摘 要：心理契約是一把雙刃劍，用得恰當(dāng)能增強(qiáng)員工的凝聚力，用得不好能讓員工與企業(yè)離心離德。員工對(duì)心理契約的變化、破壞或違背直接表現(xiàn)為員工的態(tài)度和行為，因此，在人力資源管理中建立心理契約，首先必須消除員工對(duì)心理契約的誤解信息。本文圍繞人力資源管理的新視野——心理契約概念，在介紹其對(duì)人力資源管理的突出作用與影響的基礎(chǔ)上，以人力資源管理過程中的各環(huán)節(jié)為線索表明了如何發(fā)揮心理契約的積極作用，及共建心理契約型人力資源文化的實(shí)現(xiàn)和意義。

關(guān)鍵詞：心理契約 人力資源管理 企業(yè)管理

心理契約（psychological contract）這個(gè)概念最早是在20世紀(jì)60年代由Argyria等人首先提出的，心理契約是指組織中每個(gè)成員和不同的管理者，在任何時(shí)候都存在的沒有明文規(guī)定的一整套期望，是個(gè)人對(duì)自己與組織之間承諾的回報(bào)或相互義務(wù)的信念。心理契約是一種隱含的、內(nèi)在的、不明顯的但卻客觀存在的一種心理關(guān)系，它通過對(duì)雙方心理相互責(zé)任的界定，把企業(yè)員工與企業(yè)有機(jī)地結(jié)合起來，對(duì)契約各方的行為進(jìn)行規(guī)定和約束。在企業(yè)管理的實(shí)踐中，大多數(shù)企業(yè)都是通過建立心理契約，拴心留人。20世紀(jì)80年代后，美國(guó)管理心理學(xué)專家Schein進(jìn)一步明確了心理契約的內(nèi)涵，即“個(gè)人將有所奉獻(xiàn)與組織欲望有所獲取之間，以及最早將針對(duì)個(gè)人期望收獲而有所提供的一種配合”。

一、心理契約在現(xiàn)代人力資源管理中作用突出的原因

（一）管理方式的變化：人事管理從剛性化到柔性化

人類的理性追求和非理性追求在管理實(shí)踐和理論中表現(xiàn)為“剛性管理”和“柔性管理”。

前者以生產(chǎn)為中心，本質(zhì)是理性的，后者是以人為中心，本質(zhì)上是情感的。以理性為主導(dǎo)的剛性管理是管理活動(dòng)中最基本最重要的手段，是獲得效益和效率的直接手段。但是，在組織管理活動(dòng)中，剛性管理缺乏人情味，將人置于與機(jī)器設(shè)備同樣的地位，貶低人性。柔性管理正是為了彌補(bǔ)剛性管理的不足而出現(xiàn)的。從根本上講，剛性管理與柔性管理是一致的，即通過柔性管理手段同樣達(dá)到剛性管理或甚至剛性管理達(dá)不到的目標(biāo)。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，資方占有資本與勞動(dòng)工具，因此可以支配雇員。到了知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，情況不同了，原來的強(qiáng)制與命令越來越難以奏效，權(quán)威的維系越來越難以憑借權(quán)力，勞資雙方的“契約關(guān)系”越來越變得像“盟約關(guān)系”。因此心理契約的特征更被看重：內(nèi)在重于外在，心理重于物理，身教重于言教。正是為適應(yīng)這種管理方式的改變，滿足人們的心理需求，心理契約在現(xiàn)代人力資源管理中所起到的就是柔性管理的作用，是一種凝聚的作用，是一種“無形勝有形”的作用。

（二） 心理契約的建立注重過程控制

招聘過程中要傳遞明確和清晰的企業(yè)信息，創(chuàng)建信守心理契約的基礎(chǔ)。招聘過程實(shí)際上就是招聘者代表組織與應(yīng)聘者建立心理契約的過程，因而招聘人員應(yīng)客觀地向應(yīng)聘者介紹企業(yè)文化理念和價(jià)值觀、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和使命、組織結(jié)構(gòu)和工作崗位、勞動(dòng)合同和員工責(zé)任、工作報(bào)酬及員工發(fā)展等等。與此同時(shí)，招聘人員也必須明白應(yīng)聘者的真實(shí)期望是什么，除了了解應(yīng)聘者的專業(yè)技能外，還必須了解他們的應(yīng)聘動(dòng)機(jī)和信心、興趣和工作熱情，使得組織目標(biāo)和潛在員工的目標(biāo)較好地結(jié)合起來。

二、心理契約的兌現(xiàn)具有積極影響

對(duì)不同類型的員工締結(jié)不同的心理契約

不同類型的員工對(duì)組織的期望及能為組織所承諾的責(zé)任不同，而組織對(duì)不同類型員工所預(yù)期的貢獻(xiàn)和愿意提供的報(bào)償也不相同，因而員工與組織間的心理契約應(yīng)隨之不盡相同。我們可以把員工對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略價(jià)值和其技能的專用性把員工分以下三類。

（1）核心型員工。對(duì)于核心型員工，應(yīng)與之締結(jié)家庭式的心理契約，他們是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的基石，是組織變革、技術(shù)創(chuàng)新、市場(chǎng)拓展以及價(jià)值創(chuàng)造的組織者和實(shí)現(xiàn)者，給企業(yè)所帶來的戰(zhàn)略性收益遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出雇用和培訓(xùn)他們的管理成本，一旦這些員工流失，人力資源的重置成本會(huì)很高，對(duì)企業(yè)的傷害也非常大。對(duì)此類人員應(yīng)實(shí)施基于組織承諾的人力資源管理，進(jìn)行內(nèi)部開發(fā)和培養(yǎng)，建立長(zhǎng)期的勞動(dòng)關(guān)系。

（2）通用型員工。對(duì)于通用型員工，企業(yè)應(yīng)與之締結(jié)利益共生式的心理契約，如大多數(shù)企業(yè)的財(cái)務(wù)人員、銷售人員、質(zhì)檢人員和生產(chǎn)人員，企業(yè)依賴他們來占領(lǐng)陣地和大規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，但由于他們所具備知識(shí)和技能對(duì)企業(yè)專用性不高，不能為企業(yè)提供差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

（3）輔助型員工。對(duì)于輔助型員工，應(yīng)與之締結(jié)交易式的心理契約。如門衛(wèi)、清潔工人、鐘點(diǎn)工等，他們擁有普通的知識(shí)和技能，容易在勞動(dòng)力市場(chǎng)上獲得，通常對(duì)短期報(bào)酬及時(shí)效性要求較高。對(duì)此類員工應(yīng)實(shí)施基于遵從的人力資源管理，強(qiáng)調(diào)責(zé)任明確、服從指揮、節(jié)約成本、圓滿完成各項(xiàng)臨時(shí)任務(wù)，多采用計(jì)件工資或小時(shí)工資來激勵(lì)。當(dāng)然，對(duì)于這類員工中的一些學(xué)習(xí)能力強(qiáng)、績(jī)效水平和組織認(rèn)同感高的優(yōu)秀分子，可以嘗試化若干個(gè)短期合同為長(zhǎng)期合同，建立較長(zhǎng)期的勞動(dòng)關(guān)系。

三、發(fā)揮心理契約在人力資源管理中的作用

組織是員工的活動(dòng)藍(lán)圖，但是如果沒有合適的員工來提供特定的活動(dòng)，這種藍(lán)圖起不了任何作用。因此，組織的第一個(gè)、也許是最主要的一個(gè)問題就是人的問題，就是如何去招聘員工，怎么按照組織需求去培訓(xùn)員工，怎么對(duì)員工加以激勵(lì)來誘導(dǎo)組織期望的行為績(jī)效等一系列活動(dòng)。

（一）在招聘過程中傳遞真實(shí)信息以構(gòu)建牢固的心理契約

招聘過程是員工與企業(yè)的初次接觸，也是構(gòu)建心理契約的重要過程。企業(yè)如果不實(shí)事求是地向應(yīng)聘者介紹本企業(yè)的相關(guān)情況，就會(huì)使應(yīng)聘者對(duì)企業(yè)和職位產(chǎn)生不切實(shí)際的幻想。當(dāng)應(yīng)聘者成為正式員工對(duì)企業(yè)情況有所了解后，就會(huì)感知到心理契約與現(xiàn)實(shí)的不一致，產(chǎn)生心理落差，嚴(yán)重時(shí)就會(huì)導(dǎo)致破壞契約。那么，真實(shí)地向應(yīng)聘者提供有關(guān)信息就成為構(gòu)建牢固心理契約的基礎(chǔ)。招聘人員應(yīng)向應(yīng)聘者客觀介紹組織發(fā)展現(xiàn)狀、勞務(wù)合同的主要內(nèi)容、員工的職位和職責(zé)等，讓員工對(duì)企業(yè)和所要從事的工作形成一個(gè)比較準(zhǔn)確的估價(jià)，降低期望與現(xiàn)實(shí)的沖擊，從而提高工作忠誠(chéng)度，降低主動(dòng)離職意愿。

（二）在工作調(diào)整階段修正和維護(hù)

心理契約預(yù)防危機(jī)的產(chǎn)生。當(dāng)員工處于進(jìn)入企業(yè)和達(dá)到正常工作狀態(tài)之間的調(diào)整過程中，開始進(jìn)入企業(yè)時(shí)的興奮、幻想、熱情都會(huì)慢慢淡化，此時(shí)員工會(huì)對(duì)與企業(yè)之間的心理契約進(jìn)行一個(gè)新的認(rèn)識(shí)和評(píng)估。面對(duì)這樣一個(gè)慣常的適應(yīng)過程和心理契約的危機(jī)，企業(yè)是應(yīng)該有所準(zhǔn)備的。企業(yè)可以讓一個(gè)與新員工職位有關(guān)的中間層員工參加面試小組，由他和新員工通過談判、協(xié)商形成更為具體的心理契約。有這樣一位對(duì)新員工負(fù)責(zé)的中間層員工的加入，可以及時(shí)修正和維護(hù)心理契約，使形成的心理契約更加明確合理，從而縮短員工的適應(yīng)階段，使其盡快進(jìn)入正常的工作狀態(tài)。

（三）建立培訓(xùn)與開發(fā)體系來發(fā)展心理企業(yè)內(nèi)容

由于現(xiàn)代企業(yè)面臨著一個(gè)環(huán)境變革的時(shí)代，經(jīng)濟(jì)全球化、網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)帶來的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化、虛擬企業(yè)、戰(zhàn)略兼并重組等組織變革，使得員工與企業(yè)傳統(tǒng)締結(jié)的長(zhǎng)期固定的忠誠(chéng)和努力工作可換取回報(bào)的模式正逐漸被以職業(yè)適應(yīng)力為核心的新型工作模式所取代。那么，在工作調(diào)整階段以及正式工作階段，企業(yè)都應(yīng)加強(qiáng)員工技能培訓(xùn)，開發(fā)人力資源，這是發(fā)展企業(yè)和員工雙贏的心理契約的關(guān)鍵。

（四）建立有效的激勵(lì)機(jī)制作為實(shí)現(xiàn)心理契約的保障

企業(yè)建立激勵(lì)機(jī)制時(shí)，如果對(duì)員工的需要、目標(biāo)、興趣、職業(yè)生涯期望、工作價(jià)值觀等無動(dòng)于衷，眼光僅僅停留于員工個(gè)人激勵(lì)方面，或者說僅僅注視企業(yè)的條件和習(xí)慣做法，自然無法取得恰當(dāng)?shù)募?lì)效果。在激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)成上，企業(yè)應(yīng)多設(shè)計(jì)滿足心理較高層次需求的方法，如：提倡以人為本的企業(yè)文化，營(yíng)造尊重人才的良好氛圍；提倡參與式管理，滿足員工心理上被認(rèn)可信任的需要；設(shè)計(jì)員工持股或股票期權(quán)的激勵(lì)方式，把員工自身利益與企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益結(jié)合起來，提高忠誠(chéng)度，降低離職意愿；考慮實(shí)行自助餐福利計(jì)劃，滿足不同員工不同工作階段不同層次的需要等。

（五）共建企業(yè)心理契約型的人力資源文化

共建企業(yè)的“心理契約”的實(shí)現(xiàn)，在于建設(shè)以人的能力為本的企業(yè)人力資源文化。文化作為一個(gè)環(huán)境中人的“共同的心理程序”，健康向上的企業(yè)人力資源文化能在企業(yè)中創(chuàng)設(shè)出一種奮發(fā)、進(jìn)取、和諧、平等的企業(yè)氛圍和企業(yè)精神，為全體員工塑造強(qiáng)大的精神支柱，形成堅(jiān)不可摧的生命共同體。以人的能力為本的現(xiàn)代企業(yè)人力資源文化，指的是現(xiàn)代企業(yè)的文化價(jià)值觀應(yīng)建立在注重人的能力充分發(fā)揮這一基石之上，企業(yè)的一切經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)都圍繞如何正確發(fā)揮人的能力旋轉(zhuǎn)。這里的能力，特指有益于企業(yè)人的合理生存發(fā)展、社會(huì)職業(yè)活動(dòng)和社會(huì)發(fā)展的能力，其精神實(shí)質(zhì)在于倡導(dǎo)企業(yè)員工通過充分正確發(fā)揮其能力，為企業(yè)多做貢獻(xiàn)，實(shí)現(xiàn)個(gè)人的社會(huì)價(jià)值。