摘 要：企業(yè)生命周期理論指出，企業(yè)的管理工作在其生命周期的各個(gè)不同階段中有不同的特點(diǎn)。招聘工作作為企業(yè)管理工作的一個(gè)組成部分，在其不同的階段，工作重點(diǎn)也應(yīng)該各有不同。這里對(duì)企業(yè)生命周期中各階段的特點(diǎn)進(jìn)行了研究，提出了各階段招聘工作面臨的挑戰(zhàn)和對(duì)策。本文分為兩個(gè)部分。第一部分考察了企業(yè)生命周期中各階段的特點(diǎn)和這些特點(diǎn)對(duì)人力資源管理的影響。第二部分提出了企業(yè)生命周期各階段招聘工作所面臨的挑戰(zhàn)和解決的對(duì)策。

關(guān)鍵詞：企業(yè)生命周期 招聘 人力資源管理

當(dāng)前企業(yè)在從事招聘工作時(shí)有非常多的困惑，比如說(shuō)常見(jiàn)的就有下面這些問(wèn)題：內(nèi)部招聘和外部招聘到底哪種更適合自己的企業(yè)？招聘員工的時(shí)候是應(yīng)該更看重應(yīng)聘者現(xiàn)在的能力還是他以后的潛力？ 我們認(rèn)為，這些問(wèn)題必須結(jié)合每個(gè)企業(yè)不同的具體的情況去回答。按照組織發(fā)展（OD Organizational Development）和組織生命周期概念，不同階段的企業(yè)的管理，有不同的要求和特點(diǎn)。針對(duì)企業(yè)各階段不同的特點(diǎn)，以上的問(wèn)題有不同的答案。

一、企業(yè)的各生命周期對(duì)人力資源管理的影響

組織發(fā)展（OD Organizational Development）及其管理問(wèn)題一直是國(guó)內(nèi)外管理學(xué)家、經(jīng)濟(jì)學(xué)家們研究的重要課題。早在20世紀(jì)80年代初（以下均指20世紀(jì)），坎培里（Kimberly，1981）、理查德（Richard，1983）等人就提出了組織生命周期概念[1-2]，陳佳貴在20世紀(jì)80年代末將企業(yè)的生命周期劃分為孕育期、求生存期、高速發(fā)展期、成熟期、衰退期和蛻變期[3]；這些研究對(duì)指導(dǎo)組織的變革，預(yù)見(jiàn)企業(yè)發(fā)展的未來(lái)有著積極的意義。

（一）孕育期人力資源管理的一般特征

企業(yè)在孕育期的行為導(dǎo)向分別受到技術(shù)、產(chǎn)品和市場(chǎng)需求的制約，其推銷(xiāo)對(duì)象既不是消費(fèi)者，也不是客戶(hù)，而是尋求中的事業(yè)合作伙伴。從嚴(yán)格意義上來(lái)說(shuō)，還不存在企業(yè)層次上的人力資源管理工作，所有的人力資源管理工作都是圍繞創(chuàng)業(yè)者個(gè)人的能力與素質(zhì)來(lái)展開(kāi)的。但這又是企業(yè)人力資源管理與開(kāi)發(fā)工作的起點(diǎn)，它不但決定了孕育期的長(zhǎng)短與成敗，而且還制約著未來(lái)人力資源管理與開(kāi)發(fā)的模式。

（二）初創(chuàng)期人力資源管理的一般特征

進(jìn)入創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者將面臨著一系列的新問(wèn)題：首先為了順利地完成技術(shù)的商品化過(guò)程，初創(chuàng)期企業(yè)需要建立一支全面的科研開(kāi)發(fā)人員隊(duì)伍以及與一批與之匹配的生產(chǎn)人員，進(jìn)行不同程度上的分工協(xié)作與系統(tǒng)整合，因此，企業(yè)從一開(kāi)始就受到強(qiáng)烈的外部人力資源條件的制約。其次，初創(chuàng)期是企業(yè)的高投入期，為了解決初創(chuàng)期的現(xiàn)金陷阱，需要一是加快產(chǎn)出過(guò)程，加強(qiáng)產(chǎn)品銷(xiāo)售工作，增加現(xiàn)金收入。所以，初創(chuàng)期的企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)工作和營(yíng)銷(xiāo)人員的地位會(huì)快速上升。企業(yè)初創(chuàng)期企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)未普遍開(kāi)展，與此同時(shí)開(kāi)始需要從外部引入職業(yè)經(jīng)理人員以處理繁瑣復(fù)雜的行政事務(wù)。

（三）成長(zhǎng)期人力資源管理的一般特征

邁入成長(zhǎng)期，企業(yè)規(guī)模、員工隊(duì)伍也在迅速擴(kuò)大，從而出現(xiàn)授權(quán)與控制等管理層次上的要求和某些管理方面的特有現(xiàn)象[4]。第一，創(chuàng)業(yè)者作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者社會(huì)地位得到確立。第二，企業(yè)內(nèi)部的分工開(kāi)始細(xì)化，組織結(jié)構(gòu)正式化的要求越來(lái)越強(qiáng)烈。第三，員工隊(duì)伍開(kāi)始出現(xiàn)分化的跡象。一方面，技術(shù)人員與營(yíng)銷(xiāo)人員隊(duì)伍開(kāi)始各成體系；另一方面，由于業(yè)務(wù)的擴(kuò)展會(huì)引進(jìn)了大量的科研、管理與營(yíng)銷(xiāo)人才，使得員工隊(duì)伍出現(xiàn)新老之分。第四，由于企業(yè)的發(fā)展，人員需求迅速增加，從而出現(xiàn)大量的職位空缺。第五，人員的大量流動(dòng)使得企業(yè)的人力資源管理首先從形式上健全起來(lái)，逐步形成一套標(biāo)準(zhǔn)的關(guān)于員工招聘、錄用、培訓(xùn)、分配、考核、薪酬直至離退的詳細(xì)操作規(guī)范。培訓(xùn)工作得到前所未有的重視，并開(kāi)始建立內(nèi)部的培訓(xùn)系統(tǒng)。

（四） 高原平臺(tái)期人力資源管理的一般特征

隨著競(jìng)爭(zhēng)者的加入，企業(yè)的產(chǎn)品不再具有完全的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，產(chǎn)品銷(xiāo)售量增長(zhǎng)的速度明顯放慢，高原平臺(tái)期企業(yè)的業(yè)績(jī)波動(dòng)和投資陷阱現(xiàn)象，使得企業(yè)內(nèi)部從上到下都會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)烈的情緒波動(dòng)：一方面企業(yè)內(nèi)部沖突激增。由于內(nèi)部分工的出現(xiàn)，產(chǎn)生了局部的利益，復(fù)雜的內(nèi)部斗爭(zhēng)，使有能力想做事的人往往受到排擠而離去，人員的大量流進(jìn)與流出構(gòu)成了企業(yè)高原平臺(tái)期的一大特色。另一方面企業(yè)內(nèi)的各種矛盾開(kāi)始全面出現(xiàn)，為了擺脫這一狀況，領(lǐng)導(dǎo)者不得不開(kāi)始踐踏他一手創(chuàng)建的規(guī)章制度。這給企業(yè)各層級(jí)的員工帶來(lái)了示范性的效應(yīng)，從而導(dǎo)致管理失控面的擴(kuò)大和程度的加深。因此，企業(yè)在高原平臺(tái)期上的管理目標(biāo)就是要盡快邁出企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中的高危期。從人力資源的角度來(lái)看，一是要利用外部咨詢(xún)機(jī)構(gòu)，找出企業(yè)危機(jī)的癥結(jié)所在；二是促使領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變觀念，適時(shí)地從企業(yè)家的角色引退為“老板”的角色，從而為領(lǐng)導(dǎo)與管理方式的變革創(chuàng)造條件；三是完善企業(yè)的各項(xiàng)規(guī)章制度并嚴(yán)格執(zhí)行，特別在人才引進(jìn)、員工培訓(xùn)和激勵(lì)制度等方面進(jìn)行創(chuàng)造性的工作。

（五）成熟期人力資源管理的一般特征

成熟期是企業(yè)成長(zhǎng)的目標(biāo)階段，企業(yè)的成長(zhǎng)擺脫了產(chǎn)品生命周期的束縛和創(chuàng)業(yè)者個(gè)人因素的束縛。隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和管理者的選擇、任命與解聘將構(gòu)成一種制度性的挑戰(zhàn)，讓最有能力的人擁有控制企業(yè)的權(quán)力，成為企業(yè)長(zhǎng)期生存與發(fā)展的首要問(wèn)題。處于成熟期的企業(yè)必然要求按照企業(yè)的基本特征來(lái)進(jìn)行人力資源的管理與開(kāi)發(fā)。如：根據(jù)企業(yè)現(xiàn)時(shí)的特征、條件與手段，適時(shí)進(jìn)行企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的扁平化和柔性化變革；努力使企業(yè)、員工盡快向?qū)W習(xí)型組織和學(xué)習(xí)型員工轉(zhuǎn)變；適時(shí)調(diào)整員工的考核辦法與考核標(biāo)準(zhǔn)，改進(jìn)員工薪酬與激勵(lì)手段等。因此，成熟期企業(yè)人力資源管理重點(diǎn)應(yīng)該是充分調(diào)動(dòng)企業(yè)全體員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工的潛力得到最大限度的發(fā)揮。

二、企業(yè)各階段招聘工作所面臨的挑戰(zhàn)和解決的對(duì)策

（一）孕育期招聘工作所面臨的挑戰(zhàn)及解決對(duì)策

孕育期的企業(yè)招聘工作的重心是尋找與創(chuàng)業(yè)者志同道合的伙伴。在本階段，企業(yè)的招聘程序、招聘決策和測(cè)評(píng)手段都不需要弄得很復(fù)雜。因?yàn)槠髽I(yè)尚未成型，要想做得非常正規(guī)不現(xiàn)實(shí)也沒(méi)有必要。本階段比較好的招聘方式是創(chuàng)業(yè)者通過(guò)自己的人脈關(guān)系或者朋友舉薦的方式去尋找他開(kāi)創(chuàng)事業(yè)的伙伴。因?yàn)橥ㄟ^(guò)這樣的方式找到人相互比較熟悉，彼此的觀念和價(jià)值觀的融合比較容易。這樣有利于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定和長(zhǎng)期的合作。

（二）初創(chuàng)期招聘工作所面臨的挑戰(zhàn)及解決對(duì)策

初創(chuàng)期企業(yè)以產(chǎn)品為導(dǎo)向，所以技術(shù)人員和營(yíng)銷(xiāo)人員的地位非常重要。發(fā)展受到強(qiáng)烈的外部人力資源條件的制約，內(nèi)部的培訓(xùn)未普遍開(kāi)展，開(kāi)始需要從外部引入職業(yè)經(jīng)理人員以處理繁瑣復(fù)雜的行政事務(wù)。在初創(chuàng)期企業(yè)的招聘工作應(yīng)注意幾個(gè)方面。一是企業(yè)老板必須重視人才的招聘工作。二是由于企業(yè)沒(méi)有能力開(kāi)展大規(guī)模的內(nèi)部培訓(xùn)，所以在確定聘用標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候應(yīng)該是為崗位招聘，看重應(yīng)聘者已具備的知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)。三是由于本階段企業(yè)招聘的重點(diǎn)是營(yíng)銷(xiāo)人員、技術(shù)人員和具備相當(dāng)知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)的職業(yè)人員。這些都是一些通用性比較強(qiáng)的人力資源。所以在招聘渠道方面選擇應(yīng)該選擇在成熟的媒體和人才市場(chǎng)上發(fā)布招聘信息。同時(shí)鼓勵(lì)內(nèi)部員工推薦。四是在測(cè)評(píng)手段上不同的人員注意選用不同的方法。

（三）成長(zhǎng)期招聘工作所面臨的挑戰(zhàn)及解決對(duì)策

成長(zhǎng)期企業(yè)組織結(jié)構(gòu)正式化的要求和人員的大量流動(dòng)使得企業(yè)需要建立一套完整的招聘流程和決策程序。在資金制約在成長(zhǎng)期則轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y源制約后，要特別重視高層次人才的引進(jìn)工作。在成長(zhǎng)期企業(yè)的招聘工作應(yīng)從以下幾個(gè)方面著手。一是根據(jù)成長(zhǎng)期企業(yè)的特點(diǎn)制訂一個(gè)招聘流程和決策程序。在這里我們提出一個(gè)“三位一體”的招聘決策模型。所謂的三維立體模式是指由決策層、人力資源管理部門(mén)、一線經(jīng)理科學(xué)地分工負(fù)責(zé)招聘的各項(xiàng)工作，并進(jìn)行相應(yīng)的協(xié)作。總的來(lái)說(shuō)，決策層負(fù)責(zé)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃（同時(shí)人力資源部門(mén)和一線經(jīng)理要給予協(xié)作）和支持人力資源部門(mén)、一線經(jīng)理開(kāi)展招聘工作；人力資源管理部門(mén)負(fù)責(zé)崗位分析、崗位評(píng)價(jià)等招聘前的準(zhǔn)備工作，并協(xié)助一線經(jīng)理做好選拔環(huán)節(jié)這一招聘工作核心業(yè)務(wù)和協(xié)助決策層做好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃；一線經(jīng)理負(fù)責(zé)在人力資源管理的核心業(yè)務(wù)中把持關(guān)鍵環(huán)節(jié)，并協(xié)助人力資源部門(mén)做好崗位分析和崗位評(píng)價(jià)等基礎(chǔ)工作，以及協(xié)助決策層做好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。

（四）高原平臺(tái)期招聘工作所面臨的挑戰(zhàn)及解決對(duì)策

高原平臺(tái)期企業(yè)的主要問(wèn)題是內(nèi)部管理矛盾叢生，所以要求本階段的招聘工作的機(jī)制應(yīng)有助于解決企業(yè)的內(nèi)部危機(jī)。針對(duì)上述的特點(diǎn)，我們認(rèn)為在高原平臺(tái)期企業(yè)的招聘工作應(yīng)從以下幾個(gè)方面著手。第一在高原平臺(tái)期前期可以將部分招聘工作外包，在合適的時(shí)機(jī)將招聘工作外包以集中精力來(lái)解決企業(yè)目前的主要問(wèn)題。同時(shí)外包還有一個(gè)額外的好處就是，招聘工作由相對(duì)獨(dú)立的第三方機(jī)構(gòu)完成，可以減少公司內(nèi)部的矛盾和斗爭(zhēng)。第二在高原平臺(tái)期后期可以考慮在外部咨詢(xún)機(jī)構(gòu)的幫助下重塑企業(yè)的招聘流程和決策機(jī)制。由于一般來(lái)說(shuō)企業(yè)不宜長(zhǎng)時(shí)間將招聘工作全部外包，所以在高原平臺(tái)期后期應(yīng)著重完善企業(yè)招聘制度?？紤]到在高原平臺(tái)期后期企業(yè)內(nèi)部的矛盾沖突尚未完全解決，所以可以在這個(gè)階段可以引入外部咨詢(xún)機(jī)構(gòu)幫助建立招聘制度。

（五）成熟期招聘工作所面臨的挑戰(zhàn)及解決對(duì)策

成熟期的企業(yè)已經(jīng)具備自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，本階段各項(xiàng)管理工作的中心就是維持并發(fā)展企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，招聘工作也不例外。具體的說(shuō)可以從以下幾個(gè)方面著手。第一是將招聘工作納入企業(yè)知識(shí)管理的體系中。企業(yè)想要維持并發(fā)展自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力需要持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新。招聘工作必須是企業(yè)知識(shí)管理的體系中的一環(huán)，從制度上保證企業(yè)續(xù)不斷的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新。第二將招聘工作與企業(yè)公關(guān)結(jié)合。處于成熟期的企業(yè)應(yīng)該在招聘的全過(guò)程中展示實(shí)力、展現(xiàn)形象、展露氣質(zhì)、打造“賣(mài)點(diǎn)”。第三將招聘與企業(yè)的危機(jī)管理結(jié)合。雖然處于成熟期的企業(yè)已經(jīng)形成了一套完整的制度，擁有了自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，但是這并不意味著成熟企業(yè)就一定不會(huì)碰到危機(jī)。在一些情況下成熟企業(yè)仍然可能陷入危機(jī)。這些可能的情況既包括企業(yè)內(nèi)部的原因：比如說(shuō)企業(yè)自身內(nèi)部組織僵化，患了“大企業(yè)病”。又包括企業(yè)外部的原因：比如說(shuō)外部技術(shù)環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，出現(xiàn)了所謂的“破壞性創(chuàng)新”等。為了避免企業(yè)深陷危機(jī)，成熟期企業(yè)的招聘工作應(yīng)該注意以下兩個(gè)方面。一方面是將招聘工作與危機(jī)預(yù)防結(jié)合起來(lái)。具體的說(shuō)就是成熟企業(yè)在招聘高層管理人員時(shí)要注意適度的從外部招聘一些與企業(yè)風(fēng)格不是那么完全相同的人才。以防止文化上的“近親繁殖”所造成的組織僵化[5]。另外一個(gè)方面是將招聘工作與危機(jī)處理結(jié)合起來(lái)。具體的說(shuō)就是在危機(jī)發(fā)生并曼延的時(shí)候，應(yīng)盡量通過(guò)外部渠道招聘到有經(jīng)驗(yàn)的高層管理者，讓他強(qiáng)有力的推動(dòng)組織變革以應(yīng)付危機(jī)。就像原來(lái)迪斯尼找到埃士納那樣。

參考文獻(xiàn)：

[1] Kimberly J R，Miles. The Organization Life Cycle. London：Jossey-Bass Publishers，1981，1～20.

[2] Daft Richard L.Organizational Theory and Design. New York： West Publishing Company，1987.200～230.

[3] 陳佳貴，黃速建.企業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)[M].北京：經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，1997.404～423.

[4] 嚴(yán)紅.成長(zhǎng)期企業(yè)人力資源管理初探.商業(yè)研究，2003（10）：56～57

[5] 趙建偉，用技術(shù)手段打造高效招聘.活力，2004（7）：146

作者簡(jiǎn)介：龍秀紅（1982.9—），湖南安化人，湖南工業(yè)大學(xué)商學(xué)院工商管理（MBA）專(zhuān)業(yè)2010級(jí)學(xué)生，研究方向：企業(yè)管理。