摘 要：在目前的全球化企業(yè)并購的浪潮中，文化差異是跨國并購失敗的主要原因之一，而實施文化整合則是保證跨國并購成功的關鍵舉措之一。本文首先介紹了文化整合的模式，然后通過聯(lián)想并購IBM pc 業(yè)務的案例分析了中國企業(yè)并購模式的選擇問題。

關鍵詞：文化差異 文化整合 企業(yè)文化差異 聯(lián)想并購 模式選擇

一、概述

跨國并購文化整合，就是對東道國被并購企業(yè)原有的心理契約進行繼承與修改，以最大限度地減少文化差異造成的文化沖突，從而在跨國公司中形成多元性和整體性的統(tǒng)一，增加文化差異帶來的文化價值，進而增強跨國公司的全球競爭優(yōu)勢。在跨國并購中，跨國并購文化整合是跨國并購取得成功的必要條件之一。

二、跨國并購文化整合的模式

（一）跨國并購文化整合的融合模式

融合模式的一個重要特征就是在并購雙方組織間會出現(xiàn)某些文化要素的相互滲透和共享。當并購雙方企業(yè)文化都不完善，且同處于較低級的發(fā)展階段，并且沒有一方取得明顯的發(fā)展優(yōu)勢時，就適宜在新企業(yè)中推行融合型文化整合戰(zhàn)略。在這種情況下，并購雙方都希望保留相對獨立的經(jīng)營自主權，同時也愿意采納對方的某些文化要素。融合要求并購雙方都能從對方文化中獲益，但又不對任何一方的文化個性造成破壞。通過運用融合模式而新產(chǎn)生的企業(yè)文化，能更好地推動新企業(yè)的發(fā)展。

（二）跨國并購文化整合的隔離模式

當跨國并購雙方的企業(yè)文化都處于高級發(fā)展階段時，對新企業(yè)的企業(yè)文化整合就適宜采取隔離模式，即兩個公司在并購的同時仍可以比較獨立地運作。因為兩種企業(yè)文化在各自的企業(yè)中都發(fā)展較好，經(jīng)過不斷地培植與完善，都已處于成熟或比較成熟的發(fā)展階段。處于這個階段的企業(yè)文化對任何企業(yè)來說都是一筆巨大財富，更是未來發(fā)展不可或缺的核心要素。正由于處于高級階段的企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展中所處的戰(zhàn)略地位，因而在對兩種相異的完善的企業(yè)文化進行整合時，無論用其中任何一種取代另一種，還是干脆在新企業(yè)中再造一種全新的企業(yè)文化，對企業(yè)原有的企業(yè)文化來一次徹底的文化革命，都是不可取的。因為并購雙方各自的企業(yè)文化在本企業(yè)都已經(jīng)根深蒂固，并取得了巨大的成功。如果這種企業(yè)文化在并購后突然被一種全新的企業(yè)文化所置換，就必然會使企業(yè)對這種異己的新鮮企業(yè)文化產(chǎn)生強烈的排斥反應，從而阻礙企業(yè)未來發(fā)展。

（三）跨國并購文化整合的同化模式

同化是指一個文化群體自愿地完全接受或采用另一個文化群體的文化并加以實踐的過程。如果并購一方公司的企業(yè)文化正處于高級的發(fā)展階段，而另一方被并購公司的企業(yè)卻處于較為低級的發(fā)展水平，在新企業(yè)的文化整合過程中，就可以運用同化模式，即將優(yōu)秀的并購公司文化在新企業(yè)中全面推廣，把被并購公司文化同化為并購公司的文化。由于新公司中的企業(yè)文化是以并購公司文化為標準，這就必然要求并購公司的企業(yè)文化必須相當成熟和成功，能夠挑起企業(yè)文化重塑的大梁。

（四）跨國并購文化整合的引進模式

當被并購企業(yè)或者通過其龐大的規(guī)模和資金勢力， 或者通過運用某種謀略在與并購方進行的控制與反控制的博弈中取勝時，并購企業(yè)的企業(yè)文化可能只處于低級階段的水平，而被并購企業(yè)雖然在經(jīng)營權和所有權上的爭奪中處于下風，但其企業(yè)文化可能已處于高級階段的水平。在這種情形下，根據(jù)利益最大化的經(jīng)濟原則，從整個企業(yè)的大局著眼，對被并購企業(yè)的優(yōu)勢資源予以充分的肯定與尊重，并虛心向被并購企業(yè)學習其成功之道。尤其是對被并購企業(yè)優(yōu)秀的企業(yè)文化資源，要予以足夠的重視，力爭把握其文化的精髓。

三、案例分析----聯(lián)想收購IBM的pc業(yè)務

中美兩國文化存在較大差異從而對企業(yè)文化也產(chǎn)生了一定影響。在個人和集體主義傾向方面，美國比中國更加推崇個人主義，更加注重個人的個性發(fā)展；在權力距離方面，美國比中國更加重視權利的均等性；在不確定性避免方面，美國人比中國人更加偏好風險。

兩家企業(yè)的企業(yè)文化也存在較大的差異。在文化深度方面，IBM的公司歷史比原聯(lián)想集團長70余年；在文化的寬容度方面，原聯(lián)想集團是一家業(yè)務以亞太區(qū)為主的公司，而IBM是一個在全球50多個國家都擁有PC管理機構的國際化大企業(yè)；在公司愿景方面，原聯(lián)想集團是要成為一家高科技的國際化公司，而IBM目前已經(jīng)是計算機行業(yè)的藍色巨人；在公司核心價值觀方面，IBM更加強調(diào)尊重公司員工，給員工提供更加完善的績效激勵體系和穩(wěn)定的工作， 而原聯(lián)想集團卻經(jīng)歷過裁員風波；在領導行為方面IBM要比原聯(lián)想集團更加民主；在員工行為方面，IBM是一家擁有強勢文化的企業(yè)，其員工對本企業(yè)的文化認同度比原聯(lián)想集團員工的文化認同度要高。

并購中文化整合模式選取的影響因素：

文化整合模式的選擇取決于并購雙方愿意吸納對方文化的程度。聯(lián)想愿意吸納IBM企業(yè)文化的程度受以下幾個因素的影響

（1）并購目標：新聯(lián)想致力于將自身打造為全球IT界的精英，這一戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)必然要求其按照新的戰(zhàn)略愿景對IBM進行全方位整合，而不是簡單地通過消亡或分離對方文化來解決問題。

（2）并購戰(zhàn)略：聯(lián)想與IBM進行的是IT業(yè)的橫向并購，它們之間具有行業(yè)的諸多共性，新聯(lián)想完全可以在繼承雙方優(yōu)秀文化的基礎上，實現(xiàn)文化的共融。此次并購是聯(lián)想集團回歸PC制造和銷售業(yè)務，實現(xiàn)國際化發(fā)展的需要。同時，IBM調(diào)整經(jīng)營范圍，集中做好信息服務業(yè)務，需要出售PC業(yè)務。所以雙方具有很大的互補性，能產(chǎn)生強大的協(xié)同效應。

（3）文化容忍度：雖然聯(lián)想以單一文化為特征，但是從最初跨出國門的戰(zhàn)略選擇，到并購過程中的決策制定，都能充分體現(xiàn)其以商業(yè)利益為中心的多元文化包容力，領導者的管理風格由柳傳志與楊元慶逐步搭建起來的聯(lián)想高層管理團隊具有獨特的特質(zhì)，他們善于學習，愿意吸收一切先進的東西去完善企業(yè)。文化強度弱勢文化對強勢文化具有依歸性。一方面，由于IBM是一家相當成熟且具有強勢文化的企業(yè)，IBM原有員工對本企業(yè)的文化認同度很高，與IBM相比，原聯(lián)想集團的文化發(fā)展還不完善，并且原聯(lián)想集團的企業(yè)文化經(jīng)過多年的發(fā)展，已經(jīng)具備了接納外來優(yōu)秀文化的寬容度，有向IBM學習優(yōu)質(zhì)文化的意愿。但另一方面，聯(lián)想的企業(yè)愿景、柳傳志的管理哲學在企業(yè)內(nèi)部備受推崇，員工對企業(yè)文化的認同度較高，不可能全盤接受IBM的企業(yè)文化。

四、聯(lián)想并購案例對中國企業(yè)海外并購中文化整合模式的啟示

（一）優(yōu)勢互補原則

充分考慮優(yōu)質(zhì)文化的兼容性、并存性和開放性，認真實踐、選擇、提煉重組企業(yè)中各種文化的合理內(nèi)容，使之成為新價值觀的組成部分，聯(lián)想在文化整合中，堅持文化輸出與文化輸入相結合的原則，使中西方的文化優(yōu)勢相融合從而形成中西結合的新聯(lián)想的全新文化。

（二）優(yōu)質(zhì)主導原則

凡優(yōu)質(zhì)文化都具有較強的滲透力、持續(xù)創(chuàng)新力和實現(xiàn)資本增殖能力，這些應該成為文化整合的主導，例如客戶至上、誠信、創(chuàng)新、更有競爭力等文化理念都是原聯(lián)想和IBM員工的共識，自然這些共識會融入到新聯(lián)想的企業(yè)文化中。

（三）動態(tài)創(chuàng)新原則

企業(yè)是不斷發(fā)展的，企業(yè)的價值觀、行為規(guī)范、管理制度也要不斷發(fā)展，在保持核心價值觀不變的情況下，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標的變化對企業(yè)文化進行調(diào)整是必要的。聯(lián)想并購過程中，就根據(jù)不同時期的條件而選擇不同的文化整合模式。

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