每一種新興技術(shù)的崛起都幾無(wú)例外地推動(dòng)了經(jīng)營(yíng)管理上的進(jìn)步和變革，當(dāng)下的互聯(lián)網(wǎng)和社會(huì)化計(jì)算浪潮勢(shì)必也會(huì)促成組織管理上的巨大變革，這也正是技術(shù)進(jìn)步之于商業(yè)和社會(huì)發(fā)展的真正意義之所在。

兩個(gè)主要的變革的方向已經(jīng)足夠明晰：

其一，培育人性化和富有創(chuàng)造力的組織。自1924年瑪麗·福列特倡導(dǎo)員工參與的“共同管理”以來(lái)，已經(jīng)有不少思想家和管理者在打造以人為本的組織這個(gè)課題上從不同的角度做出了探索，但是，它一直未能超越以效率為核心的科層制成為主導(dǎo)的管理理念?，F(xiàn)在，互聯(lián)網(wǎng)天然具備的開(kāi)放、透明、向個(gè)體賦權(quán)等特征正在為人本理念提供新的、決定性的助力，時(shí)隔百年之后，福列特所倡導(dǎo)的理想組織正在越來(lái)越多地涌現(xiàn)。

其二，市場(chǎng)再次變成對(duì)話?；ヂ?lián)網(wǎng)特有的民主精神正在讓營(yíng)銷(xiāo)回歸其應(yīng)有之義：一個(gè)透明和互動(dòng)的價(jià)值交換過(guò)程；同時(shí)，營(yíng)銷(xiāo)者也有了更好地分析和理解消費(fèi)者，更好地與消費(fèi)者互動(dòng)的技術(shù)和工具。與過(guò)去基于信息不對(duì)稱(chēng)的“簡(jiǎn)單而美好”的傳統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)相比，營(yíng)銷(xiāo)開(kāi)始變得更聰明、更有意義。

現(xiàn)在，比任何時(shí)候都重要的是，我們必須采取措施使組織適應(yīng)未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)。質(zhì)疑你的假設(shè)、放棄你的自負(fù)、反思你的法則、放遠(yuǎn)你的目光，并且激發(fā)其他人也這么做。

理念（ideology）這個(gè)詞或許在你的公司沒(méi)有得到過(guò)太多關(guān)注。在你們公司內(nèi)部網(wǎng)站上搜索一下，我敢打賭，你不會(huì)找到任何關(guān)于理念的東西。問(wèn)題就在于此！作為管理者，正是我們的教條信念，阻礙了我們管理的組織朝著更加靈活、更具創(chuàng)新力、更鼓舞人心和更加崇高的方向發(fā)展——管理理念限制了我們。

人類(lèi)歷史是一部理念相沖突的編年史：多神論與一神論、唯物主義與唯心主義、重商主義和自由貿(mào)易、集權(quán)主義和民主主義、社群主義和個(gè)人主義。有時(shí)候，一種理念打敗了它的對(duì)手，通常是因?yàn)樗〉昧溯^好的社會(huì)效應(yīng)。比如，大部分經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為，自由貿(mào)易比自給自足更能促進(jìn)經(jīng)濟(jì)繁榮，并且這種論斷有豐富的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)支撐。還有一些爭(zhēng)論卻從未塵埃落定，一方面可能是因?yàn)檫@些爭(zhēng)論過(guò)于哲學(xué)化（因此，必須證明某種意見(jiàn)和其他意見(jiàn)相比，具有什么特殊功用），也有可能是因?yàn)槟撤N對(duì)立的理念起到了補(bǔ)充作用，二者并不是完全對(duì)立。例如，在基督教理念中，仁慈和公平的觀點(diǎn)相互對(duì)立而又互為補(bǔ)充。任何一種理念都不能單獨(dú)存在。沒(méi)有仁慈的公平是復(fù)仇；沒(méi)有公平的仁慈是放縱。我認(rèn)為，我們所有人都希望我們所生活的社會(huì)有多種理念相互競(jìng)爭(zhēng)。十九世紀(jì)英國(guó)牧師查理.西緬（Charles Simeon）談到公平和仁慈時(shí)說(shuō)：“真理不在中間，也不在某一端；它同時(shí)存在于兩端?！?/p>

說(shuō)回管理理念，我們需要解決三個(gè)重要問(wèn)題。首先，什么是管理理念，它的核心含義是什么？其次，管理理念的對(duì)手是什么，管理中的“陰”和“陽(yáng)”分別是什么？第三，我們創(chuàng)建組織的時(shí)候，如何做到陰之勝利不以陽(yáng)為代價(jià)，即，有真正有意義的對(duì)抗，而不是敷衍了事或一邊倒？

管理的理念

迄今為止，在大部分語(yǔ)種的字典里，“管理”的首要同義詞是“控制”。管理和控制緊密結(jié)合是工業(yè)革命的產(chǎn)物。工程師和會(huì)計(jì)師是效率的改革家。對(duì)他們來(lái)說(shuō)，浪費(fèi)非常討厭，因此，他們采用勞動(dòng)分工、標(biāo)準(zhǔn)化、工作流程優(yōu)化、績(jī)效監(jiān)控和效能提升計(jì)劃對(duì)付浪費(fèi)行為，這些都是實(shí)現(xiàn)控制的武器。在抗擊效率低下的過(guò)程中，管理者是強(qiáng)制執(zhí)行者。他們的職責(zé)就是確保規(guī)則得到遵守、差異降到最低、任務(wù)指標(biāo)完成、懲罰偷懶的人。今天依然如此。員工生產(chǎn)產(chǎn)品、提供服務(wù)；管理者負(fù)責(zé)控制員工。

當(dāng)然，我們可以從更大的角度看一下管理。從宏觀上來(lái)說(shuō)，管理是一門(mén)有關(guān)人類(lèi)成就的技術(shù)。管理包含一些工具和方法，為了實(shí)現(xiàn)高效生產(chǎn)，我們利用這些工具和方法調(diào)動(dòng)、管理資源。作為一個(gè)物種，人類(lèi)的管理能力——協(xié)調(diào)、分配、評(píng)估、激勵(lì)等，為其所能取得的成就設(shè)立了界限。這使得管理成為人類(lèi)最重要的“社會(huì)技術(shù)”。不過(guò)，現(xiàn)實(shí)中，管理是更為平凡的東西，它的核心只是使工作程序化。

如果你的車(chē)庫(kù)里有一兩輛汽車(chē)，你的房子里堆滿了科技創(chuàng)造的奇跡，你的衣柜里裝滿了世界各地制造的衣服，那么，你得好好感謝發(fā)明高效、批量生產(chǎn)的人。如果人類(lèi)在科技上取得的成就沒(méi)有與管理科學(xué)上取得的驚人成就結(jié)合起來(lái)，它對(duì)人類(lèi)生活品質(zhì)的作用就不會(huì)那么大了。在過(guò)去的100年，很多管理創(chuàng)新致力于使人變得盡可能像機(jī)器般可靠，而完成這項(xiàng)挑戰(zhàn)需要新的、系統(tǒng)的管理方法。這種方法就叫做層級(jí)（bureaucracy）。20世紀(jì)早期德國(guó)的偉大社會(huì)學(xué)家馬克斯.韋伯，大力頌揚(yáng)了層級(jí)制這種徹底的新型公司管理模式。

從純粹的技術(shù)角度而言，層級(jí)制能夠?qū)崿F(xiàn)最大的效率。從這種意義上來(lái)說(shuō)，層級(jí)制是人類(lèi)所知的對(duì)其自身進(jìn)行必要控制的最合理方法。就其精確性、穩(wěn)定性、紀(jì)律的嚴(yán)密性和可靠性而言，層級(jí)制比其他任何模式都準(zhǔn)確。因此，對(duì)于組織的領(lǐng)導(dǎo)者和相關(guān)執(zhí)行者而言，有把握估算結(jié)果變成一種可能。

在這段簡(jiǎn)短的話中，韋伯總結(jié)出了管理的理念——控制主義；100年后，它仍是幾乎所有大規(guī)模人類(lèi)組織的哲學(xué)基礎(chǔ)。

注意韋伯所贊美的層級(jí)制的優(yōu)點(diǎn)：精確、穩(wěn)定、紀(jì)律和可靠性。毫無(wú)疑問(wèn)，這些都是美好的東西，但是在今天的大部分行業(yè)，它們只不過(guò)是賭桌上的賭注。它們是對(duì)等競(jìng)爭(zhēng)的前提條件，但不足以成為真正的優(yōu)勢(shì)。今天，我們的組織面臨著新的挑戰(zhàn)：社會(huì)快速變化、競(jìng)爭(zhēng)加劇、知識(shí)商品化和社會(huì)責(zé)任需求增加。這些挑戰(zhàn)迫在眉睫，不是靠控制就可以解決的。我們需要飽含熱情、具有創(chuàng)新精神和適應(yīng)力強(qiáng)的組織。問(wèn)題是，這些特征的強(qiáng)度和層級(jí)控制成反比關(guān)系。

奇怪的是，人類(lèi)的眾多品質(zhì)，我們的組織都缺乏。人類(lèi)有很強(qiáng)的適應(yīng)力，而且獨(dú)具創(chuàng)意。對(duì)于每天互聯(lián)網(wǎng)上的大量創(chuàng)意，我都感到驚奇。人類(lèi)生來(lái)就要?jiǎng)?chuàng)造，無(wú)法阻擋。我們所需要的，僅僅是正確的工具和其他創(chuàng)新者的一絲鼓勵(lì)。我們對(duì)別人充滿了興趣——真人秀節(jié)目受到普遍歡迎，就是因?yàn)槿绱?；我們非常享受一邊在室外咖啡館品嘗著拿鐵咖啡，一邊看著跌倒的行人，也是因?yàn)槿绱?。你、我，還有隔壁房間的人，我們都有故事可以講，這些故事能給人娛樂(lè)、給人啟發(fā)、給人激勵(lì)。那么，我們的組織為什么會(huì)不如我們具有適應(yīng)力、具有創(chuàng)意、具有啟發(fā)性呢？因?yàn)榻M織被一種不人性的理念綁架了。

韋伯對(duì)層級(jí)制大溢贊美之詞，但是，層級(jí)制也會(huì)使人喪失人性，韋伯對(duì)此很警惕。

韋伯意識(shí)到，在程序化的工作中，人也有可能變得程序化。這確實(shí)不可避免，因?yàn)閷蛹?jí)制的目的就是剔除人為因素，將人變成有血有肉的機(jī)器。不難相信，100年之后，我們會(huì)比早期的管理先鋒更加進(jìn)步。畢竟，我們現(xiàn)在不稱(chēng)呼下屬為“員工”，而稱(chēng)他們?yōu)椤巴椤保╝ssociates）和“團(tuán)隊(duì)成員”（team members）。作為領(lǐng)導(dǎo)者，我們告訴自己，我們確實(shí)很在意工作和生活的平衡，我們很在意個(gè)人的成長(zhǎng)、多樣化、指導(dǎo)意見(jiàn)、授權(quán)許可、透明度，以及幾十個(gè)與人性化相關(guān)的問(wèn)題。但事實(shí)還是沒(méi)有改變：世界上近80%的員工對(duì)他們的工作不夠投入。他們每天出現(xiàn)在工作崗位上，但是將大部分人性留在了家里。

這并不意味著我們沒(méi)有試圖讓我們的組織更加人性化。52年前，麻省理工大學(xué)的道格拉斯.麥格雷戈教授出版了里程碑式的書(shū)籍《企業(yè)的人性面》，其中闡述了“X理論”和“Y理論”的區(qū)別。

“X理論”認(rèn)為，員工懶惰無(wú)比、缺乏管教。他們只有受到上級(jí)人員監(jiān)管、得到金錢(qián)等外部獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰威脅時(shí)，才會(huì)勤勞工作。在一個(gè)“X理論”組織中，控制來(lái)源于外部，而非內(nèi)部?！癥理論”則認(rèn)為員工本身具有自我激勵(lì)能力。他們非?？释麑⒐ぷ髯龊?，如果得到機(jī)會(huì)，他們也非常樂(lè)意這么做。根據(jù)這種理論，激勵(lì)來(lái)自于自我成就感，而不是大棒加胡蘿卜。在一個(gè)高度信任的組織中，員工也會(huì)表現(xiàn)出高度的自我控制。

今天，大部分“積極的”管理實(shí)踐都根植于“Y理論”。不過(guò)，令人傷心的是，這些用意良好的政策未能成功地使我們的組織去官僚化。很難相信，我們的組織在本質(zhì)上仍然屬于“X理論”型。雖然聽(tīng)到過(guò)太多關(guān)于“Y理論”的美好，比如授權(quán)許可、積極投入、努力參與、信任和開(kāi)明，但實(shí)際上，我們的組織在理念上仍然很不均衡?？刂频慕虠l統(tǒng)治了一切。如果你對(duì)此有所懷疑，問(wèn)問(wèn)你自己：和10年或20年前相比，你的組織是不是不再像以前那樣按規(guī)矩辦事了？一線員工是否覺(jué)得他們受到的管制變松了？他們的自由是否減少了？小齒輪是否不再沉迷于變成大齒輪？

自主性和熱情成正比。想一想你自己的生活：你是否曾經(jīng)對(duì)別人讓你做的事情比自己想做的事情還熱心？真正阻礙自主的不是偶然的控制欲，而是根深蒂固的控制結(jié)構(gòu)，它剝奪了員工的自由裁量權(quán)。更糟的是，我們認(rèn)為這種結(jié)構(gòu)理所當(dāng)然。而當(dāng)你后退一步時(shí)，它們就會(huì)顯得很荒謬。譬如，為什么一個(gè)消費(fèi)者能獨(dú)自決定購(gòu)買(mǎi)一輛價(jià)值2.5萬(wàn)美元的汽車(chē)，而為了購(gòu)買(mǎi)一把新的辦公椅，他卻需要得到授權(quán)？你難道不覺(jué)得奇怪嗎？

熱情和動(dòng)力不是控制欲的唯一受害者，還有適應(yīng)力和創(chuàng)新力。大部分公司的戰(zhàn)略決策和資源分配是集權(quán)管理的，這個(gè)事實(shí)嚴(yán)重削弱了公司的適應(yīng)能力。

當(dāng)制定戰(zhàn)略的職責(zé)集中在上層的時(shí)候，很多管理者都會(huì)阻止變革發(fā)生，而不會(huì)認(rèn)為他們那貶值的智慧資本毫無(wú)用處。想一下微軟公司。多年來(lái)，比爾.蓋茨作為公司的“首席軟件工程師”一直備受關(guān)注。由于他的角色所致，任何新的重大軟件計(jì)劃都要得到他的批準(zhǔn)。不幸的是，蓋茨只透過(guò)一個(gè)棱鏡看世界，他關(guān)注的是個(gè)人電腦和產(chǎn)品，目標(biāo)定位于微軟傳統(tǒng)的客戶。當(dāng)行業(yè)模式朝著網(wǎng)絡(luò)、開(kāi)源和云計(jì)算發(fā)展的時(shí)候，正是正統(tǒng)戰(zhàn)略和集權(quán)使微軟落在了其他公司后面。微軟在很多方面都是一家極其出色的公司，這個(gè)事實(shí)只能表明集權(quán)不那么奏效了。

以控制為導(dǎo)向、自上而下的結(jié)構(gòu)對(duì)創(chuàng)新同樣不利。當(dāng)幾個(gè)關(guān)鍵的企業(yè)高管控制了資源分配時(shí)，創(chuàng)新，特別是極具破壞性的創(chuàng)新，就不大可能取得成功。經(jīng)驗(yàn)表明，他們通常會(huì)過(guò)度投資現(xiàn)有業(yè)務(wù)（這些業(yè)務(wù)是他們所理解和領(lǐng)導(dǎo)的），會(huì)讓新的人才和投資計(jì)劃流產(chǎn)。當(dāng)需要在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間獲得適當(dāng)資源去把握適當(dāng)?shù)臋C(jī)遇時(shí)，等級(jí)結(jié)構(gòu)幾乎總是犯錯(cuò)。確實(shí)，正是這個(gè)事實(shí)使得風(fēng)險(xiǎn)投資人占據(jù)上風(fēng)。

我認(rèn)為，權(quán)力自上而下流動(dòng)、大領(lǐng)導(dǎo)任命小領(lǐng)導(dǎo)、一小撮領(lǐng)導(dǎo)者做出重要決定、高層對(duì)員工不夠負(fù)責(zé)的組織，不可能有適應(yīng)力和創(chuàng)新精神。簡(jiǎn)而言之，你的公司如果在理念和結(jié)構(gòu)上使少數(shù)人而非大多數(shù)人擁有權(quán)力，就無(wú)法適應(yīng)未來(lái)的發(fā)展需求。

需要說(shuō)明的是，我對(duì)控制本身沒(méi)有異議。沒(méi)有嚴(yán)格的紀(jì)律，任何公司都不能獲得長(zhǎng)足發(fā)展。不過(guò)，我也相信，大部分公司受到了過(guò)度控制，也受到了不恰當(dāng)?shù)目刂?。過(guò)度控制是指管理人員試圖牢牢控制太多的事情；不恰當(dāng)控制是指控制大多來(lái)源于主管和規(guī)定，而不是來(lái)源于同伴和榜樣。最后的結(jié)果就是一個(gè)低信任度的工作場(chǎng)所，個(gè)人沒(méi)有自主權(quán)做出明智、即時(shí)的決定。

既然控制理念有如此多的不利，那為什么我們還沒(méi)有找到一種有效的哲學(xué)方法對(duì)抗傳統(tǒng)的層級(jí)制呢？為什么“Y理論”幾乎還是一種理論？為什么在麥格雷戈的時(shí)代過(guò)去50年之后，管理專(zhuān)業(yè)的教授還在寫(xiě)關(guān)于授權(quán)許可的書(shū)籍？或許是因?yàn)榭刂评砟顡屨剂讼葯C(jī)，深深隱藏于管理制度和流程中?；蛟S是因?yàn)閷蛹?jí)制雖然有缺陷，但非常有效。熟悉的魔鬼總比陌生的魔鬼好。而且，大部分管理者還沒(méi)有找到一個(gè)看似可行的方法代替層級(jí)制，還沒(méi)有找到一種能提供必要控制的方法，使人類(lèi)繁榮發(fā)展。大部分公司善于遵守標(biāo)準(zhǔn)模板。管理人員層級(jí)眾多、頭銜明確、職責(zé)明晰。上級(jí)確定工作優(yōu)先順序、評(píng)估績(jī)效，而員工向上級(jí)匯報(bào)。重大決策通常由頭銜級(jí)別高、薪資與能力相當(dāng)?shù)娜俗龀?。員工非?？释玫缴殻瑫x升競(jìng)爭(zhēng)異常激烈。公司應(yīng)該是這個(gè)樣子才對(duì)。

事實(shí)上，很多東西，比如第一代iPhone手機(jī)、J. K. 羅琳的魔法世界、Lady Gaga的奇裝異服，在出現(xiàn)之前，我們很難想象。但是現(xiàn)在，所有這些事情都出現(xiàn)了。什么？霍格沃茨魔法學(xué)校不是真的？有人幻想出了這些東西。那么，是什么阻止我們想象有一天組織能夠完全根除層級(jí)控制，而不只是修剪？到目前為止，對(duì)層級(jí)制的大部分攻擊是小打小鬧，并沒(méi)有觸及本質(zhì)，就像在肩上友好地戳一下（360度檢查）而不是對(duì)著大腦來(lái)一記左勾拳（拆除這座金字塔）一樣。

控制VS自由

了解了管理理念之后，讓我們看一下第二個(gè)問(wèn)題：控制有真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手嗎？當(dāng)然有，自由。能夠自由選擇個(gè)人興趣和效忠對(duì)象、能夠自由承諾的人，才能長(zhǎng)足發(fā)展。我們現(xiàn)在比以往更需要允許這樣做的公司。一個(gè)公司只有完全人性化，才有競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)然，問(wèn)題是如何付諸實(shí)踐。我們需要一種徹底、有效的理念來(lái)解放員工、廢除自上而下的等級(jí)制度，取得堅(jiān)實(shí)的運(yùn)營(yíng)成果。

我們能否找到更巧妙的方法緩解控制和自由之間的緊張氣氛？能。對(duì)于沉迷于控制的管理結(jié)構(gòu)，我們是否可以克服系統(tǒng)性失靈？是的。一些在管理上勇于嘗試創(chuàng)新的企業(yè)已經(jīng)做出了示范，例如戈?duì)柟竞统啃枪荆鼈兊墓芾眢w系建立在自主的理念上。這兩家公司不是亂糟糟的新公司，也不是脆弱的試驗(yàn)品。它們是大型加工密集型企業(yè)，是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。在這兩家公司中，你不會(huì)發(fā)現(xiàn)等級(jí)制度，不會(huì)發(fā)現(xiàn)自上而下的權(quán)力結(jié)構(gòu)，也不會(huì)看到像農(nóng)奴一樣的員工。你會(huì)發(fā)現(xiàn)陰和陽(yáng)、自由和紀(jì)律、責(zé)任和自主之間的動(dòng)態(tài)和諧。

與層級(jí)制作斗爭(zhēng)容易嗎？不容易。你不能靠瓦解少數(shù)人的權(quán)力，使大部分人獲得權(quán)力，因?yàn)樯贁?shù)人可能不喜歡這樣。確實(shí)，這就是層級(jí)制模式如此棘手的原因之一：層級(jí)制為組織的等級(jí)體系提供了強(qiáng)有力的原則。像其他人一樣，首席執(zhí)行官、副總裁、部門(mén)經(jīng)理唯恐失去他們的特權(quán)。他們寧可相信，沒(méi)有等級(jí)制度，就無(wú)法管理。但是，事實(shí)并非如此。

事實(shí)是：作為管理者，我們一直在邊緣徘徊。我們精減層級(jí)，但是從來(lái)沒(méi)有根除。我們贊頌授權(quán)，但是卻不愿意放棄做決策的權(quán)力。我們鼓勵(lì)員工大膽發(fā)言，但是從來(lái)不讓他們自己選擇領(lǐng)導(dǎo)者。我們譴責(zé)層級(jí)制度，卻沒(méi)有將它廢除。但是，最后，我們必須這樣做。從與層級(jí)制作斗爭(zhēng)的進(jìn)步公司（例如，總部在印度的信息技術(shù)服務(wù)公司HCL技術(shù)）身上，我們可以學(xué)到很多東西。

未來(lái)10年，我們的組織會(huì)發(fā)展得越來(lái)越平衡，因?yàn)樗鼈儽仨氝@樣。自由和控制每天每時(shí)在每件事上都會(huì)進(jìn)行決斗?？刂茣?huì)獲勝，不是因?yàn)槟硞€(gè)管理者覺(jué)得有必要進(jìn)行控制或?yàn)E用職權(quán)，而是因?yàn)樵谔厥鈺r(shí)刻、在特定事情上，它理所應(yīng)當(dāng)獲勝。那一刻，選擇何種決策不會(huì)由遠(yuǎn)在千里之外、“家長(zhǎng)式”的執(zhí)行官?zèng)Q定，因?yàn)樗恢酪脭?shù)據(jù)卻不了解情況。決策必須由掌握豐富信息的人根據(jù)實(shí)際情況制定，這個(gè)人對(duì)公司的目標(biāo)充滿熱情，他有自由做正確的事情。

層級(jí)制作為各種公司主要的運(yùn)作系統(tǒng)已經(jīng)100多年了，我覺(jué)得是時(shí)候終止了。要?jiǎng)?chuàng)建新的組織，我們需要大膽地專(zhuān)注于管理創(chuàng)新。

志存高遠(yuǎn)

作為管理者，我們太容易滿足。如果不那么容易滿足，我們會(huì)更加努力工作，致力于對(duì)抗控制理念。雖然我們大部分人對(duì)公司的運(yùn)作方式不完全滿意，但也不至于義憤填膺。我們還不至于被惡毒的政治活動(dòng)、白白浪費(fèi)的創(chuàng)造性、軟弱的憤世嫉俗、不光彩的價(jià)值觀、道德捷徑、執(zhí)行官的極端利己以及影響公司發(fā)展的短淺戰(zhàn)略搞得七竅生煙。或者說(shuō)，這些東西還不足以氣得我們大嚷大叫 “夠了！”，還不足以讓我們發(fā)誓要?jiǎng)?chuàng)造出更好的東西。

我們好像也不喜歡夢(mèng)想。我們大部分人似乎尚未對(duì)公司進(jìn)行美好的想象，公司應(yīng)該充滿激情、由精英管理、開(kāi)放、活力無(wú)限、歡樂(lè)、使人精力充沛，而且應(yīng)該充滿樂(lè)趣！就這點(diǎn)而言，我們?nèi)狈ο胂罅Α＞拖癯錾趧?dòng)物園的獅子一樣，我們只知道籠子，我們想象不出公司這片大草原擁有鮮美的草地和湛藍(lán)的天空，人類(lèi)在這樣的地方應(yīng)該能夠自由發(fā)展。

如果這聽(tīng)上去像控告，那么好極了——我就是想讓它聽(tīng)上去像控告，但是，我要首先坦白我的過(guò)失。35年來(lái)，我一直是一名管理者，也是一所商學(xué)院的教授。在這段時(shí)間，我觀察過(guò)、也經(jīng)歷過(guò)公司生活，但我沒(méi)有做到應(yīng)有的憤憤不平和心懷希望。這很可惜，因?yàn)樽罱K，通常是不滿者和理想主義者改造了我們的世界。

我是在跑步機(jī)上得出這樣平凡、卑賤的結(jié)論的。當(dāng)時(shí)我在鍛煉的間隙，有些驚奇地發(fā)現(xiàn)MIT媒體實(shí)驗(yàn)室的創(chuàng)始人尼古拉斯.尼葛洛龐帝出現(xiàn)在《人物》雜志上。原因是因?yàn)槟峥藶槭澜缟献罡F困的孩子配備電腦做出的開(kāi)創(chuàng)性努力。尼克的非營(yíng)利性項(xiàng)目“每個(gè)孩子一臺(tái)筆記本電腦”（One Laptop per Child）于2005年開(kāi)創(chuàng)，目標(biāo)是為發(fā)展中國(guó)家的孩子生產(chǎn)簡(jiǎn)單、能上網(wǎng)的電腦，只需花費(fèi)100美元就可以購(gòu)得。在一段艱苦努力之后，2007年末，“每個(gè)孩子一臺(tái)筆記本電腦”項(xiàng)目的第一個(gè)手提電腦模型——“XO”，開(kāi)始裝運(yùn)。盡管100美元的價(jià)格還沒(méi)有實(shí)現(xiàn)（目前每臺(tái)電腦售價(jià)200美元），XO電腦已經(jīng)銷(xiāo)到30多個(gè)國(guó)家。比如，烏拉圭為每個(gè)小學(xué)生配備了一臺(tái)XO電腦。

當(dāng)我看到尼克的大膽計(jì)劃時(shí)，我不禁問(wèn)自己，我的追求是什么呢？和尼古拉斯.尼葛洛龐帝不同的是，我不是一名數(shù)字專(zhuān)家，也不是一名社會(huì)企業(yè)家，大部分時(shí)間，我也沒(méi)有雄心壯志。我是一名管理學(xué)教授，我的大部分時(shí)間都花在和商人談?wù)摷值膯?wèn)題，比如：如何改善規(guī)劃流程？如何加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作？如何使商品更快銷(xiāo)往市場(chǎng)？或許這些問(wèn)題也是你所擔(dān)心的。但是，假設(shè)我們把目標(biāo)定得更高，會(huì)怎樣呢？假使我們夢(mèng)想更遠(yuǎn)大的目標(biāo)，會(huì)怎樣呢？

管理是一門(mén)關(guān)于人類(lèi)成就的技術(shù)。解決世界上最棘手的問(wèn)題，或者更加謙虛地說(shuō)，創(chuàng)造極具人性化的公司，需要的不僅僅是科學(xué)上的突破；還需要新的規(guī)劃、組織、合作、分配、激勵(lì)方式。對(duì)了，還有控制。

作為管理人員，我們是務(wù)實(shí)的實(shí)干家，不是愛(ài)幻想的夢(mèng)想家。不過(guò)，作為人類(lèi)，我們最終是由我們服務(wù)的事業(yè)和我們努力解決的問(wèn)題定義的。雖然大問(wèn)題并不總是會(huì)產(chǎn)生巨大的改善，但小問(wèn)題更是絕無(wú)可能。

2008年5月，正是這個(gè)想法將36名管理專(zhuān)家聚集到了加利福尼亞的半月灣。我們的任務(wù)是：梳理出相當(dāng)于“月球探測(cè)器”的管理領(lǐng)域的大膽計(jì)劃清單，以激勵(lì)和指引企業(yè)的創(chuàng)新。畢竟，不滿現(xiàn)狀的人和夢(mèng)想家也需要一份日程，關(guān)注他們的失望和追求。最后，我們沿著六個(gè)主題方向討論出25個(gè)“登月探測(cè)器”，這六個(gè)主題是：（1）修補(bǔ)靈魂；（2）釋放潛能；（3）促進(jìn)革新；（4）分配權(quán)力；（5）尋求和諧；（6）重塑思想。

挑戰(zhàn)看起來(lái)很?chē)樔?，鼓起勇氣吧。那些早期的管理先鋒不得不將原本自由思考、桀驁不馴的人變成順從的員工，他們逆著人類(lèi)天性而行。我們現(xiàn)在應(yīng)當(dāng)順應(yīng)人類(lèi)的天性撥亂反正。我們的目標(biāo)是使公司變得更加人性化。麥卡倫、泰勒、福特以及早期的管理先鋒會(huì)嫉妒我們擁有重新開(kāi)始的機(jī)會(huì)。我們不需要忍受違背道德、不靈活、非人性化的公司。我們可以建立高尚的公司，它們推崇每個(gè)創(chuàng)新想法，它們能產(chǎn)生振奮人心的改變，它們不受層級(jí)制的影響。這么做不容易，但是，我還是希望你能從上面的論述中得到足夠的激勵(lì)和指引，以便你開(kāi)始著手改變。

現(xiàn)在，比任何時(shí)候都重要的是，質(zhì)疑你的假設(shè)、放棄你的自負(fù)、反思你的法則、放遠(yuǎn)你的目光，并且激發(fā)其他人也這么做。我們都知道，我們必須采取措施使組織適應(yīng)未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)。唯一的問(wèn)題是，“誰(shuí)將是領(lǐng)導(dǎo)者，誰(shuí)將是追隨者？”你的答案最重要。

（節(jié)選自作者的新著What Matters Now，中文版書(shū)名為《終極競(jìng)爭(zhēng)：占領(lǐng)贏得未來(lái)的制高點(diǎn)》，即將由中國(guó)電力出版社出版）