隨著SoLoMo消費者群體的崛起，消費主權已經遷移，全渠道零售正引領新的渠道革命。

今年9月，我有幸在倫敦世界零售商大會上聆聽到《零售業(yè)的的新規(guī)則--戰(zhàn)斗在全球最艱難的市場上》的聯(lián)合作者Robin Lewis先生的演講，他認為“零售業(yè)的第三次浪潮”正在席卷全球，未來50%的零售企業(yè)和品牌或將被淘汰，傳統(tǒng)的零售模式和批發(fā)模式即將崩潰。

Robin Lewis把零售業(yè)過去150年的發(fā)展劃分為三次浪潮：第一次浪潮（1850年～1950年），是生產驅動、追隨需求的生產商大權在握的時代；第二次浪潮（1950年～2000年），營銷驅動和創(chuàng)造需求的大眾營銷時代。供過于求，渠道為王，市場主導權由賣方轉移到買方，營銷成為整個市場的主要驅動力；第三次浪潮（始于2000年--）以商品過剩和信息革命為發(fā)端的絕對買方市場時代。權利的天平已經傾斜，消費者擁有至高無上的選擇權，消費者完全控制了市場。

我們已經進入消費者掌權的時代，無論線上還是線下的零售商，都將面臨零售業(yè)第三次浪潮的挑戰(zhàn)。商品供應遠遠超出需求，1980年有6個藍色牛仔品牌，據(jù)Robin先生估計如今已經超過800個，商品更多，更廉價；消費者的購物更加智能，可以隨時隨地通過網(wǎng)絡、手機獲得所需要的全部信息和知識，比較價格，閱讀朋友的評論。

消費社會的主導大權已從生產商、零售商轉移到消費者手中，你要推薦或推銷什么，首先你要獲得消費者的授權或許可。全球零售業(yè)正加速從渠道為王的時代邁向消費者王朝的時代，消費者王朝已經拉開帷幕，消費者說了算。

現(xiàn)在，第三次零售革命浪潮才剛剛開始。

SoLoMo消費者崛起

早在1995年，Amazon在線零售商在懷疑中開業(yè)，此后的2003年，中國的淘寶盛大開幕，網(wǎng)店雨后春筍般發(fā)展起來。對消費者而言，網(wǎng)店改變了他們的購物體驗，足不出戶，價廉物美的商品如同信件雪片般準點飛來，消費者第一次在消費宇宙中獲得了網(wǎng)絡購物多快好省的快感。在這股浪潮的沖擊之下，百思買正在衰敗，逐漸淪為“亞馬遜們”的線下體驗店，而中國零售人也得思考自己下一個10年的命運了，Borders全球第二大書店的噩夢會重演嗎？

到去年底，地面零售商沒有跑贏在線零售商，Walmart.com的銷售額大約只有Amazon的1/10，蘇寧易購大約只有京東的1/5，天貓的1/15。但戰(zhàn)爭還沒有結束，美國在線零售還只占9%，中國剛剛超過4%。地面零售店的體量優(yōu)勢，在線零售店的領先優(yōu)勢，正在瓦解還是需要重塑？

互聯(lián)網(wǎng)不再僅僅是一個技術，一個工具，而是一個商圈。PC互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)和社交網(wǎng)絡已經在一個蠻荒的數(shù)字星球上培育成為三個最有活力和最具商業(yè)價值的新商圈。以SoLoMo（社交、本地和移動計算）為特征的第三次信息革命已經悄然發(fā)生，將加速瓦解和重塑全球的零售業(yè)。消費者是社交消費者（Social consumer）、本地消費者（Local consumer），同時也是移動消費者（Mobile consumer），SoLoMo消費群已經興起，開始大規(guī)模進入除地面商圈以外的互聯(lián)網(wǎng)商圈和社交商圈等新興的商圈中。我們可以感受到，第三次零售浪潮正席卷而來，SoLoMo經濟正在形成。

沒有人會把店開到沒有消費者的地方，對于零售商而言，顧客在哪里，我們的店就應該開到哪里。 Yahoo、Google、百度、Facebook，Twitter、人人、新浪微博、騰訊微信、亞馬遜、京東、1號店、淘寶、天貓等每天已經擁有了巨大的客流量，它們贏得了全球的品牌商和零售商新店選址的親睞。 零售商不僅可以在地面商圈開1000家實體店，在傳統(tǒng)的PC互聯(lián)網(wǎng)商圈、移動互聯(lián)網(wǎng)商圈和個人社交商圈，甚至也可以分別開出不同地段的1萬家網(wǎng)店、1000萬個顧客個人擁有的移動商店或社交商店。

這也意味著，全渠道零售（Omni-Channel Retailing）將成為企業(yè)連接本地消費群的新路徑，也是零售業(yè)的未來，一場新的渠道革命正席卷而來。

移動與社交：新型商店的引爆力

失去網(wǎng)店，我們還可以活下來，但失去移動商店，我們零售商可能失去未來。而在全渠道戰(zhàn)略中，移動商店將發(fā)揮著舉足輕重的作用。每個消費者都是移動消費者，iPhone，iPad，Android等智能手機正在成為消費者與世界建立連接的重要入口。手機與主人如影隨形，是真正帶著主人體溫、甚至香味的仆人。

截至9月底，全球已經有超過20億的智能手機用戶，中國第一次突破了2億，預計再有5年左右的時間，移動消費者將可能有超過地球人口的80%，將大規(guī)模移民到移動星球，每個消費者不再需要回到家里或辦公室，從電腦的時間和空間束縛中徹底解放出來，跨越時空，隨時隨地自由選擇世界上自己心儀或信任的任何品牌、任何零售商以及任何好友自由地連接起來，輕松地獲得他們想要的任何信息。

每個消費者都生活在自己的移動星球上，他的通訊錄，他的Apps應用，他的電子書目都是獨一無二的。在移動星球上，消費者擁有絕對的主動權。星巴克移動商店，與實體店一樣，致力于建立一致性的消費體驗，顧客可以定制自己的咖啡，也可以為朋友點上一杯咖啡，順便分享到Facebook、twitter、sina微博等社交網(wǎng)站上。

同時，新型商店還必須釋放社交消費群的能量，打造社交商店?！哆B線》雜志的統(tǒng)計，有90%的網(wǎng)購行為不同程度地受到了社交網(wǎng)絡的影響，社交網(wǎng)絡對商品銷售的影響力將會與日俱增，DecisionStep的統(tǒng)計顯示，有72%的人會使用社交網(wǎng)絡，幾個朋友可能一起同時訪問一個零售商的店。

在全渠道戰(zhàn)略中，社交網(wǎng)絡的力量無疑是摧枯拉朽的。社交網(wǎng)絡使得消費者行為的個體性越來越弱，而群體性則越來越強，這從根本上改變了我們購買產品和與產品互動的方式，現(xiàn)在購買產品和服務的消費者看起來越來越不是一個消費者，而是一群消費者，他們就是社交消費群。因此，你光有一個比別人更好的產品、更便宜的價格或更打動人的廣告已經不夠了，你的品牌應該懂得順著消費者的想法對消費者巧妙地施加影響力，尤其是當消費者在決定選擇何種品牌這種關鍵的購物時刻。

對零售商或品牌商來說，每個顧客只要訂購你的商店或品牌，他（她）每天都可以利用自己1天中的若干碎片時間，在地鐵、客廳或去門店的路上，隨時都可以打開手機逛你的店或你推薦的商品清單。你甚至可以根據(jù)顧客的訂購量和從訂購到下訂單期間，主動發(fā)動一次有針對性、精準的1對1營銷。

同時，每個顧客的個人社交圈子就是一個微商圈，顧客的好評和推薦很有說服力，每個顧客都可以成為你的傳教士。通過社交購物和交叉銷售機制，建立每個顧客的口碑鏈管理和傳播，可幫助零售商提高營銷信息到達的覆蓋率和準確率，并從顧客的個人社交圈子獲得更多的新客戶，鞏固老客戶，增加每個顧客平均的客單價和提高顧客的購物頻率。

myStore微店：有體溫的私人商店

今天，零售業(yè)最大的挑戰(zhàn)和困惑在于消費者需求的“能見度”太低，以至于看不見、摸不著，只能靠猜。在全渠道戰(zhàn)略中，每個消費者都會進入多家零售商的地面店，網(wǎng)店、移動商店和社交商店，但所有這些店，消費者的購物需求如果無法統(tǒng)一表達，零售商也無法完整地搞清楚顧客的需求。

零售商必須作出改變，廣泛聽取顧客的想法，理解他們的需要，還要請求或鼓勵消費者表達他們個性化的需求。那么，個性化如何體現(xiàn)呢？我們可以通過定制、訂閱的方式，來固定化需求，就像看電視選擇不同的頻道那樣。而對于零售商而言，SoLoMo時代的特性可以讓營銷從傳統(tǒng)客戶關系管理追求差異化營銷的階段直接進入到一對一客戶關系管理的階段。

富基融通最近發(fā)布了myStore微店APP應用，這是基于顧客手機的有顧客體溫或顧客香味的私人商店。當用戶看到中意的產品時，可以根據(jù)自己未來某個時間軸上的一個或多個購物需求或愿望，打上自己的購物標簽比如“周末清單”、“太太禮物”、“我的法國香水”、\"三歲寶寶\"等，這些信息將同步給零售商們門店負責相關商品銷售的店員及時看到，店員可以主動發(fā)起針對性的營銷活動、直接打折或進行個性化的商品推薦。

myStore微店是品牌商、零售商“將別人的VIP會員變成你自己的顧客”的核武器，是部署全渠道戰(zhàn)略的社交營銷樞紐，是從傳統(tǒng)的客戶關系管理追求差異化營銷向一對一客戶關系管理進化的催化劑。零售商的每個店員可以建立與顧客的一對一的情感連接，是一對一的DM投放工具、對話工具和社交工具。品牌商、零售商甚至可以根據(jù)顧客的訂閱量和從訂閱到下訂單期間，主動發(fā)動一次有針對性、精準的一對一營銷；每個店員也可以與訂閱了自己商品的粉絲顧客群，主動發(fā)起針對性的促銷活動或進行個性化的商品推薦。

O2O整合：提高每個顧客的錢包份額

SoLoMo消費者不再忠誠于某個渠道，而是交錯出現(xiàn)在網(wǎng)店、社交商店、移動商店和實體店等各種渠道。能否讓消費者在不同渠道獲得更爽、更一致性的購物體驗的同時，又能無縫集成和高效整合后臺的供應鏈，是所有零售商下一個5年的新課題。

例如，阿迪達斯在實體店里，消費者經常碰到斷碼或缺貨，為此損失的銷售額超過17%以上。去年，他們開始在實體店里安裝了數(shù)字鞋架， 就像一個放大了的iPad一樣掛在墻上一樣，消費者可在數(shù)字貨架上選擇產品，并從任何角度查看產品、旋轉、放大，并得到更多鞋的產品信息。如果一間阿迪達斯實體店能容納500雙鞋，那這個數(shù)字貨架理論上則能容納整個集團的所有鞋，數(shù)字貨架極大地改善了消費者的體驗，減少了在實體店斷碼或缺貨的煩惱。

在TESCO、韓國地鐵的墻上等空間內，也安裝了類似的數(shù)字貨架，消費者可以直接拿出手機對著自己準備買的商品，立即下單，消費者可以選擇到店提貨或安排送貨到家。而包括亞馬遜、京東等線上電商已開始打算開設地面體驗店，這也意味著將來在線零售商和地面零售商的邊界將越來越模糊。

實際上，對于零售商而言，顧客在哪，就應該跟到哪里，但消費者并沒有商圈的概念，他們只想買到自己需要的商品。因此，零售商要將各個渠道整合起來，提供無差別的服務。全渠道戰(zhàn)略可以完美實現(xiàn)O2O線上線下整合，通過在地面店配置B2C終端（如iPad）或數(shù)字貨架，可以將實現(xiàn)Offline 2 Online地面的顧客流量轉化為網(wǎng)上的顧客流量和定單。同樣我們可以在網(wǎng)店、移動商店或社交商店發(fā)起地面活動，發(fā)放到地面店消費的活動邀請、優(yōu)惠券等，可以將實現(xiàn)Online 2 Offline網(wǎng)上的顧客流量轉化為地面店的顧客流量和定單。

因此，全渠道零售的戰(zhàn)略重點不在單一渠道的最優(yōu)或最強，它的終極目標是各個渠道之間達到高度協(xié)同，你中有我，我中有你，從而為消費者提供無縫的最佳購物體驗。Walmart提出“One Customer，One Walmart”的戰(zhàn)略就是要建立一個統(tǒng)一的360度的顧客視圖。任何時刻，無論顧客在全渠道的實體店、網(wǎng)店、還是移動商店、社交商店或微店，顧客獲得的是一致性的購物體驗。

來自德勤的數(shù)據(jù)顯示，部署多渠道的零售商贏得單個顧客的錢包是單渠道的3倍。越來越多的零售商正借助多渠道策略，增加新顧客流，最終提高了銷量。

全渠道戰(zhàn)略的轉型關鍵

10年內，中國將成為全球最大的消費市場和全球最大的在線零售市場，零售業(yè)將如何借助技術的進步而獲得自身的成長呢？我們認為未來中國消費市場的成長是可以預期的，中國市場整體零售額或將達到50萬億元，其中20%可能就來自在線零售。10年以后，與互聯(lián)網(wǎng)一起成長起來的年輕人，可能80%的消費需求都會在網(wǎng)上實現(xiàn)。

品牌商、零售商們普遍明白，它們現(xiàn)在必須擁抱信息革命推動的第三次零售浪潮的到來，大家都正在加快轉型和重塑自己的業(yè)務或重新定位。但是也有一些零售商，在認識新科技、新渠道（比如移動商店、社交商店、微店）帶來的巨大變革方面，行動仍然遲緩。

全渠道戰(zhàn)略轉型最難的是從董事會到管理層、員工要一起建立變革和轉型的緊迫感。這次在倫敦會議上，每個CEO在會場都在討論技術，技術帶來的零售變革。從某種意義上來說，零售企業(yè)，就像銀行一樣，如果不能吸收軟件公司的基因或互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的基因時，可能也沒有未來。

全渠道零售戰(zhàn)略執(zhí)行的關鍵，我們建議以下三點：

首要的就是要回歸零售本質，并與互聯(lián)網(wǎng)精神“雜交”。所謂零售精神就是要搞清楚顧客是誰？顧客在哪里？他們在談什么？他們想買什么？顧客是有購物需求的網(wǎng)民，他們多數(shù)時間在互聯(lián)網(wǎng)的各個圈子里街談巷議，同時收集購物情報，分享購物情報和樂趣，甚至給好友參謀或提供購買建議。

第二就是要轉變觀念，把互聯(lián)網(wǎng)看成是一個有真正人氣的大街和零售商圈?；ヂ?lián)網(wǎng)商圈不再是一個虛擬世界，而是鏡像了現(xiàn)實人群的社交生活。社交網(wǎng)絡正加速從個人滲透到組織，使人類第一次實現(xiàn)了大規(guī)模、有組織地“物以類聚、人以群分”。 互聯(lián)網(wǎng)也是一個商圈，這個思想不轉變，就無法建立真正的全渠道零售戰(zhàn)略。

第三，轉變思想還不夠，更重要的是建立能做好這個事業(yè)的團隊。建立全渠道零售戰(zhàn)略的關鍵是把專業(yè)的零售團隊放到網(wǎng)絡零售業(yè)務上面，通過專業(yè)人才的零售經驗和零售精神來整合資源，統(tǒng)一線上線下的后臺服務。目前傳統(tǒng)品牌商和零售商進軍電子商務時，其網(wǎng)店的負責人或團隊大都來自IT部門。這就好比零售商開了一家店，但負責經營的店長卻是工程隊的包工頭兒。傳統(tǒng)品牌商和零售商要向沃爾瑪、蘇寧學習，改用金牌零售管理團隊執(zhí)掌線上零售業(yè)務，按照零售業(yè)的精神，針對線上消費目標群體，將線上產品的品類、價格、促銷方式、供應鏈管理、B2C物流送貨等重新進行系統(tǒng)的梳理和規(guī)劃。

總結來說，企業(yè)未來必須想盡辦法融入顧客心智，給顧客提供更多、更便利的選擇和令人愉悅的購物體驗，這是一切零售業(yè)務的核心價值。

（作者為eFuture富基融通董事長）