素有“照明狂人”之稱的吳長江，從小保安到行業(yè)龍頭老大，這一路，百煉成鋼。

2012年5月25日，中國最大的照明設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)——雷士照明控股公司董事長吳長江二度下野。7月19日，雷士召開董事會(huì)，決定吳長江回歸雷士，投資方賽富亞洲的閻焱和外資股東施耐德全面退出管理層，但施耐德不會(huì)出售所持有的雷士股份。

機(jī)構(gòu)投資者賽富亞洲與企業(yè)創(chuàng)始人吳長江之間爆發(fā)的沖突，以這樣激烈的方式展現(xiàn)出來，并且延展成投資界與實(shí)業(yè)界的一場大辯論。企業(yè)創(chuàng)始人固守的“經(jīng)驗(yàn)主義”和PE標(biāo)榜的“現(xiàn)代治理”，這兩種氣質(zhì)迥異的“哲學(xué)”，從摩擦到爭斗，活生生撕裂了雷士照明。幾個(gè)月的內(nèi)斗，吳長江漸漸失去了對(duì)雷士照明強(qiáng)有力的控制，即使吳長江最終回歸，雷士也難以回到從前的雷士了。

雷士瓦解危局

7月27日，中國照明第一品牌雷士的全國核心經(jīng)銷商閉門開會(huì)，商討成立運(yùn)營商聯(lián)盟公司，欲自立門戶。

從全國2萬多家燈飾企業(yè)中脫穎而出，雷士靠100多萬元起家，10多年成就國內(nèi)照明第一品牌。經(jīng)銷商們都知道，不可能復(fù)制這個(gè)神話，但“吳長江自己都保不住，我們只好自己發(fā)展”。

面對(duì)經(jīng)銷商分化的危局，在吳長江的要求下，為“挺吳”而停工兩周的雷士重慶萬州和惠州工廠7月27日復(fù)工。至此，作為創(chuàng)始人的吳長江仍然未能重返董事會(huì)，而他的牌已經(jīng)打完。

即便7月30日媒體披露雷士現(xiàn)任董事長、賽富首席合伙人閻焱也有染指雷士的關(guān)聯(lián)公司，吳長江依然改變不了被動(dòng)的局面。

談及回來的希望，吳長7月30日對(duì)媒體表示：

“我感情上想回來，責(zé)任上也要回來。我沒有管理期間，公司業(yè)績大幅下滑，我就像看到自己的孩子消瘦、病了，很著急。雷士不是某個(gè)人的雷士，也不僅是股東的，它涉及到上下游十幾萬人的就業(yè)，一年的稅收幾億元?！?/p>

自7月13日雷士停工后，14日吳長江與閻焱曾當(dāng)面溝通?！八f希望我早點(diǎn)回來，我說也愿意早點(diǎn)回來，但他說董事會(huì)在走程序，我不知道程序是怎么樣的。”吳長江語氣帶著幾分無奈。

董事會(huì)手中仍然握有壓倒多數(shù)的股權(quán)和董事席位。今年5月增持后，吳長江持股19.95％，重回第一大股東，但是也遠(yuǎn)不及三家外資股東——賽富、施耐德、高盛合共持有的約33％的股權(quán)。在董事會(huì)席位中，賽富兩個(gè)、施耐德一個(gè)、高盛一個(gè)，雷士管理層只剩一席。

因此，按法律規(guī)定，雷士董事會(huì)完全可以繼續(xù)將吳長江拒之門外。在一片“倒施”的聲音中，繼續(xù)力挺施耐德主政雷士。施耐德可以借此在國內(nèi)延伸照明業(yè)務(wù)，按照西方的管理模式，重塑雷士的供應(yīng)、銷售體系，并順勢(shì)獲得它夢(mèng)寐以求的中國龐大的零售渠道。

資方的“緩兵之計(jì)”已經(jīng)讓經(jīng)銷商的“挺吳”陣營出現(xiàn)松動(dòng)。有經(jīng)銷商表態(tài)，不管誰管雷士，只要能善待經(jīng)銷商，“我們就與之合作”。

如今，雷士有成為“空殼”的風(fēng)險(xiǎn)。一則由于施耐德減少授信，經(jīng)銷商會(huì)更加理直氣壯地發(fā)展自己的聯(lián)合品牌，雷士引以為豪的渠道優(yōu)勢(shì)將土崩瓦解；二則失去靈魂人物，在同行的挖角之下，雷士的核心管理團(tuán)隊(duì)也會(huì)作鳥獸散。

第一次“下課”

二度下野的吳長江其經(jīng)歷堪稱傳奇。1985年，從西北工業(yè)大學(xué)畢業(yè)后，吳長江被分配到陜西漢中航空公司，有了一份令人羨慕的工作。1992年，就在即將被提拔為副處長的前夕，他選擇了辭職，懷揣“老板夢(mèng)”，只身來到深圳。

開始時(shí)，他在一家臺(tái)資企業(yè)做保安。但他知道，這絕不是自己南下的追求。四五個(gè)月后，他來到番禺，進(jìn)入一家港資燈飾企業(yè)打工。幾經(jīng)磨煉，他總結(jié)出“老板定律”：首先要能吃苦；其次是膽子大，有風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)；第三是具有商業(yè)意識(shí)。他發(fā)現(xiàn)自己以上條件都具備，另外，自己讀的書也多老板多得多。

憑借當(dāng)時(shí)存折上僅有的1.5萬元，吳長江創(chuàng)辦了惠州明輝電器公司并迅速完成了最初的資本積累。賣出明輝后，在1998年底，吳長江聯(lián)合兩個(gè)高中同學(xué)湊齊100萬元，成立了惠州雷士照明有限公司。當(dāng)時(shí)，菲利浦、歐司朗、松下等跨國照明行業(yè)巨頭已進(jìn)入中國，在珠三角一帶的照明企業(yè)已超過3000家，“雷士”在“內(nèi)憂外患”中堅(jiān)定地?fù)P帆起航。

幾年前，在被記者問到：你的最艱難時(shí)光是哪一段?

吳長江如此回答：“2005年末，股東內(nèi)訌，我一度被迫離開公司。但是僅過一周，幾乎全部經(jīng)銷商都呼吁我回去。這時(shí)，兩位合伙人無奈退出，前提是必須提現(xiàn)1.6億。當(dāng)時(shí)公司賬面上只有幾十萬元。我被迫四處找錢，甚至拆借過5分利的高利貸。那段時(shí)間，我晚上天天做噩夢(mèng)，但白天還要裝作若無其事……我最終捱了過去?！?/p>

2005年，在市場上迅猛崛起的“雷士”，企業(yè)內(nèi)部卻經(jīng)歷了一場大多數(shù)民營企業(yè)所共同經(jīng)歷的“地震”。其實(shí)早在雷士照明銷售超過2億之后，三個(gè)創(chuàng)始股東——吳長江和他的兩個(gè)重慶高中同學(xué)之間開始了重大分歧：保持股東分紅還是繼續(xù)對(duì)渠道的投入。

原本三個(gè)人在產(chǎn)業(yè)初期，實(shí)行“三三制”的股權(quán)結(jié)構(gòu)，吳長江想得長遠(yuǎn)：“如果哪一天做成功了，雷士做大了，如果我吳長江一意孤行，這兩個(gè)人可以制約我”。這種“制約”也的確體現(xiàn)出來了。吳長江一直的想法是繼續(xù)做大，需要繼續(xù)投入。其他兩個(gè)股東認(rèn)為，前幾年一直在投入，現(xiàn)在賺錢了應(yīng)該分紅。從2003年、2004年一直在分。最夸張的時(shí)候，賺到錢就分，每個(gè)月都分。過度分紅使得雷士遭遇資金鏈危機(jī)。

三個(gè)股東之間產(chǎn)生了嚴(yán)重的分歧，雙方互不讓步。隨著分歧增大，股東之間最后攤牌，由于對(duì)方占有55％的股份，吳長江只有45％的股份，兩名股東決定以8000萬元的價(jià)格收購吳長江的股份，要求吳長江領(lǐng)錢后徹底退出“雷士”。

然而，就在吳長江簽訂協(xié)議退出后的第3天，事情發(fā)生了戲劇性的變化。剛離開惠州的他，就接到了一位供應(yīng)商的電話，要他趕緊回公司。一回到惠州，他就被直接帶到了公司大會(huì)議廳。廳內(nèi)來自全國各地200多個(gè)供應(yīng)商和經(jīng)銷商，還有公司的中高層干部，黑壓壓地?cái)D滿了屋子，另兩個(gè)股東被圍在中間?，F(xiàn)場還掛起了“雷士戰(zhàn)略研討會(huì)”的橫幅。

接下來，更令人意想不到的事情發(fā)生了，全國各地200多個(gè)供應(yīng)商和經(jīng)銷商，以及中高層干部組成的大會(huì)決定舉手表決吳長江的去留，結(jié)果是全票通過請(qǐng)他留下，另兩個(gè)股東表示退出。由供應(yīng)商、經(jīng)銷商“反水”行動(dòng)決定一個(gè)企業(yè)高層的人事變動(dòng)，在企業(yè)發(fā)展史上幾乎是史無前例。兩個(gè)股東退出，其代價(jià)是吳長江反過來要以1.6億的價(jià)格收購其他人的股份。這使得雷士的現(xiàn)金流接近枯竭……

值得一提的是，在雷士最艱難的時(shí)期，曾“施予援手”的當(dāng)中包括與吳長江認(rèn)識(shí)不到幾個(gè)月的亞盛投資董事長毛區(qū)健麗，借了2000萬人民幣給吳長江，并幫助吳長江渡過難關(guān)。

自此，雷士便與投資機(jī)構(gòu)結(jié)下了不解之緣，高盛、優(yōu)勢(shì)資本、貝恩資本、亞盛投資、深創(chuàng)投，甚至是涌金系魏東太太陳金霞都輪番成為雷士的股東。吳的命運(yùn)悄然之間亦被改變。

“2005年那會(huì)兒，吳不做產(chǎn)品只做廣告，這個(gè)品牌(雷士)沒有堅(jiān)實(shí)的產(chǎn)品技術(shù)依托和沉淀，實(shí)際上不怎么值錢。”業(yè)內(nèi)人士分析，彼時(shí)雷士乃啞鈴型輕資產(chǎn)的銷售模式，產(chǎn)品靠代工，并利用供應(yīng)商和代理商的回款時(shí)間差得以滾動(dòng)發(fā)展。當(dāng)時(shí)吳長江偏執(zhí)于營銷戰(zhàn)略，投入大量精力構(gòu)建銷售體系，甚至不惜墊款支持經(jīng)銷商發(fā)展，雷士最終形成了“區(qū)域營銷中心+專賣”的特有模式。時(shí)至今日，雷士專賣店數(shù)量已達(dá)2968家，銷售網(wǎng)絡(luò)覆蓋城市達(dá)2014個(gè)，其中縣級(jí)城市覆蓋率逾61％。這成為雷士在行業(yè)內(nèi)獨(dú)步江湖的殺手锏。

2006年后，資本的人駐開始令讓雷士脫胎換骨。在投資機(jī)構(gòu)的幫助和主導(dǎo)下，雷士得以重新甄選CFO等高級(jí)管理者，擴(kuò)充渠道及品牌力。不再囊中羞澀的吳連續(xù)進(jìn)行數(shù)次并購，如2008年收購了三友電子、江山菲普斯及漳浦菲普斯等。在吳的管理下，雷土運(yùn)營數(shù)年便趕超行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。

閻焱更愿意將之歸結(jié)于投資機(jī)構(gòu)的關(guān)鍵性作用。正是投資機(jī)構(gòu)入駐后所實(shí)施的收購兼并，才讓雷士成為了中國產(chǎn)業(yè)鏈最完整、規(guī)模最大的照明企業(yè)。2010年上市后雷士的股價(jià)上漲一倍，但在閻焱看來，吳遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能勝任雷士今后的發(fā)展，“他(吳)一句英文都不懂，做什么國際貿(mào)易呢……”閻告訴一直如此認(rèn)為。

陰謀還是文化沖突?

雷士投資方與創(chuàng)始人的關(guān)系表面上“看上去很美”，但矛盾早已露出端倪。尤其是吳閻二人性格迥異。一位對(duì)兩人皆很熟悉的人士評(píng)價(jià)稱，吳很江湖，為人仗義，崇拜毛澤東。而閻焱清高、直率，不喜歡混圈子，他在微博上給自己寫的介紹是“不甘平庸”。

閻焱隸屬于“投資家”這個(gè)群體，成為財(cái)富和資本的代言人。這個(gè)群體不同于中國傳統(tǒng)的企業(yè)家，他們游走于實(shí)業(yè)和資本之間，以“拼縫者”的精神、掠食者的殘酷圍獵財(cái)富。他們比企業(yè)家獲利更多、更快捷，付出的代價(jià)也更大。

而在外資股東的眼中，作為創(chuàng)始人的吳長江多次任意妄為。閻焱就曾指責(zé)吳長江私自將雷士總部由惠州搬到重慶，獲得當(dāng)?shù)卣?000萬元優(yōu)惠資金和土地卻沒有納入上市公司。

更讓外資股東難以忍受的，還有吳長江的關(guān)聯(lián)交易。2006年成立的中山圣地愛司照明有限責(zé)任公司就是吳長江的關(guān)聯(lián)公司之一，主要做家庭花燈，由其岳母陳敏控股40.93％。

從PE的角度看，吳長江的上述做法無疑不符合現(xiàn)代企業(yè)治理規(guī)范。閻焱認(rèn)為關(guān)聯(lián)公司留有價(jià)值轉(zhuǎn)移的后門。因此，為了避免價(jià)值轉(zhuǎn)移，賽富也對(duì)關(guān)聯(lián)公司做了投資。

吳長江給予經(jīng)銷商的授信，也被指責(zé)將上市公司的利益讓給了經(jīng)銷商?！半m然雷士收益不錯(cuò)，但是股東本來可以得到更多利潤。”—位投資界人士說。

而吳長江對(duì)此的評(píng)論是“一派胡言”。吳長江底氣十足地說，“我支持經(jīng)銷商，是多贏。不支持，公司可能賺的錢更少。公司融資，可以貸款，但經(jīng)銷商貸款很難……為了讓經(jīng)銷商跟上步伐，我給他們支持，但也是有限度的，也是控制風(fēng)險(xiǎn)的。我們的授信和銀行信用卡差不多，還買應(yīng)收賬款保險(xiǎn)。這是創(chuàng)新，沒有損害上市公司的利益?！?/p>

閻更希望電氣巨頭施耐德接盤。長久以來，施耐德一直對(duì)雷士垂涎三尺。2006年以來，吳的股權(quán)不斷被迫稀釋。雷士照明上市時(shí)，賽富與高盛分別占30.73％和9.39％，吳的股份被稀釋為34.4％，退居第二。因此在重大事項(xiàng)的決策上，吳手中的籌碼并不足以抗衡其他股東的集體意志。

知情者稱施耐德對(duì)雷士的投資并非簡單的股權(quán)投資，而意在徹底掌控雷士。對(duì)賽富來說，施耐德將是一個(gè)出得起大價(jià)錢的好買家，吳長江顯然成為絆腳石。“吳將公司視如己出，他不可能賣掉公司?！敝檎哒f。

矛盾在5月25日之后升級(jí)。吳長江辭職后，有施耐德背景的張開鵬、李新宇和李瑞進(jìn)入雷士高管層，其中張開鵬獲任雷士CEO。施耐德的人上臺(tái)，便否定了雷士之前的政策。

“施耐德想改變雷士原有的營銷體系，減少對(duì)運(yùn)營中心的授信，在各地多增加幾個(gè)經(jīng)銷商，減少對(duì)運(yùn)營中心的依賴，這好比‘削藩’?！崩资空彰鬟\(yùn)營中心聯(lián)盟會(huì)會(huì)長李灌珉說，“施耐德想把雷士的渠道變?yōu)樗那?。它沒想到雷士渠道不屬于雷士?！?/p>

雷士現(xiàn)有管理層則擔(dān)心，施耐德執(zhí)政后會(huì)像它此前入主德力西電氣那樣“大換血”。因此，在7月12日管理層與董事會(huì)的見面會(huì)上，管理層和經(jīng)銷商堅(jiān)決要讓“施耐德退出雷士”。從更深層次上來說，雷士此次內(nèi)斗也反映出兩種管理理念、兩種文化的沖突。

照明業(yè)一位資深人士認(rèn)為，吳長江重回雷士是最好的解決方法，因?yàn)閯?chuàng)始人對(duì)企業(yè)最有感情。施耐德操之過急，以為控制一家企業(yè)這么容易。有熟悉PE行業(yè)的人士則表示，PE行業(yè)之所以存在，就是為了利用資本的力量，糾正企業(yè)經(jīng)營者的自負(fù)，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)良性發(fā)展，獲得更高的市場價(jià)格，從而賺取利潤。

然而，在吳長江看來，PE不應(yīng)介入企業(yè)經(jīng)營：“資方可以定游戲規(guī)則，經(jīng)營管理還是讓創(chuàng)始人來做，資方定出KPI指標(biāo)，管理層做到就獎(jiǎng)勵(lì)，做不到就處罰、撤換。現(xiàn)在資方?jīng)]有定指標(biāo)，卻干涉經(jīng)營?！?/p>

層出不窮的“雷士現(xiàn)象”

雷士事件讓吳長江有些后悔自己當(dāng)年“引狼入室”。這里的“狼”既包括賽富亞洲，也包括外資股東施耐德。

“我發(fā)現(xiàn)很少的企業(yè)家在選投資人的時(shí)候去做盡職調(diào)查，這一點(diǎn)我覺得很奇怪。因?yàn)槲覀冊(cè)趯?duì)企業(yè)做盡職調(diào)查，他們也應(yīng)該對(duì)投資人進(jìn)行盡職調(diào)查?！盌CM董事合伙人盧蓉在接受媒體訪問時(shí)，給出的建議是——問投資人投了哪些項(xiàng)目，包括成功的和不成功的項(xiàng)目，然后最好也跟那些不成功項(xiàng)目的企業(yè)家談—談。

事實(shí)上，很多創(chuàng)始人在引進(jìn)投資方之初，就已為日后矛盾激化埋下伏筆。如國內(nèi)知名化妝品公司相宜本草在2011年7月也傳出將與資本方今日資本“分道揚(yáng)鑣”。一位內(nèi)部人士在接受媒體采訪時(shí)說，“相宜本草老總封帥曾在內(nèi)部大罵徐新(今日資本總裁)是騙子，頭頂真功夫、網(wǎng)易等項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)投資人的光環(huán)讓他們吃了虧?！?/p>

一般而言，不同的企業(yè)與投資人“婚姻”破滅軌跡都極其相似，信任崩塌，難以重建。而這些昂貴的信任，需要用完善的公司治理結(jié)構(gòu)和透明的規(guī)則來搭建。

資本讓創(chuàng)始人出局，博弈的時(shí)候通常會(huì)利用手中有利的籌碼。這些籌碼包括：所投企業(yè)資金鏈緊張時(shí)，逐步增持股份，自己接手；有些業(yè)績較差，像永樂電器對(duì)賭輸了，即可控股，不控股可賣給國美。

而為數(shù)不多的創(chuàng)始人“有驚無險(xiǎn)”的大決裂案例，最扎眼的要數(shù)宗慶后、馬云和黃光裕了。娃哈哈和達(dá)能的“戰(zhàn)爭”跑了個(gè)馬拉松，最終達(dá)能出局；馬云則是和阿里巴巴主要股東雅虎和軟銀中國就支付寶股權(quán)轉(zhuǎn)讓事件達(dá)成了“停戰(zhàn)協(xié)定”；黃光裕和陳曉與貝恩資本反目成仇，但最后他做出一定退讓，貝恩資本最終反戈，陳曉無奈黯然出局。

雷士照明的量級(jí)無法和上述三家企業(yè)相比，吳長江也沒有宗、馬、黃三人多而猛的招數(shù)。他現(xiàn)在亮出的非常規(guī)“殺手锏”是員工和經(jīng)銷商罷工。這是許多從草莽商人發(fā)展而來的中國企業(yè)家熱衷的手段。但是當(dāng)員工提出的條件太多，特別是不但希望改組董事會(huì)且要爭取更多員工期權(quán)時(shí)，他們其實(shí)從某種程度上又幫了“倒忙”，并會(huì)被指缺乏契約精神。

無論如何，創(chuàng)始人和資本的博弈，雷士照明不是第一例，也絕不會(huì)是最后一例。且現(xiàn)在表面上雙方達(dá)成了和解，但這注定只是雷士事件再度沸騰前的短暫安亍。

(本刊編輯綜合整理)