格力電器（000651.SZ）日前公告稱，公司董事會決議原副董事長兼總裁董明珠當(dāng)選董事長，并繼續(xù)兼任總裁。這標(biāo)志著格力電器的原董事長朱江洪時代正式結(jié)束。早在5月10日，董明珠已接替朱江洪出任格力電器大股東格力集團(tuán)董事長。

董明珠是家電業(yè)的明星人物，帶領(lǐng)著格力走出了一條頑強(qiáng)、特色的發(fā)展之路，是格力電器的符號代表，但一直處于執(zhí)行角色的總裁崗位，這次身兼集團(tuán)和上市公司董事長并兼任格力電器總裁，是格力電器多年發(fā)展歷程中最具集權(quán)的一個角色，大家都很關(guān)注和期待。

筆者認(rèn)為，董明珠時代，有一些關(guān)鍵問題仍需慎重面對，處理不善有可能會對格力電器的長遠(yuǎn)發(fā)展不利。

大股東意志的反彈

在此次格力電器股東大會選舉董事中，格力集團(tuán)及旗下格力地產(chǎn)只擁有19.37%的投票權(quán)，第一大股東低于20%，這也是為什么大股東提名的周少強(qiáng)落選上市公司董事的主要原因之一。

根據(jù)多年來研究上市公司股東結(jié)構(gòu)和股權(quán)結(jié)構(gòu)的資料表明，大股東在追求自身利益最大化的過程中，其控制行為可能會偏離小股東的利益，甚至?xí)ㄟ^犧牲小股東的利益換取自身利益，這種情形當(dāng)?shù)谝淮蠊蓶|占比過高時出現(xiàn)的概率更大。

而如果第一大股東占比過低，則又會缺乏對管理層的有效監(jiān)督，形成內(nèi)部人控制。

因為監(jiān)督行為屬于公共物品性質(zhì)，容易出現(xiàn)搭便車行為，在分散的小股東無法從成本昂貴的監(jiān)督中獲益的情況下，大股東或機(jī)構(gòu)投資者的存在可以有效發(fā)揮監(jiān)督管理者的職能，實現(xiàn)公司價值增加的目的。

數(shù)據(jù)表明，第一大股東持股比例在某個區(qū)間時，更能夠促進(jìn)企業(yè)持續(xù)健康提升企業(yè)績效，具體情況，因所處行業(yè)、股東性質(zhì)、多股東制衡關(guān)系等不同而有不同。

就格力電器而言，仍有人擔(dān)心，代表國資委意志的周少強(qiáng)未能如愿進(jìn)入董事會是否會引起大股東的強(qiáng)烈反彈？

畢竟，即使第一大股東持股比例低于20%，但是政府話語權(quán)遠(yuǎn)大于一般投資者，但從多年歷史看，這種概率比較低，珠海市政府很愛惜格力電器的成長價值。

那么，這種幸運(yùn)，能否繼續(xù)持續(xù)下去，將成為格力電器長遠(yuǎn)發(fā)展的一個重要變數(shù)。

協(xié)調(diào)能力的挑戰(zhàn)

本次股東大會后，很多中小股東來找格力前任董事長朱江洪進(jìn)行拍照留念，集團(tuán)及上市公司對朱江洪的歷史貢獻(xiàn)也給予了高度肯定，但仍然有一個小插曲，朱董事長認(rèn)為自己還可以再干，認(rèn)為自己是“被退休”的。

格力電器今天的成功，朱江洪和董明珠都至關(guān)重要，但從歷史來看，朱江洪的分量我認(rèn)為應(yīng)該是比董明珠還重要一些。

朱江洪是格力電器的創(chuàng)辦人，2001年起擔(dān)任格力電器股份有限公司董事長，朱江洪管生產(chǎn)和技術(shù)，董明珠負(fù)責(zé)營銷，二人堪稱是中國家電業(yè)界的“黃金搭檔”。格力電器從1995年至今，連續(xù)11年產(chǎn)銷量和市場占有率均居行業(yè)第一。

更為重要的是，2005年左右，如果當(dāng)時不是朱江洪，父子之爭或許就不是當(dāng)時的解決方式，格力電器的生產(chǎn)力就不可能像現(xiàn)在這樣得到釋放，在家電業(yè)激烈的競爭中，短暫的或一時的錯誤，或許就會遺憾終身。

作為格力集團(tuán)和格力電器的董事長，朱江洪同國資委做了大量的溝通工作，協(xié)調(diào)了上下一致關(guān)系；在企業(yè)內(nèi)部管理方面，即便經(jīng)常和有著“鐵娘子”之稱的董明珠發(fā)生爭吵，兩人也很少爆出激烈沖突，且擁有決策權(quán)的還是朱江洪，有人評價，朱江洪很厚道，有大局觀。

現(xiàn)在，朱江洪退位之后，董明珠身兼格力集團(tuán)董事長、格力電器董事長和格力電器總裁三大職位，這對董明珠在人際關(guān)系處理能力上是一個不小的挑戰(zhàn)。

董明珠的強(qiáng)勢風(fēng)格，在與大股東溝通方面是否能像朱江洪那么有效；在內(nèi)部管理上，朱江洪喜歡放權(quán)，董明珠更喜歡主導(dǎo)權(quán)。有人讓朱江洪在退休前給董明珠提一個建議時，他想了想，說，“我希望她多聽別人的意見?！?/p>

風(fēng)格沒有對錯，但如何讓原來適應(yīng)了朱江洪風(fēng)格的人來適應(yīng)董明珠風(fēng)格，這對董明珠和格力內(nèi)外的其他人員，都是一個人際關(guān)系的挑戰(zhàn)。

單一空調(diào)業(yè)務(wù)的瓶頸

2012年新年伊始，格力電器便提出了一個讓業(yè)界矚目的目標(biāo)：格力電器營業(yè)總收入將在年內(nèi)躋身“千億元俱樂部”，力爭5年內(nèi)營業(yè)收入達(dá)到2000億元的大關(guān)。

一個不斷重復(fù)的討論便又浮現(xiàn)了出來，那就是格力電器是否要向多元化發(fā)展，進(jìn)入其他家電業(yè)務(wù)，還是類似于大多數(shù)家電集團(tuán)那樣，繼續(xù)堅持專業(yè)空調(diào)路線？

格力電器日前發(fā)布的財報顯示，2012年第一季度公司營業(yè)總收入為200.88億元，同比增長16.29%?？紤]到主要對手美的電器的營銷戰(zhàn)略變革會對美的電器的營收產(chǎn)生影響，預(yù)計格力電器完成千億的目標(biāo)可能性還是比較大。

但由于格力空調(diào)在家用空調(diào)的市場占有率已經(jīng)很高，繼續(xù)提升會帶來規(guī)模不經(jīng)濟(jì)影響公司利潤率水平，如果格力堅持空調(diào)專業(yè)化的路線下，必須要在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和區(qū)域結(jié)構(gòu)上進(jìn)行擴(kuò)張，否則實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)壓力很大。

格力電器未來的主要增長點可能在于三線市場擴(kuò)張、海外市場擴(kuò)張和中央空調(diào)市場擴(kuò)張，這三個增長點每一個都不是容易事，每一個增長點都需要格力電器作出大量系統(tǒng)性努力。

三線市場的營銷模式和消費特征不同，格力電器在三線市場的品質(zhì)領(lǐng)先模式和單品專賣模式是否得到市場認(rèn)同，需要格力電器作出靈活應(yīng)對。

2011年年報顯示，格力電器的海外市場只占到公司總收入的18.95%，而美的電器的海外市場占公司總收入的27.9%，海外市場的獲取需要一個較為長期的過程，競爭格局和手法也同國內(nèi)有大不同，如果格力電器5年內(nèi)完成2000億元目標(biāo)，國際化是繞不開的重要舉措，也只有大力發(fā)展海外市場，格力電器才能成為全球家電大腕。

而中央空調(diào)技術(shù)和市場一直被海外巨頭如大金、開利、約克、特靈、麥克維爾、日立等把控，雖然國內(nèi)家電業(yè)這幾年取得了長足的進(jìn)步，但目前仍處于挑戰(zhàn)者角色，格力作為空調(diào)業(yè)代表，能否在中央空調(diào)技術(shù)和市場上取得突破，也是能否實現(xiàn)2000億元目標(biāo)的關(guān)鍵點。