自信抑或反思，改變世界還是適應(yīng)環(huán)境，這些其實(shí)都反映了張瑞敏對事物矛盾性的認(rèn)識，他以自己獨(dú)有的方式將相反的兩者整合在一起。這樣的辯證法，是張瑞敏，也是海爾成功的關(guān)鍵。

豆瑞星

往今來，但凡領(lǐng)袖型的人格，都有其復(fù)雜的一面。海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏同樣如是。他一方面“野心勃勃”，在其帶領(lǐng)下，海爾從一家虧空147萬元的集體小廠發(fā)展成為全球營業(yè)額1509億元(2011年)的全球化企業(yè)，他本人也成為中國企業(yè)家中的領(lǐng)軍人物。可是他卻“始終認(rèn)為公司每天都可能倒閉”，每天“如履薄冰”，總是尋找機(jī)會(huì)“突破自我”。張瑞敏強(qiáng)調(diào)兼容并蓄，并曾說過“日本管理(團(tuán)隊(duì)意識和吃苦精神)+美國管理(個(gè)性舒展和創(chuàng)新競爭)+中國傳統(tǒng)文化中的管理精髓=海爾管理模式”，但是最終海爾形成的“人單合一”“倒三角”管理模式又超越了既有的管理理論，自成一格。

在實(shí)踐中，張瑞敏發(fā)展出自己的一套辯證法，融入了他的人生智慧，體現(xiàn)出一位企業(yè)家的思想邏輯，在海爾的發(fā)展過程中起到了關(guān)鍵性的作用。

不向現(xiàn)實(shí)妥協(xié)

1984年，35歲的張瑞敏走馬上任，擔(dān)任青島電冰箱總廠(海爾前身)廠長，當(dāng)時(shí)的現(xiàn)實(shí)非常嚴(yán)峻：員工領(lǐng)不到工資，人心渙散，在廠區(qū)打架罵人發(fā)泄情緒，還有員工偷盜變賣公司財(cái)產(chǎn)，甚至在車間隨地大小便。怎么看，這都是一家沒有希望的工廠。但是張瑞敏沒有向現(xiàn)實(shí)妥協(xié)，他首先從朋友那里借了幾萬塊錢，給員工發(fā)了一個(gè)月的工資，提振了員工士氣。進(jìn)一步又頒發(fā)了著名的“十三條廠規(guī)”，規(guī)范員工行為，將工廠運(yùn)作拉向正規(guī)。

張瑞敏的“狠勁”從其怒砸冰箱事件上可見一斑。張瑞敏擔(dān)任廠長之后的第二年，發(fā)現(xiàn)了一個(gè)更加嚴(yán)峻的問題：庫房里400多臺冰箱竟有76臺存有質(zhì)量上的缺陷。怎么辦?一般的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者很可能嚴(yán)厲要求員工整改。但是張瑞敏卻用直接的行動(dòng)表明了提升產(chǎn)品質(zhì)量的決心：將76臺有問題的冰箱砸爛!而且要求誰干的誰來砸，并掄起大錘親手砸了第一錘。很多職工砸冰箱時(shí)流下了眼淚。在接下來的一個(gè)多月里，張瑞敏發(fā)動(dòng)員工集中討論“如何從我做起，提高產(chǎn)品質(zhì)量”，他創(chuàng)造了0EC管理法：全面地對每人、每天、每件事進(jìn)行控制和清理，“精細(xì)化，零缺陷”。1988年，海爾人捧回了我國冰箱行業(yè)的第一塊國家質(zhì)量金獎(jiǎng)。

不過新的問題接踵而至。多年后他在一次演講中回憶：“當(dāng)市場供大于求時(shí)，產(chǎn)品僅僅質(zhì)量好還不行，產(chǎn)品的性能、設(shè)計(jì)、成本很多問題不能和市場掛鉤，仍然沒有用?！贝藭r(shí)，他思索的邊界進(jìn)一步向外延伸，將眼光瞄向了更為廣闊的市場。他曾說：“市場是每個(gè)人的上級”，給員工培養(yǎng)市場意識。他提出“讓每個(gè)人面對市場成為SBU”(Strategic Business Unit)，就是獨(dú)立核算單位，以此督促每個(gè)員工都直面市場競爭而全面提升競爭力。他舉例說，采購人員要對采購的成果自負(fù)盈虧，不只是付款買貨；制造部讓每條線變成像一個(gè)公司一樣經(jīng)營，這條線要自己核算成本；同樣，銷售人員也組成了以市場為中心的經(jīng)營公司。

改革開放之后，為了把中國企業(yè)做活，國家規(guī)定企業(yè)成為自負(fù)盈虧的主體，以此推動(dòng)企業(yè)走向市場競爭，提升企業(yè)創(chuàng)造利潤的能力。而張瑞敏在此基礎(chǔ)上更進(jìn)一步，將這套機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，讓每一個(gè)人成為自負(fù)盈虧的主體，可謂是管理上的一大創(chuàng)新。而如今海爾知名的“人單合一”的經(jīng)營模式正是以此為根基的。張瑞敏說：“過去企業(yè)有個(gè)難題，領(lǐng)導(dǎo)下達(dá)最高目標(biāo)，下面想要低目標(biāo)，這是一個(gè)博弈，最后是績效打折。而海爾的‘人單合一雙贏’模式，每個(gè)人都有自己的市場目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)不是領(lǐng)導(dǎo)下的，是自主經(jīng)營體定的。我們有個(gè)機(jī)制設(shè)定A、B、C競爭目標(biāo)，對應(yīng)目標(biāo)有個(gè)分配制度，因此每個(gè)人都會(huì)搶大目標(biāo)，因?yàn)閷λ欣?，不搶不行?！?/p>

1984年到1991年，在張瑞敏的帶領(lǐng)下，海爾打造出了“冰箱名牌”的品牌形象，被市場所認(rèn)可。1991年海爾集團(tuán)銷售收入7.24億元，利潤3118萬元?！昂枴迸齐姳涑蔀橹袊姳涫飞系谝幻秶a(chǎn)金牌。這七年海爾專注于冰箱領(lǐng)域，雖然跟今天的成就比起來，當(dāng)時(shí)的海爾還遠(yuǎn)不算成功。但是這七年在海爾的發(fā)展過程中顯然發(fā)生了巨大的作用。張瑞敏不僅樹立起了自身的權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)者的形象，還進(jìn)一步發(fā)揮員工的作用，將海爾打造成一家以市場為導(dǎo)向，領(lǐng)導(dǎo)和員工齊心協(xié)力、良性運(yùn)作的市場化主體，海爾的企業(yè)文化全面形成，這對于海爾此后實(shí)施多元化戰(zhàn)略奠定了基礎(chǔ)，正因?yàn)槿绱?，海爾才能塑造“文化激活休克魚”的經(jīng)典案例。

遁應(yīng)環(huán)境變化

張瑞敏不是一個(gè)輕易向現(xiàn)實(shí)妥協(xié)的人，然而在判斷時(shí)代發(fā)展形勢，應(yīng)對外界環(huán)境變化上，卻又是一把好手。他有一個(gè)知名的觀點(diǎn)：企業(yè)要長第三只眼。他說，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下，企業(yè)長一只眼盯住領(lǐng)導(dǎo)就夠了。市場經(jīng)濟(jì)下，企業(yè)要長兩只眼，一只盯住員工，達(dá)到員工滿意度的最大化；一只盯住用戶，達(dá)到用戶滿意度的最大化。但在由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)過渡時(shí)期，企業(yè)還要再長第三只眼睛，用來盯住國家政策。他舉了三個(gè)例子，一個(gè)是1992年小平同志南巡談話后，海爾抓住機(jī)遇搞了海爾工業(yè)園；一個(gè)是1997年利用國家優(yōu)惠政策，一下子兼并了18個(gè)企業(yè)；再一個(gè)是國際方面的，就是在東南亞金融危機(jī)，連自己設(shè)在那邊的生產(chǎn)廠的產(chǎn)量也在收縮的時(shí)候，在那里大做廣告，其廣告價(jià)格是危機(jī)前的1／3。結(jié)果危機(jī)一過，海爾的產(chǎn)品在東南亞銷量大增。

海爾工業(yè)園的成立，是海爾多元化戰(zhàn)略的重要一步。1991年12月20日，以青島電冰箱總廠為核心，合并青島電冰柜總廠、空調(diào)器廠組建海爾集團(tuán)公司，經(jīng)營行業(yè)從電冰箱擴(kuò)展到電冰柜、空調(diào)器，海爾邁出多元化的步伐。但是多元化意味著進(jìn)入新的市場，面臨更激烈的競爭，作為后來者，海爾未必能實(shí)現(xiàn)超越。兼并其他企業(yè)更需要投入巨額資金，還面臨著企業(yè)文化的沖突，一旦兼并戰(zhàn)略失敗，海爾將背上巨大的包袱，有可能弄巧成拙，得不償失。

但是鄧小平南巡講話堅(jiān)定了張瑞敏的決心，他認(rèn)為“膽子要大一些，敢于試驗(yàn)，不能像小腳女人一樣。”于是不理會(huì)外界質(zhì)疑，果斷以較低的價(jià)格在青島市高科技工業(yè)園買下20畝土地，籌建中國最大的家電生產(chǎn)基地——海爾工業(yè)園。張瑞敏后來回憶說：“鄧小平南方講話之后，我們認(rèn)為這是一個(gè)很好的時(shí)機(jī)，6月份我們就把地圈下來了。沒想到?jīng)]過一個(gè)月，國家就規(guī)定不準(zhǔn)貸款買地?！?/p>

海爾工業(yè)園建成之后，相繼研發(fā)了分體式空調(diào)器、柜式空調(diào)器、滾筒式洗衣機(jī)等多元化產(chǎn)品，并與意大利合作的商用展示柜等生產(chǎn)線和專為上述工程配套的大型精密沖裁基地也竣工投產(chǎn)。以海爾工業(yè)園為后盾，海爾多元化戰(zhàn)略有了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

另一方面，正如張瑞敏所說，海爾利用國家優(yōu)惠政策實(shí)施兼并大量企業(yè)，多元化進(jìn)程大大提速。海爾在整合資產(chǎn)中發(fā)明了“休克魚療法”。張瑞敏用“魚”來比喻企業(yè)，將兼并擴(kuò)張稱為“吃休克魚”。“休克魚”的肌體沒有腐爛，“休克”是因?yàn)槠髽I(yè)思想觀念有問題，海爾兼并企業(yè)之后，可以通過注入新的管理思想，而“激活休克魚”。1995年海爾收購青島紅星，當(dāng)時(shí)該企業(yè)凈資產(chǎn)只有一個(gè)億，但虧損為25億，兼并后海爾只派了三個(gè)人去，員工還是原來的員工，設(shè)備還是原來的設(shè)備，兼并當(dāng)月虧損7∞萬，第二個(gè)月減虧，到第五個(gè)月即盈利l∞余萬。后來，這個(gè)案例便成了哈佛大學(xué)教授研究的對象，即“海爾文化激活休克魚”案例。

東南亞金融危機(jī)后，歐、美、日、韓等多國家電企業(yè)都采取了戰(zhàn)略收縮的舉措，紛紛撤出在東南亞地區(qū)的投資。但是海爾卻逆勢而上，加大了對東南亞地區(qū)的投資力度，同時(shí)加大廣告等傳播力度，并依靠過硬的產(chǎn)品質(zhì)量贏得當(dāng)?shù)赜脩粽J(rèn)可，在馬來西亞、菲律賓等國家市場占有率迅速上升。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代到來，用戶可以更方便地獲得多種信息，在市場中的話語權(quán)不斷加大，這對所有的制造企業(yè)帶來了新的挑戰(zhàn)。不過張瑞敏卻從中看到機(jī)會(huì)，他說：“如何知道1000個(gè)用戶的需求是什么?過去我們發(fā)現(xiàn)不了，現(xiàn)在用互聯(lián)網(wǎng)能夠發(fā)現(xiàn)。”借助互聯(lián)網(wǎng)，海爾的產(chǎn)品銷售實(shí)現(xiàn)了個(gè)性化定制，完全圍繞用戶進(jìn)行生產(chǎn)。張瑞敏還發(fā)明了“倒逼理論”，以用戶需求為中心，倒逼企業(yè)進(jìn)行變革。他說：“我們希望在我們內(nèi)部的組織架構(gòu)、內(nèi)部流程中，希望每一個(gè)人都是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)，和世界聯(lián)系在一起?！?/p>

順應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，海爾確立了“人單合一”的模式，并改變了傳統(tǒng)的管理者和員工的上下級關(guān)系，將管理者定位為資源提供者，為一線員工提供支持。海爾八萬多員工則變成兩千多個(gè)自主經(jīng)營體，每一個(gè)員工的收入與他們?yōu)橛脩魟?chuàng)造的價(jià)值掛鉤，而不再取決于公司領(lǐng)導(dǎo)。這充分調(diào)動(dòng)他們的積極性，走出了一條獨(dú)特的經(jīng)營之路。

自信與反恩

張瑞敏經(jīng)常有出人意料之舉，在東南亞金融危機(jī)后的舉措自是一例，其實(shí)在海爾的整體國際化戰(zhàn)略上，海爾的表現(xiàn)與其他的中國企業(yè)又頗不同。國內(nèi)企業(yè)如聯(lián)想、中興，在實(shí)施國際化戰(zhàn)略之時(shí)，都走了“先易后難”的路線，利用中國本土的勞動(dòng)力成本優(yōu)勢，先在東南亞、非洲等經(jīng)濟(jì)條件相對落后、人們購買能力有限的地區(qū)發(fā)展出口業(yè)務(wù)，然后再逐漸進(jìn)軍歐美市場。但是海爾卻選擇了“先難后易”的模式，德國是海外國際化戰(zhàn)略的首站。而且海爾的國際化戰(zhàn)略不是OEM，而是打造品牌。海爾先后獲得了美國、歐盟、日本、澳大利亞、俄羅斯等國家的18類產(chǎn)品認(rèn)證，品牌知名度迅速提高。在高端國際市場取得成功之后，海爾產(chǎn)品進(jìn)入中低端國際市場就輕而易舉。

張瑞敏有資本，他的特立獨(dú)行顯示了超強(qiáng)的自信。但是同時(shí)，張瑞敏又特別謙虛，經(jīng)常反思自己。外界認(rèn)為海爾只要有張瑞敏就萬無一失，但是他卻說：“并非如此。我在海爾與海爾一定健康發(fā)展不能簡單畫等號。你可能把企業(yè)做上去，你又可能把它做垮，成也蕭何，敗也蕭何，這種事例不單中國，在世界上也舉不勝舉。一著不慎，企業(yè)就可能垮在自己手上?！睆埲鹈粽f“永遠(yuǎn)自以為非”，實(shí)際上就是其反思性格的最好體現(xiàn)。

海爾不斷加強(qiáng)流程建設(shè)，這樣有朝一日，海爾沒了張瑞敏，也可以正常運(yùn)作。不過海爾在流程建設(shè)上也走了彎路。在推廣ERP上，海爾栽了跟頭。張瑞敏說：“我們用EPR的序來做市場，銷售額一落千丈，有幾個(gè)月就跟癱了一樣?！彼烙?jì)，光銷售這塊，就損失了幾十個(gè)億不止。反思之后，張瑞敏認(rèn)為最好的流程是距離用戶最近的流程，所以他把流程跟人單合一兩者結(jié)合起來，流程需要有，但是前提是打造人單合一的文化。張瑞敏將海爾徹底扁平化，一切為一線員工服務(wù)，實(shí)際上也淡化了管理者的決策權(quán)，正如張瑞敏所說：“《世界是平的》一書認(rèn)為應(yīng)該把客戶做大、把企業(yè)做小，把員工做大。我們在后面又加了一句，必須把員工做大，讓領(lǐng)導(dǎo)做小，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是為員工提供資源的平臺。所以現(xiàn)在不斷把我們的組織壓平、壓平，壓成扁平的。因?yàn)槭澜缡瞧降?，如果你組織不是平的，那你就像山一樣，自己把自己擋住了。”高度扁平化的組織架構(gòu)讓海爾獲得了非常靈活的運(yùn)作機(jī)制，不僅實(shí)現(xiàn)了做大做強(qiáng)，還實(shí)現(xiàn)了做活。

張瑞敏還將這種反思文化帶入海爾。他曾對媒體表示：“在我們企業(yè)當(dāng)中，我們經(jīng)常有很多、很多的討論，我們經(jīng)常自我反思、自我調(diào)整，我們內(nèi)部形成了自我否定的文化?！焙柕拿恳豁?xiàng)管理創(chuàng)新，包括OEC管理法、SBU、人單合一等，都是張瑞敏反思自身而進(jìn)行的改良。每當(dāng)外界對海爾質(zhì)疑時(shí)，張瑞敏都不為所動(dòng)。相反，他認(rèn)為：“如果你自己都不敢承認(rèn)，或者看不到你自身的問題，那你怎么進(jìn)步，怎么和別人競爭呢?甚至有的企業(yè)直到倒臺的那一天，他還在強(qiáng)調(diào)理由，還說不是我的問題。其實(shí)我們的傳統(tǒng)文化就說‘吾日三省吾身’?，F(xiàn)在有的企業(yè)反而學(xué)美國文化，認(rèn)為美國文化就是做到一說到五。其實(shí)美國文化的本質(zhì)也不是這樣的，如比爾·蓋茨就說微軟離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有十八個(gè)月。這一點(diǎn)是肯定的”。

自信抑或反思，改變世界還是適應(yīng)環(huán)境，這些其實(shí)都反映了張瑞敏對事物矛盾性的認(rèn)識，他以自己獨(dú)有的方式將相反的兩者整合在一起。這樣的辯證法，是張瑞敏，也是海爾成功的關(guān)鍵。