外面的想進來，里面的想出去——這句話好像是用來形容婚姻的吧。不過現(xiàn)而今，體育用品產(chǎn)業(yè)里這類情狀倒看起來非常普遍而明顯:國際品牌潛心經(jīng)營，潤物細無聲般竭力滲透入中國的每一個角落;國內(nèi)品牌則信心十足，聲勢浩大地打造自己國際形象，奔向全球市場。

然而，走到今天，不能不說每個品牌各自心中自有一本明賬。體育用品產(chǎn)業(yè)內(nèi)品牌之爭猶如太極推手你來我往，博弈于無形，讓人難以明白究竟哪里才是真正的凱旋門，又有哪里是不幸的滑鐵盧。

國內(nèi)品牌國際化:八千里路 路漫漫

國內(nèi)品牌國際化，一直是中國體育用品產(chǎn)業(yè)提到的一個發(fā)展節(jié)點，不論對于整個產(chǎn)業(yè)而言，還是對于企業(yè)個體而言都具有非常重大的現(xiàn)實意義。然而，國外的體育用品市場、尤其是較為成熟的歐美市場已然是諸侯割據(jù)，市場穩(wěn)定。想要在其中謀得一席之地并分一杯羹，談何容易?

李寧:以中國元素訴求全球市場

早在1998年，李寧公司就開始了品牌國際化的努力，通過一系列的摸索，李寧公司所走的品牌國際化道路，也有其獨有的特點與支撐。

1999年，李寧公司成立國際貿(mào)易部，當年8月，組團參加在德國慕尼黑舉辦的ISPO體育用品博覽會，除了樹立國際品牌形象，主要目的之一是與海外經(jīng)銷商接觸，以便征戰(zhàn)歐洲市場，進而啟動了自己一步步走向國際市場的步伐。2001年10月李寧公司首家海外品牌形象店于西班牙桑坦德開業(yè)。

而在爭戰(zhàn)海外市場之時，李寧始終確立了一種“中國元素訴求全球市場”的設(shè)計理念以求突破市場，立穩(wěn)腳跟。2005年底到2006年年初，李寧找到了自己產(chǎn)品設(shè)計中賴以制勝的法寶——東方元素?！袄顚帯迸瓢臇|方文化也可以很時尚、很炫酷。時任李寧公司CEO張志勇介紹說:“盡管東方主題本身并不能保證成功，但東方主題加上國際設(shè)計和國際印象將為公司帶來成功。”。

接著，李寧公司聘請了來自意大利、法國、韓國的一流設(shè)計師、版師以及專業(yè)的開發(fā)管理人才，加強市場調(diào)研和設(shè)計開發(fā)力量。從此，“李寧”系列產(chǎn)品，從T恤衫到運動背包，都注入了一種更活潑的風格。比較具有代表性的是其2005年推出的一款籃球鞋“飛甲”。李寧牌簽約NBA球星達蒙·瓊斯后，達蒙·瓊斯選擇了“飛甲”作為自己的戰(zhàn)靴參加NBA比賽，達蒙·瓊斯的評價是:“除了舒適，濃郁的東方特色讓他‘在球場上能夠與眾不同’?！?006年10月“飛甲”獲得了有工業(yè)界奧斯卡之稱的“iF China 2006工業(yè)設(shè)計大獎賽”紡織與時尚類大獎。

2008年8月8日晚8時8分，李寧飛天點燃奧運火炬的一幕，是“最直接的廣告”。2008年10月，根據(jù)央視市場研究公司CTR的一項調(diào)查:37.4%的被調(diào)查者認為李寧是北京奧運會的贊助商，而真正的奧運贊助商阿迪達斯的認知率只有22.8%，李寧成為奧運贊助商誤認率最高的品牌。由此，李寧公司2008年中期業(yè)績也帶來了良好的反映:營業(yè)額達30.6億元人民幣，同比增長60.3%。

經(jīng)過數(shù)年發(fā)展，李寧海外渠道大致分為三類模式:一類是以西班牙為代表的歐洲“授權(quán)商”，一類是以新加坡為代表的東南亞自營優(yōu)勢品類店，還有一類是收購國外電子商務公司、進行網(wǎng)上產(chǎn)品研發(fā)和銷售的美國模式。

然而，必須清醒地看到，無論哪家品牌公司，其國際化都會是一個長期過程，必須系統(tǒng)地積累國際化管理的能力、對全球資源的有效整合和配置的能力等。李寧公司剛剛開始的品牌國際化盡管成功，但作為香港上市公司，還受到全球金融環(huán)境的制約和影響，同時，還受到國內(nèi)本土競爭對手的發(fā)展能力以及阿迪達斯、耐克等運動品牌的高端優(yōu)勢等因素的制約。

2010—2012年，是中國體育用品產(chǎn)業(yè)經(jīng)受嚴峻考驗的緊要關(guān)頭，李寧公司身在其中似乎有些茫然若失:先是備受爭議的消費群體目標調(diào)整為“面向90后”;而后換標換廣告語;再到失去國內(nèi)銷量領(lǐng)先優(yōu)勢，利潤、股價大幅下滑，而庫存卻高企不下。

此時，一心要打造國際品牌的李寧公司，其國際市場并未成為國內(nèi)困局的救星。7月，由于西班牙授權(quán)商LN PLUS IBEROAMERICAS.L.(下稱“李寧授權(quán)商”)經(jīng)營不善，現(xiàn)金流斷裂，無法繼續(xù)維持業(yè)務，以致申請破產(chǎn)。

西班牙在李寧的國際化進程中尤其具有重要意義，李寧的奧運之路就是從1992年西班牙巴塞羅那奧運會開始的。2001年，李寧首家海外品牌形象店于西班牙開業(yè)。2007年，李寧一舉拿下西班牙奧委會，西班牙籃球隊也曾穿過李寧贊助的服裝登上世錦賽最高領(lǐng)獎臺。北京奧運會前后，市場上還流傳著一句話“中國穿NIKE，西班牙穿李寧”，足見李寧在西班牙受到的熱捧。西班牙當?shù)孛襟w稱，“李寧”響亮的名字曾在西班牙體育服裝界暢通無阻，李寧還在巴塞羅那和瓦倫西亞都建立了物流中心。但隨著西班牙經(jīng)濟危機的深入，李寧授權(quán)商顯然遭遇難以彌補的財政赤字，以至于最終走向破產(chǎn)。盡管截至2011年，李寧海外市場占比為1.9%，即使失去了西班牙市場，對集團生意影響也不大。但業(yè)內(nèi)認為，此事對本土品牌的國際聲譽會造成損失。

張志勇曾在北京奧運之后對李寧的愿景展望說，2014年至2018年會是李寧公司“全面國際化”的階段。按照計劃，2018年李寧公司將成為世界五大體育品牌公司之一，20%的收入來自于海外。到那時，李寧品牌既鞏固了原有的本土優(yōu)勢，又以李寧品牌精髓為基礎(chǔ)連同現(xiàn)在一切的努力，轉(zhuǎn)化為能夠與耐克和阿迪達斯相抗衡競爭者。然而，第一階段的準備期非但沒有讓李寧找到國際化的突破口，反而國內(nèi)市場也面臨份額不斷萎縮的局面:安踏、361度等本土體育用品企業(yè)高速發(fā)展，耐克、阿迪達斯等國際品牌也開始在中國發(fā)力，強勢占領(lǐng)一線城市。李寧丟掉了市場第一的寶座。

國際局面還未完全打開，本土優(yōu)勢正慢慢失去。內(nèi)外交困之下，李寧如何謀求新的突破，無疑是品牌發(fā)展的當務之急。

安踏:取舍有度 不急不緩

相比于李寧在國際市場的大動作，安踏倒顯得安靜謹慎許多。

安踏的國際化戰(zhàn)略2000—2001年左右，不少法國、美國客戶與安踏洽談開拓國際市場事宜，但謹慎的安踏并沒有采取任何行動，卻盯上了鄰近中國的俄羅斯市場——在地理位置鄰近、居民消費與生活習慣、審美觀都與中國相近的俄羅斯市場，安踏的產(chǎn)品、品牌更容易得到當?shù)叵M者的認同。在俄羅斯發(fā)展之初，拓展速度比較緩慢。但安踏有意識開始了人才本地化的努力，他們大力招募當?shù)氐臓I銷精英、管理人員，讓本土化人才沖鋒陷陣。經(jīng)營團隊逐步本土化之后，2003年拓展速度幾倍增長，2004年設(shè)立了很多專賣店。2006年，安踏俄羅斯分公司除了董事長及少數(shù)幾個核心管理職位，其它均由俄羅斯人擔綱。

俄羅斯的業(yè)務穩(wěn)步進行之時，其他地區(qū)的市場拓展也有步驟地向前推進。2003年3月，安踏首家海外專賣店在新加坡現(xiàn)身。在新加坡，安踏采取了合資的策略，并采取了“中端定位、品質(zhì)卓越、價格適中”的定位以爭奪市場。在合資公司的努力下，安踏專賣店陸續(xù)在新加坡的繁華地段出現(xiàn)。2005年，安踏在新加坡正式設(shè)立了代表處，致力于努力推進“布局亞太”的戰(zhàn)略。2007年，丁志忠表示，“新加坡的30多家專賣店今年全部盈利了”。

2006年，安踏相繼在臺灣、希臘等海外市場開出專賣店，在捷克、烏克蘭等國，找到了緊密合作伙伴，致力于歐洲市場的開拓。截止于2006年第三季度，安踏海外事業(yè)部銷售額占安踏集團整體業(yè)務的20%左右。2007年6月下旬——安踏赴港上市前夕，火箭投資主動找上門來，表明投資意向，注資三千萬美元，認購了安踏約8.2%的股份，成為安踏海外的最大股東。憑借與火箭隊老板的“利益伙伴”關(guān)系，安踏在極短的時間里在NBA賽場上，快速出手后來居上，相繼簽約了NBA球星弗朗西斯、斯科拉等人作為品牌代言人。2007年11月9日，安踏公司和火箭隊結(jié)成“戰(zhàn)略合作伙伴”，雙方將從廣告、球員、籃球鞋、訓練營等角度——以及深度整合CBA 和NBA，展開“四位一體”的全方位合作。

2009年安踏與百麗簽訂收購協(xié)議，從而獲得百麗旗下運動品牌斐樂的所有權(quán)、運營權(quán)及相關(guān)的營銷網(wǎng)絡(luò)。對于這一行為，丁志忠說，安踏要想做成國際品牌，必須在最大范圍內(nèi)整合優(yōu)勢資源，收購國際品牌就是其中一種有效的方式。而斐樂為全球知名的強勢運動服裝品牌，和安踏的結(jié)合，將會產(chǎn)生很好的互補協(xié)同效應，也有助于安踏順利走上國際化之路。

2012年，倫敦奧運會上安踏搶得了先機，簽約中國奧運代表團，并砸下4年6億元的天價贊助，成為“2009—2012年中國奧委會體育服裝合作伙伴”和“2009—2012年中國體育代表團合作伙伴”。根據(jù)安踏公開披露的財報“中期奧運廣告及宣傳費率升0.6個百分點至12.6%，2012年進一步升至14%”，借力倫敦奧運會之勢顯露無疑。

安踏的國際化試水也并非完全一帆風順，在匈牙利安踏遭遇了麻煩。2002年12月，安踏以不菲的代價拿到了匈牙利亞洲中心“晉江街”最大的一個鋪位，標志著安踏進入匈牙利。安踏采取和俄羅斯市場類似的操作手法，直接進入匈牙利市場。但這個歐洲國家太多方面和來自于中國的安踏，存在著偏差甚至是沖突——審美取向、文化、風土人情，要命的是歐洲商品風格和安踏目前的產(chǎn)品偏差非常大，溝通也非常不便。嘗試了一年多之后，效果并不理想，安踏選擇把市場交給當?shù)氐慕?jīng)銷商去運營。

走進來:

隨風潛入夜 潤物細如聲

相比于國內(nèi)品牌毛頭小伙兒般拼命向外沖的境遇，國際大牌向國內(nèi)市場的滲透倒像一場春雨一般無聲無息，卻作用巨大而明顯，也顯得更為駕輕就熟，老道沉穩(wěn)。不知不覺中，國內(nèi)二、三線城市的國際大牌遍地開花，風生水起。

阿迪達斯:有的放矢渠道下沉

目前，耐克和阿迪達斯正在將部分產(chǎn)品的生產(chǎn)及采購業(yè)務從中國轉(zhuǎn)移出去。中國面臨轉(zhuǎn)型期的痛苦，成本優(yōu)勢漸失，經(jīng)濟增速放緩。

但是阿迪達斯大中華區(qū)執(zhí)行總裁高嘉禮(Colin Currie)認為，運動品牌在中國還有巨大的潛力可挖?！疤貏e是中小城市有很大的機會。去年我們按照完成了既定的計劃，在中小城市新開1000家門店。今年，按照我們的計劃，要在年底前再開600家門店?！卑⒌线_斯將2009年前后大量庫存產(chǎn)品已經(jīng)清理完畢，可以銷售利潤更高的新產(chǎn)品，加上渠道數(shù)量恢復擴張，大舉進入二、三線城市，在2010年上半年，阿迪達斯在中國市場恢復增長。截至2011年6月底，阿迪達斯集團在中國的連鎖店數(shù)量超過6000間。而2010年底，這個數(shù)字是5600家。在阿迪達斯的渠道體系中，定價明顯低于阿迪達斯品牌的NEO系列產(chǎn)品的銷售點在中國市場布局的數(shù)量已經(jīng)達到約900個，這與主要針對中國中小城市消費者的產(chǎn)品與價格較高的阿迪達斯品牌形成高低搭配的產(chǎn)品組合，有利于阿迪達斯向北京、上海以外的中小城市滲透。

高嘉禮說，2012年，新開的門店中大約有300—350家店開在小型城市。在這些城市，阿迪達斯的競爭對手已經(jīng)盤踞了多年。

“我們要研究競爭對手為什么到那里開店，那里有什么吸引力。我們相信，從中長期來看，中國經(jīng)濟會保持健康發(fā)展的態(tài)勢。尤其是低線城市，人們的收入越來越高，他們需要購買高端國際品牌服飾，我們應該跟隨他們的需要，到他們的身邊開店。”

阿迪達斯今年計劃新開的600家門店，二分之一開在小型城市，另外二分之一絕大部分開在二、三線城市。阿迪達斯并非見鳥就放槍，而對于自己的渠道下沉有著總體規(guī)劃——現(xiàn)在重點是二、三線城市，將來會更多關(guān)注更小的城市，主要是西部、西北部;而東部和南部則兼顧，但其開店步伐已經(jīng)放緩。

2008年北京奧運會之后，由于樂觀估計奧運效應對市場拉動，以及經(jīng)濟危機爆發(fā)，很多運動品牌承受著巨大的壓力，阿迪達斯也不例外。阿迪達斯及時調(diào)整策略，更加耐心細致地協(xié)調(diào)自身與當?shù)亟?jīng)銷商的合作，更好地服務他們。除了“通向2015”戰(zhàn)略和數(shù)據(jù)挖掘，阿迪達斯特別推出了一個提高授信額度的項目，而所有這些都基于一個理念:與經(jīng)銷商伙伴雙贏，將經(jīng)銷商的需要和發(fā)展列入考慮范疇。

據(jù)了解，阿迪達斯過去多數(shù)是將這些城市的運營全權(quán)交予經(jīng)銷商。而現(xiàn)在，大中華區(qū)董事總經(jīng)理杜柏瑞決定讓阿迪達斯的團隊親自控制這些市場。同時，還需要將管理方法變得“更中國一點”，在他的理解里，阿迪達斯的本土化不僅要更快速深入，還需要更多維度:比如，招募更多的本地員工、與政府更為緊密互動、派遣更多管理人員與本地經(jīng)銷商積極溝通。

目前，阿迪達斯在二、三線城市的大部分門店都是經(jīng)銷商開設(shè)的?！霸诙?、三線城市，以及更小的城市，經(jīng)銷商除了自己開店，還要扮演批發(fā)商的角色。因為四、五線城市的小店，大部分都是夫妻店，規(guī)模非常小，所以我們就做了很多工作幫助批發(fā)商和代理商。比如，我們給他們提供了很多工具和指南手冊，幫助他們更好地發(fā)展和盈利，幫助他們更好地發(fā)展他們的客戶，也就是更低一級的經(jīng)銷商?！备呒味Y說。

“中國運動品類還有很大的增長機會，其中三分之二來自于低線城市，不僅僅是二、三線城市。2015年以后，我相信增長的機會主要來自于四線、五線，甚至六線城市。要在這些城市發(fā)展，很顯然我們一定要很好地與當?shù)氐呐l(fā)商和他們的經(jīng)銷商合作，與他們建立牢固的網(wǎng)絡(luò)和伙伴關(guān)系，我們才能成功?！?/p>

耐克:不以低價搶占二三線市場

早在2008年北京奧運之后，耐克就已經(jīng)將其未來發(fā)展目標定睛在中國潛力巨大的二三線城市。2010財年電話會議上，耐克品牌總裁查理·登森(Charlie Denson)稱，公司確有計劃進入中國的二線、三線甚至四線城市，并將在推出NIKE系列不同價位中低端產(chǎn)品的同時，考慮收購或引進一些其他品牌。此前，耐克剛公布過一份“五年規(guī)劃”，預計大中華區(qū)收入年增長10%以上。這樣一份業(yè)界堪稱激進的發(fā)展計劃，被認為是耐克即將啟動中國二、三線市場的標志。

2011年初，耐克位于江蘇太倉的中國物流中心——耐克集團亞洲最大的物流中心正式運營。這被看做是耐克加快在中國二、三線城市進軍步伐的重要舉措。耐克集團副總裁兼大中華區(qū)總經(jīng)理齊凱歌說:“耐克全球物流中心的落成代表了耐克在大中華區(qū)業(yè)務的運營中秉承環(huán)境保護理念的承諾。中國已經(jīng)是耐克集團在全球的第二大市場。我們正在努力實現(xiàn)2015財年中國業(yè)務翻番的目標?！?/p>

但是，耐克公司否認以降低耐克品牌產(chǎn)品價格的方式進入三四線城市。而在開拓三、四線城市的具體策略上，耐克的高管們似乎在刻意保持一種模糊，往往語焉不詳。不過目前看來，價格相對低一些的旗下品牌“Converse”(匡威)無疑成為其沖擊國內(nèi)三、四線城市的“先鋒”。

分析人士陳士信指出，二三線城市部分人群的消費水平有所提升，加上跨國運動品牌與本土運動品牌的價差縮小，有利于耐克、阿迪達斯進入二三線城市。與此同時，如火如荼的電商或許將成為國際大牌搶食二三線市場的催化劑。今年6月，Nike宣布進駐天貓。截至目前，在全球十大運動品牌中，已有9家在天貓開設(shè)官方旗艦店。由于越來越多的運動品消費主力人群傾向網(wǎng)購方式，因此，網(wǎng)購成為運動大牌下拉戰(zhàn)線到二、三線市場的有效途徑。

結(jié)語:

在經(jīng)濟全球化市場背景下，耐克、阿迪、PUMA 等國際品牌雖然強勢，牢牢占據(jù)了高端市場，但是中端定位的安踏同樣發(fā)展迅猛，并在二三線市場站穩(wěn)了腳跟，開始穩(wěn)步謀求于未來的發(fā)展。

這是一個多元化的時代，消費者、消費需求呈現(xiàn)多樣化，一個品牌無法滿足市場的全部需求。高端、中端、低端品牌，必然各有自己的一片天空。其實，如果僅僅將眼光盯在是否國際化，或是是否能夠下沉渠道至下級城市，并不能成為任何一個品牌發(fā)展的終極目標。如何在市場中明晰自己的定位，守住現(xiàn)在才能開拓未來。