最近一批關于戰(zhàn)略的最佳書籍有一個顯著的特點：它們探討的不是全球戰(zhàn)略（特別是金磚四國），不是如何去發(fā)現(xiàn)下一個新模式，如何在動蕩時代保持繁榮，或者某種顛覆性技術，比如說社交媒體。它們也沒有聲稱要揭開企業(yè)成功的秘密，向我們保證，如果我們按某個公式行動，就能夠取得突破性的業(yè)績或市場領先地位。

實際上，這些著作強調的是，永遠也不能偏離做企業(yè)的基本原則。雖然在討論的范疇、論述的調子和看待問題的視角上各不相同，但是它們都把重點集中在了幾個永不過時的主題上。如果每本書都是對戰(zhàn)略類文獻的一個有價值的補充，那么它們結合起來的效果將更加明顯，有助于提醒我們在這個領域里什么是最重要的問題。

一致性的價值

《根本優(yōu)勢：如何靠能力驅動的戰(zhàn)略獲勝》的作者保羅·萊萬德和西澤爾·梅納德都是博思公司的合伙人，對當前的戰(zhàn)略思想進行了完整的概述。他們在開篇介紹了“獲勝權”這樣一個引人入勝的概念。乍一看，這個詞有點沒道理：一家公司有競爭的權利，這是當然的，但是肯定不會有必然獲勝的權利。成功是要爭取的；它不是必然的權利。但這正是問題的關鍵。這個詞讓我們集中精力回答一個問題：我們的戰(zhàn)略，以及支持戰(zhàn)略的資源和能力，是否能給我們帶來合理的成功機會？我們僅僅是參與競爭，還是在做能夠帶來勝利的事情？

萊萬德和梅納德寫道，“企業(yè)的根本優(yōu)勢就是一致性（coherence）。就這么簡單?！彼麄兊南敕ǚ线@樣一種戰(zhàn)略思想，即不是強調組織的某個部分，而是強調所有部分的合力——這個概念有時被稱為配合（fit）或校準（ alignment）。他們說，一致性意味著一個企業(yè)必須聚焦三個要素并保持頭腦清醒：市場定位（或者說“競爭的方式”），最獨特的能力以及它的產(chǎn)品和服務組合。“對一致性的公司來說，”他們指出，“從深思熟慮的競爭方式出發(fā)，有意識地選擇必要的能力，就會自然而然地形成正確的產(chǎn)品和服務組合?！?/p>

兩位作者采用了包裝消費品行業(yè)最近的財務業(yè)績與一致性之間的關系作為論據(jù)，并指出，這種關系在其他行業(yè)同樣存在，不管是金融服務業(yè)、電信業(yè)、健康醫(yī)療業(yè)，還是其他行業(yè)。他們聲稱，“任何公司，只要持續(xù)優(yōu)化其競爭方式、能力和產(chǎn)品/服務組合這三者之間的一致性，都能獲得價值增值?！币苍S是這樣，但是即使業(yè)績和一致性之間存在關聯(lián)，也很難說清到底誰是原因誰是結果。具有一致性的公司比其他公司更成功嗎？還是只有成功的公司才能保持一致性？(作者提到的貝恩公司的合伙人克里斯·祖克寫的《回歸核心》（Profit from the Core）一書，也存在同樣的問題：是聚焦核心業(yè)務的公司盈利能力最強，還是只有盈利能力最強的公司才能保持相對集中的業(yè)務范圍，而盈利能力較差的公司只能被迫實施多元化？這一實證研究中的根本問題，尚未得到解答。

為了獲得一致性的益處，作者建議讀者逐步認真反思現(xiàn)在的戰(zhàn)略，糾正對外活動與對內活動之間的疏離，聚焦核心。接下來，作者深入考察了每一項措施，首先分析了外部的力量，然后思考內部的資源和能力。在這個過程中，作者提出了“能力驅動的產(chǎn)品組合”這個概念，它涉及到兩個評估維度——財務價值（從有吸引力到無吸引力）和戰(zhàn)略價值（考察產(chǎn)品組合與組織能力體系的一致性）。其中的暗示是，我們在考察一個活動的組合時，不僅應該考慮它的增長和利潤，還應該考察它們的協(xié)同程度和對公司整體績效的貢獻。本書的最后一部分介紹了如何制定一個“以‘我們做什么’為基礎，而不是以‘我們有什么’為基礎”的戰(zhàn)略，以及其中的組織設計和人員問題。

對于那些希望采取切實措施來制定健全的戰(zhàn)略決策，并確保這些決策與必要的資源相匹配的實踐者來說，《根本優(yōu)勢》是一本非常扎實和實用的書籍。它為管理者提供了一個可供遵循的框架，同時提醒自己時刻記住一個問題：我們是否有獲勝的權利？

成功的模式

邁克爾·庫蘇瑪諾是麻省理工學院的資深研究員，他的最新著作《持久的力量：在不確定的世界中管理戰(zhàn)略與創(chuàng)新的六項不朽原則》討論了實現(xiàn)持久成功的模式。在這本書中，他回顧了自己曾經(jīng)深入研究過的公司——首先是20世紀80年代的豐田和其他日本汽車制造業(yè)，然后是20世紀90年代的微軟、英特爾和其他信息技術類公司——從而發(fā)現(xiàn)那些“創(chuàng)造了持久的力量和卓越的績效的偉大思想”。對于每個行業(yè)的管理者來說，這些思想都是具有巨大價值的原則。

就像書名揭示的那樣，庫蘇瑪諾考慮的是長期的成功。他寫道，“我的結論是，長期來看，有幾項原則——我選擇了其中的六個——看來對于有效的管理戰(zhàn)略和創(chuàng)新非常重要”。值得一提的是，他用了“看來”和“我的結論是……”這樣的說法，言下之意是承認是自己主觀的判斷，而非聲稱這些原則就是衡量真理和科學的標準。實際上，這本書完全沒有自夸自己做了多少定量分析；相反，它只是試圖通過深入的案例分析探尋成功的模式。

前兩項原則代表了一種與以往迥然有別的思考戰(zhàn)略和業(yè)務模式的方式?！捌脚_，而不僅是產(chǎn)品”。這個原則以豐田和微軟為例來說明，如果一項戰(zhàn)略能夠催生互補的產(chǎn)品，建立起積極的反饋，使在位企業(yè)更難被撼動，那么它就具有強大的力量。豐田和微軟之所以取得全球性的領導地位，是因為它們能夠建立平臺，而不僅是打造一種單獨的產(chǎn)品。第二個原則是“服務，而不僅是產(chǎn)品（或平臺）”，強調服務的重要性，要把提供服務作為避免產(chǎn)品廉價貨品化的有效方式。服務不僅能夠增加企業(yè)的收益，帶來更高的利潤率，也比產(chǎn)品更難被取代。

接下來的四項原則都和敏捷性有關——迅速靈活地感受和反應?！澳芰Γ粌H是戰(zhàn)略”。這個原則強調的是必須培養(yǎng)能夠持久的能力，而不是依靠任何單一的戰(zhàn)略決策?！袄?，而不僅是推”這項原則讓人聯(lián)想到日本式制造方法，但庫蘇瑪諾說，這項原則的應用遠不止于此。例如，它還與產(chǎn)品設計有關，因為在早期階段抓住客戶偏好和想法的能力能夠給企業(yè)帶來優(yōu)勢?！胺秶?，而不僅是規(guī)?！边@項原則提醒我們，成功的企業(yè)不僅能夠利用規(guī)模經(jīng)濟效應降低單位產(chǎn)品的成本，有意識地利用不同活動（研發(fā)、工程等）之間的范圍經(jīng)濟效應，鼓勵創(chuàng)意的分享和推廣，使整體大于部分之和，讓企業(yè)更加強健，更能抵御經(jīng)濟低迷。最后，“靈活，而不僅是效率”原則強調，在追求效率的同時，還要能適應市場的變化，獲得創(chuàng)新帶來的利益。

這六項原則是任何公司或行業(yè)的高管都應該思考的一系列指導思想，這樣才能實現(xiàn)長期的高績效?？偠灾?，我們要培養(yǎng)打造靈活平臺的能力。對庫蘇瑪諾來說，持久的力量不僅來自于具體的戰(zhàn)略行動，最終也來自于敏捷和迅速反應的思維模式。

戰(zhàn)略要樸素、簡潔

2011年最好、最具原創(chuàng)性的戰(zhàn)略書籍，當屬理查德·魯梅爾特的《好戰(zhàn)略，壞戰(zhàn)略》。魯梅爾特是UCLA資深的戰(zhàn)略學教授，此前在哈佛商學院任教，并在那里寫出了嚴謹?shù)膶W術代表作《戰(zhàn)略、結構和經(jīng)濟績效》（1974）。

但本書采取了一種完全不同的筆調。它是非正式和個性化的，點綴著許多趣事和意見，而且常常是與流行的觀點相反。魯梅爾特似乎下定決心，在保持了多年的學術克制后，要寫一本書把他了解的事情和過去40多年觀察到的現(xiàn)象都說出來。本書對戰(zhàn)略采取了廣義的視角，涉及的領域非常寬泛，從商業(yè)到政治、航天、軍事，從古代到現(xiàn)代，從各種上市公司到家族企業(yè)等等，不一而足。

與那些精心構思一些新概念新名詞的作者不同的是，魯梅爾特從書名開始就開門見山，以后的每個章節(jié)也都以坦率的姿態(tài)一以貫之。曾經(jīng)有人讓艾靈頓公爵給爵士樂下個定義，他給出了一句著名的回答：“只有兩種音樂——好音樂和其他音樂?！?/p>

他覺得沒有必要用大量的理論和抽象概念把事情復雜化，魯梅爾特顯然認為企業(yè)戰(zhàn)略也是同樣的道理。魯梅爾特敦促我們暫且把那些細致的區(qū)分和不必要的復雜分析放在一旁 ，這樣才能把精力集中在最簡單的區(qū)別上——好的戰(zhàn)略和壞的戰(zhàn)略。他見過太多糟糕的戰(zhàn)略思想，最終認為這種基本的二分法是非常重要的。這一思路提醒我們，不管我們如何努力使事情復雜化，好的戰(zhàn)略并不一定是復雜的。如果我們能夠避免錯誤的思維和愚昧，就已經(jīng)在通往好戰(zhàn)略的路上邁進了。

壞的戰(zhàn)略包括哪些要素呢？魯梅爾特指出了四點：不能應對挑戰(zhàn)，錯誤地設定戰(zhàn)略目的，糟糕的戰(zhàn)略目標以及執(zhí)行中的錯誤。究其根本，糟糕的戰(zhàn)略反映了企業(yè)沒有能力清晰地思考，沒有能力基于分析做出明智的選擇。作者駁斥了那些用一廂情愿的想法代替謹慎分析的人，他對于“新思想”運動的態(tài)度就是這種觀點的一個縮影?！靶滤枷搿边\動可以追溯到19世紀，最近成為推動積極思考和摒棄負面思想的一種顯著力量。對成功的共同渴望并不能成為戰(zhàn)略的基礎，魯梅爾特說，因為“進行任何分析，首先都要思考可能發(fā)生的狀況，包括那些不受歡迎的事件。如果飛機設計師只想著正常飛行的飛機，而從不考慮出事故的情況，我可不愿意坐這樣的飛機?！濒斆窢柼匕l(fā)現(xiàn)，愿景和使命陳述，就是在“啰嗦，它們就是卡里斯瑪型領導以及后來的變革型領導的變種。實際上，愿景和使命就是組織人企圖把個人魅力變成官僚化的概念——變成裝在罐子里的魅力?！?/p>

那么什么是好的戰(zhàn)略呢？它有三個要求：對面臨的挑戰(zhàn)做出診斷；明確應對挑戰(zhàn)的指導性政策；為落實這些政策而采取的一系列緊密配合的行動。為了幫助讀者理解，魯梅爾特提供了若干個“路標”：警惕高企的固定成本，意識到異常情況引起的變化，預見到預測會存在的偏見，預見到競爭者的反應。但是，制定明智的戰(zhàn)略決策本身還不夠，執(zhí)行也很重要?！皯?zhàn)略就是行動，就是做事情。戰(zhàn)略的核心必然是行動，”魯梅爾特寫道?！盀榱藢崿F(xiàn)致命的一擊，行動應該互相協(xié)同，互為基礎，把組織的能量聚焦在一起?！?/p>

好的戰(zhàn)略要取得勝利，需要有效的管理和協(xié)同的努力。它需要一個規(guī)則來甄別出低績效者，并提高整體績效水平。“不加管理的組織往往會變得更加無序，更加分散，邊界更加模糊，認識到這一點，才能充分理解管理者日常工作的價值，”魯梅爾特寫道。他很欣賞通用汽車公司的阿爾弗雷德·斯隆，因為他能堅持對績效進行嚴格的評估并采取行動。魯梅爾特寫道，“斯隆的產(chǎn)品政策是通過設計和命令來控制混亂的經(jīng)典例子。要讓這樣的政策發(fā)揮實效，只有寫在紙上的計劃可不行。每個季度，每年，每十年，公司領導層都必須努力維持這種設計的一致性?！?/p>

那些希望得到一個簡單的成功公式的人希望要落空了。但是實際上，《好戰(zhàn)略，壞戰(zhàn)略》中的觀點是富有啟發(fā)意義的。它提醒我們，戰(zhàn)略不必復雜。它和火箭科學不一樣。而且，它幫助你摒棄胡扯，簡化，明晰?！皻w根結底，好的戰(zhàn)略就是關于什么措施會起作用的一種假設。它不是輕率的理論，而是有根據(jù)的判斷，”魯梅爾特總結。“好的戰(zhàn)略來自于對形勢獨立、謹慎的評估，利用個人的洞察力達到精心策劃的目的。而壞的戰(zhàn)略則是隨大流，用流行的口號代替深刻的洞察?！?/p>

魯梅爾特書中的很多論述都強化了《根本優(yōu)勢》和《持久的力量》中的要點。和保羅·萊萬德及西澤爾·梅納德一樣，他也強調一致性的重要性。和邁克爾·庫蘇瑪諾一樣，他強調戰(zhàn)略性思考是一個過程——它是一種假設，對新想法保持開放以資驗證。這幾本書都提醒我們戰(zhàn)略的基本要素是什么：清醒的分析，做出特定選擇的勇氣，支持這些決策的行動，還有整個組織的協(xié)同。這些要素都涉及到一致性，都涉及到培養(yǎng)能力——不是一勞永逸，而是持續(xù)動態(tài)地進行，最終，都涉及到持續(xù)成功所必須的敏捷性。

不管是魯梅爾特的好戰(zhàn)略，庫蘇瑪諾的六項原則，還是萊萬德與梅納德的根本優(yōu)勢，這些書都不能保證你一定成功。在充滿不確定性和激烈競爭的商業(yè)世界里，即使最好的行動也不一定能帶來理想的結果。戰(zhàn)略必然涉及到競爭，所以績效肯定是相對的，而不是絕對的——《根本優(yōu)勢》一書的封面就傳達了這樣的信息，封面的圖案是五個人在賽跑，其含義是，成功并不是要快，而是要比你的競爭者快。這幾位作者都了解這個基本的事實，也沒打算告訴讀者與此不符的信息。他們的著作提醒我們要始終聚焦最重要的戰(zhàn)略問題。

（本文原載《戰(zhàn)略與經(jīng)營季刊》（strategy+business），由博思公司授權刊載，廉曉紅翻譯）