一、目前公司全面預(yù)算管理的內(nèi)涵、體系
1.全面預(yù)算管理的內(nèi)涵。
目前,我公司將全面預(yù)算管理作為公司內(nèi)部全方位、全過程、全員參與的一套管理體系,在我公司起到了以下幾點(diǎn)作用。
首先,全面預(yù)算管理是我公司實(shí)現(xiàn)整體戰(zhàn)略的工具。即通過全面預(yù)算管理將整體戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化,分解為省公司、分公司、縣公司的經(jīng)營目標(biāo)和各項(xiàng)工作,保證我公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
其次,全面預(yù)算管理是我公司一個(gè)綜合協(xié)調(diào)各單位經(jīng)營活動(dòng)的過程,即通過各單位的全方位、全過程、全員的參與和充分溝通,保證各單位、各部門互相聯(lián)系、協(xié)調(diào)一致,合理配置各項(xiàng)資源。
最后,全面預(yù)算管理是我公司實(shí)現(xiàn)各單位責(zé)權(quán)利統(tǒng)一的手段。各單位在承擔(dān)本單位預(yù)算目標(biāo)時(shí),獲得完成該目標(biāo)所必需的資源,同時(shí)按照其承擔(dān)的責(zé)任及預(yù)算達(dá)成情況予以考核和評(píng)價(jià)。
2.全面預(yù)算管理的體系。
我公司全面預(yù)算管理體系包括管理模式、編制模型、管理流程、組織結(jié)構(gòu)與信息系統(tǒng)等方面內(nèi)容。其中,我公司將運(yùn)營支出預(yù)算管理為核心,關(guān)注年度預(yù)算編制和分解和日常預(yù)算管控與調(diào)整及相互銜接。具體見下圖。
這里需要說明的是,信息系統(tǒng)對(duì)于預(yù)算管理起到非常重要的作用,它將預(yù)算管理的各個(gè)流程、規(guī)范固化到系統(tǒng)中。
預(yù)算管理體系見下圖:
(1)預(yù)算管理內(nèi)容。
我公司全面預(yù)算管理體系在預(yù)算內(nèi)容上分為業(yè)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算和資本開支預(yù)算。具體內(nèi)容如下:
業(yè)務(wù)預(yù)算:是指對(duì)公司主要業(yè)務(wù)指標(biāo)的測算,如用戶數(shù)、計(jì)費(fèi)時(shí)長、資費(fèi)、網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行等。
財(cái)務(wù)預(yù)算:包含運(yùn)營收入、支出、其他業(yè)務(wù)收支、財(cái)務(wù)費(fèi)用、資產(chǎn)增減、資金收付等,最終形成的預(yù)計(jì)損益表、資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表。
資本開支預(yù)算:是以業(yè)務(wù)發(fā)展預(yù)測為基礎(chǔ),形成的新建、擴(kuò)建、改建等固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目和零星固定資產(chǎn)購置的資本性支出預(yù)算。
(2)預(yù)算管理組織。
為了保障全面預(yù)算管理流程的有效實(shí)施,我公司在現(xiàn)有組織架構(gòu)基礎(chǔ)上,分別建立了省公司和地市公司兩級(jí)以流程為導(dǎo)向的、跨部門的全面預(yù)算管理組織。
預(yù)算管理的組織體系見下圖:
二、全面預(yù)算管理的戰(zhàn)略、預(yù)算、績效的閉環(huán)管理
在實(shí)踐中,如何通過全面預(yù)算管理,將戰(zhàn)略、預(yù)算、績效三者形成一個(gè)閉環(huán)體系,具有較大的難度。我公司的具體做法如下:
1.明確公司戰(zhàn)略,并將戰(zhàn)略逐項(xiàng)、逐層分解成具體的舉措、經(jīng)營計(jì)劃。
一是確定公司戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略由公司管理層、相關(guān)部門等,根據(jù)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃,結(jié)合所處的內(nèi)外部環(huán)境、市場競爭狀況等,綜合分析后確定。
二是確定行動(dòng)計(jì)劃。在確定公司戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上,確定各部門的分工、責(zé)任、時(shí)間點(diǎn)等,各部門據(jù)此制訂出具體的落實(shí)計(jì)劃。如我公司提出“新增收入份額、凈增客戶份額不低于50%的戰(zhàn)略目標(biāo)”,市場經(jīng)營部則需要制訂出大眾市場的經(jīng)營計(jì)劃,如“深入拓展農(nóng)村市場,完善農(nóng)村市場的經(jīng)營體系”、“打造新一代營業(yè)廳等。
2.梳理業(yè)務(wù)活動(dòng),將其貫穿運(yùn)營支出預(yù)算管理的全過程。
(1)梳理業(yè)務(wù)活動(dòng)。
我公司在運(yùn)營支出的預(yù)算編制中,引入了業(yè)務(wù)活動(dòng)。以各部門職責(zé)和作業(yè)流程為基礎(chǔ),分別從市場營銷、網(wǎng)絡(luò)、綜合管理等3個(gè)線條定義了22個(gè)二級(jí)業(yè)務(wù)活動(dòng)類型、90個(gè)三級(jí)業(yè)務(wù)活動(dòng),作為年度預(yù)算編制和日常管控的切入點(diǎn)。
業(yè)務(wù)活動(dòng)體系見下圖:
(2)將業(yè)務(wù)活動(dòng)貫穿整個(gè)運(yùn)營支出預(yù)算管理過程。
在梳理業(yè)務(wù)活動(dòng)的基礎(chǔ)上,將各部門制訂的經(jīng)營計(jì)劃、經(jīng)營舉措,分門別類歸到各級(jí)級(jí)業(yè)務(wù)活動(dòng)中。
在歸類的基礎(chǔ)上,相關(guān)部門和財(cái)務(wù)部需緊密配合,確定各部門經(jīng)營計(jì)劃、經(jīng)營舉措的主要驅(qū)動(dòng)因素,如新增××萬客戶、每用戶成本投入等。通過匯總形成了總體的運(yùn)營支出預(yù)算、資本開支預(yù)算等。
3.根據(jù)戰(zhàn)略,結(jié)合預(yù)算,同步制訂績效考核辦法。
績效考核是實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算中各單位責(zé)權(quán)利統(tǒng)一的重要手段??冃Э己宿k法的制訂要注意幾點(diǎn):
(1)圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)制訂績效考核辦法。
我公司在制訂績效考核辦法時(shí),緊密圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)。如針對(duì)“新增收入份額不低于50%”的目標(biāo),我公司制訂了新增收入份額的考核指標(biāo),以確保這一目標(biāo)能夠得到有效的關(guān)注、執(zhí)行。
(2)結(jié)合預(yù)算制訂績效考核辦法。
預(yù)算實(shí)際上反映的是戰(zhàn)略如何被落地執(zhí)行。在編制的預(yù)算中,有些關(guān)鍵指標(biāo)對(duì)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)有至關(guān)重要的影響,這些指標(biāo)就需要考慮是否納入績效考核辦法。
如為了達(dá)到10%的收入增長目標(biāo),公司需要在下一年度凈增300萬的客戶,存量中高端客戶保有率需達(dá)到90%以上等。由于以上這些指標(biāo)是收入增長的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn),因此就需要將其納入績效考核辦法中。
(3)績效考核辦法的制訂與預(yù)算的編制要同步開展。
預(yù)算和績效考核辦法都對(duì)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)有極其重要的影響。因此,我公司一般都將兩者同步啟動(dòng)、同步完成、同步提交公司管理層、同步征求地市公司意見。這種做法最大的好處,就是能促使各級(jí)管理人員將預(yù)算和績效統(tǒng)一起來,進(jìn)行統(tǒng)籌的考慮。
三、項(xiàng)目化管理在全面預(yù)算中的應(yīng)用
為確保年度經(jīng)營目標(biāo)的精確達(dá)成,更好地銜接業(yè)財(cái)流程,我公司對(duì)運(yùn)營支出采用項(xiàng)目化管理模式。
項(xiàng)目既是全年關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措逐步分解的結(jié)果,同時(shí)也是銜接業(yè)財(cái)?shù)臉蛄?,是預(yù)算編制、執(zhí)行、跟蹤、控制的基本單元、對(duì)象和載體。
項(xiàng)目化預(yù)算管理即以單個(gè)獨(dú)立的業(yè)務(wù)項(xiàng)目作為預(yù)算管理的起點(diǎn),各個(gè)成本中心在公司分解的預(yù)算額度內(nèi)進(jìn)行項(xiàng)目立項(xiàng),按項(xiàng)目進(jìn)行預(yù)算費(fèi)用的申請(qǐng)、審批、合同簽訂、報(bào)賬乃至分析等。
1.項(xiàng)目的分類。
依據(jù)重要性原則,將項(xiàng)目劃分為重點(diǎn)項(xiàng)目和虛擬項(xiàng)目兩大類。
一類是重點(diǎn)項(xiàng)目:是指和公司戰(zhàn)略緊密相關(guān),需要公司決策層一事一批的項(xiàng)目,可能會(huì)跨越多個(gè)會(huì)計(jì)期間、產(chǎn)生多個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)、消耗多種資源。
一類是虛擬項(xiàng)目:是指公司各單位日常運(yùn)作需要的經(jīng)常性支出、金額相對(duì)較小或結(jié)算標(biāo)準(zhǔn)明確、不需公司決策層一事一批的費(fèi)用,如差旅費(fèi)等。
項(xiàng)目可以分層級(jí)進(jìn)行管理,一個(gè)項(xiàng)目可細(xì)化分解成多個(gè)層級(jí)項(xiàng)目,此項(xiàng)目可稱為“母項(xiàng)目”,細(xì)化的項(xiàng)目稱為“子項(xiàng)目”。
2.項(xiàng)目的執(zhí)行控制。
項(xiàng)目立項(xiàng)審批通過后,后續(xù)的合同簽訂、報(bào)賬、預(yù)提等均需要關(guān)聯(lián)已經(jīng)立項(xiàng)的項(xiàng)目,并檢查預(yù)算可用額度。如果執(zhí)行超過了所設(shè)定的額度,則需要先追加預(yù)算。
項(xiàng)目負(fù)責(zé)人需定期檢查各自所負(fù)責(zé)項(xiàng)目的預(yù)算完成情況,對(duì)進(jìn)度發(fā)生變化的項(xiàng)目進(jìn)行調(diào)整。對(duì)于未按計(jì)劃如期開展的項(xiàng)目,或者取消的項(xiàng)目,其額度應(yīng)釋放,在公司層面進(jìn)行重新分配。
總之,項(xiàng)目化的管理方式,確保了“有預(yù)算不超支,無預(yù)算不開支”,對(duì)全面預(yù)算管理起到了非常重要的保障作用。
四、標(biāo)桿管理和預(yù)算管理的融合
我公司將標(biāo)桿管理引入到了預(yù)算管理體系中,在預(yù)算的編制、執(zhí)行控制、評(píng)估反饋等環(huán)節(jié)都應(yīng)用到了標(biāo)桿管理的理念。
1.標(biāo)桿增強(qiáng)了預(yù)算的可評(píng)價(jià)性和可對(duì)比性。
我公司主要采用比率法、業(yè)務(wù)量法進(jìn)行預(yù)算編制。在此基礎(chǔ)上為增強(qiáng)預(yù)算的可評(píng)價(jià)性和可對(duì)比性,我公司引入標(biāo)桿管理。即對(duì)重要的驅(qū)動(dòng)因素設(shè)置標(biāo)桿,如每放號(hào)酬金、板件維修率等。標(biāo)桿結(jié)合業(yè)務(wù)量預(yù)測,可以更好地編制各類預(yù)算。通過標(biāo)桿,也實(shí)現(xiàn)了縱向、橫向的標(biāo)桿對(duì)比。
2.標(biāo)桿管理增強(qiáng)了資源投入效果的評(píng)估。
將公司資源使用情況與標(biāo)桿水平進(jìn)行比對(duì),挖掘差異原因,提出解決思路供相關(guān)人員參考,有利于提升公司資源使用效果。
如2011年我公司基站電費(fèi)同比增加了30%,超出了預(yù)算水平。將基站電費(fèi)分解為載頻數(shù)、每載頻用電數(shù)、電費(fèi)單價(jià)后分析,我們發(fā)現(xiàn)50%是由于基站電費(fèi)單價(jià)上漲導(dǎo)致的。為此,我公司制訂了“與供電局統(tǒng)談電價(jià)”等相應(yīng)的管理措施。
(作者單位:中國移動(dòng)通信集團(tuán)江西有限公司)