一、目前公司全面預算管理的內(nèi)涵、體系

1.全面預算管理的內(nèi)涵。

目前，我公司將全面預算管理作為公司內(nèi)部全方位、全過程、全員參與的一套管理體系，在我公司起到了以下幾點作用。

首先，全面預算管理是我公司實現(xiàn)整體戰(zhàn)略的工具。即通過全面預算管理將整體戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化，分解為省公司、分公司、縣公司的經(jīng)營目標和各項工作，保證我公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

其次，全面預算管理是我公司一個綜合協(xié)調(diào)各單位經(jīng)營活動的過程，即通過各單位的全方位、全過程、全員的參與和充分溝通，保證各單位、各部門互相聯(lián)系、協(xié)調(diào)一致，合理配置各項資源。

最后，全面預算管理是我公司實現(xiàn)各單位責權(quán)利統(tǒng)一的手段。各單位在承擔本單位預算目標時，獲得完成該目標所必需的資源，同時按照其承擔的責任及預算達成情況予以考核和評價。

2.全面預算管理的體系。

我公司全面預算管理體系包括管理模式、編制模型、管理流程、組織結(jié)構(gòu)與信息系統(tǒng)等方面內(nèi)容。其中，我公司將運營支出預算管理為核心，關(guān)注年度預算編制和分解和日常預算管控與調(diào)整及相互銜接。具體見下圖。

這里需要說明的是，信息系統(tǒng)對于預算管理起到非常重要的作用，它將預算管理的各個流程、規(guī)范固化到系統(tǒng)中。

預算管理體系見下圖：

（1）預算管理內(nèi)容。

我公司全面預算管理體系在預算內(nèi)容上分為業(yè)務預算、財務預算和資本開支預算。具體內(nèi)容如下：

業(yè)務預算：是指對公司主要業(yè)務指標的測算，如用戶數(shù)、計費時長、資費、網(wǎng)絡運行等。

財務預算：包含運營收入、支出、其他業(yè)務收支、財務費用、資產(chǎn)增減、資金收付等，最終形成的預計損益表、資產(chǎn)負債表、現(xiàn)金流量表。

資本開支預算：是以業(yè)務發(fā)展預測為基礎(chǔ)，形成的新建、擴建、改建等固定資產(chǎn)投資項目和零星固定資產(chǎn)購置的資本性支出預算。

（2）預算管理組織。

為了保障全面預算管理流程的有效實施，我公司在現(xiàn)有組織架構(gòu)基礎(chǔ)上，分別建立了省公司和地市公司兩級以流程為導向的、跨部門的全面預算管理組織。

預算管理的組織體系見下圖：

二、全面預算管理的戰(zhàn)略、預算、績效的閉環(huán)管理

在實踐中，如何通過全面預算管理，將戰(zhàn)略、預算、績效三者形成一個閉環(huán)體系，具有較大的難度。我公司的具體做法如下：

1.明確公司戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略逐項、逐層分解成具體的舉措、經(jīng)營計劃。

一是確定公司戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略由公司管理層、相關(guān)部門等，根據(jù)集團公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，結(jié)合所處的內(nèi)外部環(huán)境、市場競爭狀況等，綜合分析后確定。

二是確定行動計劃。在確定公司戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，確定各部門的分工、責任、時間點等，各部門據(jù)此制訂出具體的落實計劃。如我公司提出“新增收入份額、凈增客戶份額不低于50%的戰(zhàn)略目標”，市場經(jīng)營部則需要制訂出大眾市場的經(jīng)營計劃，如“深入拓展農(nóng)村市場，完善農(nóng)村市場的經(jīng)營體系”、“打造新一代營業(yè)廳等。

2.梳理業(yè)務活動，將其貫穿運營支出預算管理的全過程。

（1）梳理業(yè)務活動。

我公司在運營支出的預算編制中，引入了業(yè)務活動。以各部門職責和作業(yè)流程為基礎(chǔ)，分別從市場營銷、網(wǎng)絡、綜合管理等3個線條定義了22個二級業(yè)務活動類型、90個三級業(yè)務活動，作為年度預算編制和日常管控的切入點。

業(yè)務活動體系見下圖：

（2）將業(yè)務活動貫穿整個運營支出預算管理過程。

在梳理業(yè)務活動的基礎(chǔ)上，將各部門制訂的經(jīng)營計劃、經(jīng)營舉措，分門別類歸到各級級業(yè)務活動中。

在歸類的基礎(chǔ)上，相關(guān)部門和財務部需緊密配合，確定各部門經(jīng)營計劃、經(jīng)營舉措的主要驅(qū)動因素，如新增××萬客戶、每用戶成本投入等。通過匯總形成了總體的運營支出預算、資本開支預算等。

3.根據(jù)戰(zhàn)略，結(jié)合預算，同步制訂績效考核辦法。

績效考核是實現(xiàn)全面預算中各單位責權(quán)利統(tǒng)一的重要手段?？冃Э己宿k法的制訂要注意幾點：

（1）圍繞戰(zhàn)略目標制訂績效考核辦法。

我公司在制訂績效考核辦法時，緊密圍繞戰(zhàn)略目標。如針對“新增收入份額不低于50%”的目標，我公司制訂了新增收入份額的考核指標，以確保這一目標能夠得到有效的關(guān)注、執(zhí)行。

（2）結(jié)合預算制訂績效考核辦法。

預算實際上反映的是戰(zhàn)略如何被落地執(zhí)行。在編制的預算中，有些關(guān)鍵指標對戰(zhàn)略的實現(xiàn)有至關(guān)重要的影響，這些指標就需要考慮是否納入績效考核辦法。

如為了達到10%的收入增長目標，公司需要在下一年度凈增300萬的客戶，存量中高端客戶保有率需達到90%以上等。由于以上這些指標是收入增長的關(guān)鍵節(jié)點，因此就需要將其納入績效考核辦法中。

（3）績效考核辦法的制訂與預算的編制要同步開展。

預算和績效考核辦法都對戰(zhàn)略的實現(xiàn)有極其重要的影響。因此，我公司一般都將兩者同步啟動、同步完成、同步提交公司管理層、同步征求地市公司意見。這種做法最大的好處，就是能促使各級管理人員將預算和績效統(tǒng)一起來，進行統(tǒng)籌的考慮。

三、項目化管理在全面預算中的應用

為確保年度經(jīng)營目標的精確達成，更好地銜接業(yè)財流程，我公司對運營支出采用項目化管理模式。

項目既是全年關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措逐步分解的結(jié)果，同時也是銜接業(yè)財?shù)臉蛄?，是預算編制、執(zhí)行、跟蹤、控制的基本單元、對象和載體。

項目化預算管理即以單個獨立的業(yè)務項目作為預算管理的起點，各個成本中心在公司分解的預算額度內(nèi)進行項目立項，按項目進行預算費用的申請、審批、合同簽訂、報賬乃至分析等。

1.項目的分類。

依據(jù)重要性原則，將項目劃分為重點項目和虛擬項目兩大類。

一類是重點項目：是指和公司戰(zhàn)略緊密相關(guān)，需要公司決策層一事一批的項目，可能會跨越多個會計期間、產(chǎn)生多個業(yè)務活動、消耗多種資源。

一類是虛擬項目：是指公司各單位日常運作需要的經(jīng)常性支出、金額相對較小或結(jié)算標準明確、不需公司決策層一事一批的費用，如差旅費等。

項目可以分層級進行管理，一個項目可細化分解成多個層級項目，此項目可稱為“母項目”，細化的項目稱為“子項目”。

2.項目的執(zhí)行控制。

項目立項審批通過后，后續(xù)的合同簽訂、報賬、預提等均需要關(guān)聯(lián)已經(jīng)立項的項目，并檢查預算可用額度。如果執(zhí)行超過了所設定的額度，則需要先追加預算。

項目負責人需定期檢查各自所負責項目的預算完成情況，對進度發(fā)生變化的項目進行調(diào)整。對于未按計劃如期開展的項目，或者取消的項目，其額度應釋放，在公司層面進行重新分配。

總之，項目化的管理方式，確保了“有預算不超支，無預算不開支”，對全面預算管理起到了非常重要的保障作用。

四、標桿管理和預算管理的融合

我公司將標桿管理引入到了預算管理體系中，在預算的編制、執(zhí)行控制、評估反饋等環(huán)節(jié)都應用到了標桿管理的理念。

1.標桿增強了預算的可評價性和可對比性。

我公司主要采用比率法、業(yè)務量法進行預算編制。在此基礎(chǔ)上為增強預算的可評價性和可對比性，我公司引入標桿管理。即對重要的驅(qū)動因素設置標桿，如每放號酬金、板件維修率等。標桿結(jié)合業(yè)務量預測，可以更好地編制各類預算。通過標桿，也實現(xiàn)了縱向、橫向的標桿對比。

2.標桿管理增強了資源投入效果的評估。

將公司資源使用情況與標桿水平進行比對，挖掘差異原因，提出解決思路供相關(guān)人員參考，有利于提升公司資源使用效果。

如2011年我公司基站電費同比增加了30%，超出了預算水平。將基站電費分解為載頻數(shù)、每載頻用電數(shù)、電費單價后分析，我們發(fā)現(xiàn)50%是由于基站電費單價上漲導致的。為此，我公司制訂了“與供電局統(tǒng)談電價”等相應的管理措施。

（作者單位：中國移動通信集團江西有限公司）