【摘要】商業(yè)銀行的財(cái)務(wù)管理是對商業(yè)銀行信用活動(dòng)中各項(xiàng)資金和財(cái)務(wù)收支活動(dòng)進(jìn)行計(jì)劃、組織、調(diào)節(jié)和控制的總稱。商業(yè)銀行的財(cái)務(wù)管理是商業(yè)銀行經(jīng)營管理中的重要部分。目前我國商業(yè)銀行財(cái)務(wù)管理存在理念、方法和體制等方面的問題。文章針對上述問題提出改善措施，對于促進(jìn)我國商業(yè)銀行的健康發(fā)展具有積極的理論意義和現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)意義。

【關(guān)鍵詞】商業(yè)銀行；財(cái)務(wù)管理；改善措施

1.綜述

1.1財(cái)務(wù)管理對商業(yè)銀行的意義

首先，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。提高財(cái)務(wù)管理的水平可以為銀行實(shí)現(xiàn)效益的最大化和管理活動(dòng)的最優(yōu)化，同時(shí)可使銀行的盈利性、安全性、流動(dòng)性達(dá)到統(tǒng)一，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。其次，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理有助于提高商業(yè)銀行競爭力。完善現(xiàn)在的商業(yè)銀行財(cái)務(wù)管理，不僅能使銀行創(chuàng)造最佳的經(jīng)濟(jì)效益，而且能為銀行發(fā)展壯大奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，從而提高銀行競爭力。第三，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理有助于適應(yīng)金融環(huán)境變化。只有提出新的財(cái)務(wù)管理方法，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理的力度達(dá)到增加資產(chǎn)收益，降低資金成本和費(fèi)用，控制風(fēng)險(xiǎn)，達(dá)到提升銀行國際競爭力的目的。

1.2我國商業(yè)銀行現(xiàn)行的財(cái)務(wù)管理方法

財(cái)務(wù)管理方法上，我國商業(yè)銀行采用由各總行高度集中的全面預(yù)算管理。全面預(yù)算管理是我國商業(yè)銀行財(cái)務(wù)管理的主要方法，它是商業(yè)銀行財(cái)務(wù)管理最重要和最主要的工作。資源分配和管理方式上，目前我國商業(yè)銀行的費(fèi)用管理基本上是采用以年度為計(jì)劃期，在制定費(fèi)用預(yù)算和進(jìn)行預(yù)算控制中，雖然大多數(shù)銀行都將費(fèi)用劃分為變動(dòng)費(fèi)用和固定費(fèi)用兩部分，而且對變動(dòng)費(fèi)用實(shí)行按費(fèi)率進(jìn)行控制。對固定費(fèi)用采取總額控制，下達(dá)各下屬行的年度費(fèi)用計(jì)劃，但缺乏對同行業(yè)特別是競爭對手狀況的了解。

2.我國商業(yè)銀行財(cái)務(wù)管理存在的問題

2.1商業(yè)銀行財(cái)務(wù)管理理念與事實(shí)不符

目前我國商業(yè)銀行已經(jīng)普遍采用了企業(yè)價(jià)值最大化作為指導(dǎo)其財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的基本財(cái)務(wù)目標(biāo)，但是并沒有將企業(yè)價(jià)值最大化的財(cái)務(wù)目標(biāo)與具體的財(cái)務(wù)管理實(shí)踐緊密結(jié)合，且這一理念與商業(yè)銀行競爭戰(zhàn)略理念沒有有效地協(xié)調(diào)起來。理念的錯(cuò)位在很大的程度上制約了我國商業(yè)銀行的財(cái)務(wù)管理效能的發(fā)揮，致使我國商業(yè)銀行財(cái)務(wù)管理在市場競爭中表現(xiàn)欠佳，所以需要及時(shí)調(diào)整理念。

2.2商業(yè)銀行財(cái)務(wù)管理體制落后

在財(cái)務(wù)管理體制上，現(xiàn)代商業(yè)銀行要求總行分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)主管實(shí)行“垂直管理”和“雙線負(fù)責(zé)制”。一方面，分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)主管在業(yè)務(wù)上對總行的財(cái)務(wù)主管負(fù)責(zé)；另一方面，財(cái)務(wù)主管應(yīng)負(fù)責(zé)所從業(yè)機(jī)構(gòu)的內(nèi)部日常財(cái)務(wù)管理工作。而目前我國大多數(shù)商業(yè)銀行實(shí)質(zhì)上推行的仍是傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)主管對從業(yè)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)的做法，這種體制造成的后果是分行財(cái)務(wù)主管對分行行長（或主管財(cái)務(wù)的行領(lǐng)導(dǎo)）負(fù)責(zé)，支行財(cái)務(wù)主管對支行行長（或主管財(cái)務(wù)的行領(lǐng)導(dǎo)）負(fù)責(zé)，形成了一種分散的財(cái)務(wù)管理體制，這不利于財(cái)務(wù)管理職能的充分發(fā)揮。

2.3商業(yè)銀行財(cái)務(wù)管理方法有待改善

現(xiàn)代商業(yè)銀行所要求的財(cái)務(wù)管理實(shí)現(xiàn)了由會(huì)計(jì)核算到管理會(huì)計(jì)的轉(zhuǎn)變，但是財(cái)務(wù)管理所運(yùn)用的會(huì)計(jì)方法還留在財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)階段只能進(jìn)行事后的分析和監(jiān)督，工作只有簡單的報(bào)賬、記賬、財(cái)務(wù)分析等，還未實(shí)現(xiàn)由財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)向管理會(huì)計(jì)的轉(zhuǎn)變，經(jīng)營管理活動(dòng)不能進(jìn)一步細(xì)化。而且，商業(yè)銀行財(cái)務(wù)管理要實(shí)現(xiàn)的從成本控制到全面成本管理的轉(zhuǎn)變沒有實(shí)現(xiàn)?，F(xiàn)代商業(yè)銀行要求以效益為中心，根據(jù)經(jīng)營管理活動(dòng)各個(gè)層次、各門類、各環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)特征和成本收益情況，進(jìn)行全方位的調(diào)節(jié)與控制。但現(xiàn)實(shí)中還只是停留在成本控制的層面上，對費(fèi)用支出的控制也只是單純的減少預(yù)算、節(jié)省開支，這種做法容易帶有主觀性，從而忽視了成本帶來的效益，就不是全面的管理，不利于銀行的長遠(yuǎn)發(fā)展。

2.4商業(yè)銀行中間業(yè)務(wù)重視程度不夠

中間業(yè)務(wù)是指商業(yè)銀行以中介人的身份代客戶辦理收付和其他委托事項(xiàng)所提供各種金融服務(wù)，并從中收取手續(xù)費(fèi)的業(yè)務(wù)。從國際銀行業(yè)的情況看，中間業(yè)務(wù)已經(jīng)是許多發(fā)達(dá)國家商業(yè)銀行的主要盈利來源之一，有的高達(dá)利潤總額的50%。而我國商業(yè)銀行由于受傳統(tǒng)經(jīng)營思想的影響，認(rèn)為資產(chǎn)負(fù)債業(yè)務(wù)才是銀行的主營業(yè)務(wù)，中間業(yè)務(wù)是附屬的。因此，在經(jīng)營決策時(shí)沒把中間業(yè)務(wù)當(dāng)作商業(yè)銀行的戰(zhàn)略資源來考慮，有的商業(yè)銀行為了爭存款，拉客戶而放棄了各種代理中間業(yè)務(wù)的收費(fèi)，有的基層行甚至將中間業(yè)務(wù)收入作為為職工謀福利的手段，從而導(dǎo)致中間業(yè)務(wù)收益的流失。

3.完善我國商業(yè)銀行財(cái)務(wù)管理的措施

3.1調(diào)整財(cái)務(wù)管理理念

從財(cái)務(wù)管理目標(biāo)來看，不但要將企業(yè)價(jià)值最大化作為指導(dǎo)其財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的基本財(cái)務(wù)目標(biāo)，而應(yīng)將企業(yè)價(jià)值最大化的財(cái)務(wù)目標(biāo)與具體的財(cái)務(wù)管理實(shí)踐緊密結(jié)合，而且將這一基本財(cái)務(wù)目標(biāo)與商業(yè)銀行競爭戰(zhàn)略理念有效的協(xié)調(diào)起來同時(shí)，還要采取全面風(fēng)險(xiǎn)管理：一是通過提供財(cái)務(wù)信息和分析等專業(yè)角度，對各類風(fēng)險(xiǎn)給予評價(jià)和結(jié)算；二是通過預(yù)算、資本分配、風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)配置、盈利能力分析、業(yè)績評價(jià)等財(cái)務(wù)手段進(jìn)行干預(yù)和控制；三是通過參加資產(chǎn)管理的工作，對各類風(fēng)險(xiǎn)給予分析和評價(jià)，并對相關(guān)的決策和應(yīng)對策略提出專業(yè)的意見；四是關(guān)注法律 法規(guī)和稅務(wù)方面的風(fēng)險(xiǎn)，以及聲譽(yù)和經(jīng)營權(quán)風(fēng)險(xiǎn)，以維護(hù)銀行的市場地位。

3.2健全財(cái)務(wù)管理體制

商業(yè)銀行體制的改進(jìn)應(yīng)該明確界定各個(gè)機(jī)構(gòu)的職能，以業(yè)務(wù)為主線 強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)部門系統(tǒng)管理的業(yè)務(wù)單元制組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，建立一套精簡高效、職權(quán)明晰、權(quán)責(zé)統(tǒng)一的組織構(gòu)架。這樣機(jī)構(gòu)的設(shè)置使權(quán)力集中，信息的傳達(dá)一致，才能保證其實(shí)施效果。例如建立董事會(huì) 監(jiān)事會(huì) 高級管理人員責(zé)任分明且相互制衡的治理結(jié)構(gòu)，提高董事會(huì)的決策科學(xué)性充分發(fā)揮獨(dú)立董事的作用，并加強(qiáng)監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督力度，不但能降低商業(yè)銀行運(yùn)行中的制度風(fēng)險(xiǎn)，還能為風(fēng)險(xiǎn)的財(cái)務(wù)控制手段的應(yīng)用提供良好的制度基礎(chǔ)。

3.3創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理方法

解決財(cái)務(wù)管理方法落后的措施最好就是逐步推進(jìn)全面成本管理。首先，正確選取成本核算的對象。金融業(yè)的發(fā)展使現(xiàn)在商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)不僅僅停留在單一的存貸款業(yè)務(wù)上，而是涌現(xiàn)出各種各樣的中間業(yè)務(wù)對那些成本既低獲利能力又強(qiáng)的業(yè)務(wù)要加大市場營銷力度，對一些不能再為銀行帶來利益的業(yè)務(wù)要果斷的放棄。其次，細(xì)化成本核算單位。將這些所有的成本支出按經(jīng)營環(huán)節(jié)進(jìn)行全程的追蹤計(jì)算，將成本細(xì)化到每個(gè)部門、每個(gè)人身上，并進(jìn)行相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施。再次，制定明確的成本管理目標(biāo)，把必須要列的成本項(xiàng)目編寫成方案，同時(shí)進(jìn)行成本效益分析，確定對所有預(yù)算資金的分配順序，落實(shí)成本預(yù)算 最后開展的是成本分析和業(yè)績考核，對主要價(jià)值活動(dòng)進(jìn)行分類識(shí)別，然后按照實(shí)際情況匹配相應(yīng)的成本與收入，進(jìn)而分析影響各項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)的成本動(dòng)因，找出從根本上降低成本的途徑。

3.4拓展商業(yè)銀行中間業(yè)務(wù)

要充分認(rèn)識(shí)到中間業(yè)務(wù)是一種以盈利為目的的商業(yè)買賣，要避免為爭奪市場而放棄應(yīng)得的收入，又占用一定的銀行非生息資產(chǎn)的現(xiàn)象。經(jīng)營者應(yīng)將中間業(yè)務(wù)作為戰(zhàn)略資源進(jìn)行開發(fā)，制定中間業(yè)務(wù)的發(fā)展規(guī)劃、目標(biāo)、方向。財(cái)務(wù)管理部門應(yīng)盡快制定一套中間業(yè)務(wù)的管理辦法和收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)中間業(yè)務(wù)分散經(jīng)營的特點(diǎn)和所轄各部門經(jīng)營中間業(yè)務(wù)品種的現(xiàn)狀以及市場發(fā)展前景進(jìn)行分析，在此基礎(chǔ)上，制定出中間業(yè)務(wù)年度計(jì)劃目標(biāo)或長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)即給客戶帶來方便和效率，又給銀行增加收入的雙贏效應(yīng)。 [科]

【參考文獻(xiàn)】

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