在當(dāng)前市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)要發(fā)展壯大，行之有效的途徑之一就是資產(chǎn)重組、文化整合。而在眾多的企業(yè)并購案例中，有成功實(shí)現(xiàn)經(jīng)營擴(kuò)張戰(zhàn)略目標(biāo)的，亦有功虧一簣的。實(shí)踐證明，與人員、技術(shù)、信息、組織、管理上的融合相比，企業(yè)文化的融合難度更大，過程更長。本文描述的某汽車服務(wù)企業(yè)A集團(tuán)對某汽車經(jīng)銷服務(wù)企業(yè)B集團(tuán)進(jìn)行的并購案例表明，在實(shí)現(xiàn)并購成功的諸多因素中，只有成功實(shí)現(xiàn)了企業(yè)文化的融合，才能更有效地促進(jìn)企業(yè)的快速發(fā)展。

并購背景

2010年，某全國知名的汽車服務(wù)企業(yè)A集團(tuán)（以下簡稱A企業(yè)）對西南某省名列前茅的汽車經(jīng)銷服務(wù)企業(yè)B集團(tuán)（以下簡稱B企業(yè)）進(jìn)行了收購。A企業(yè)是一家有國際投資背景的全國性汽車經(jīng)銷集團(tuán)，近幾年成立以來通過收購擴(kuò)張迅速成為全國最大的汽車經(jīng)銷商集團(tuán)，管理團(tuán)隊(duì)多為具有國際500強(qiáng)企業(yè)背景的職業(yè)經(jīng)理人組成，該集團(tuán)倡導(dǎo)以人為本、客戶至上、結(jié)果導(dǎo)向、績效導(dǎo)向的企業(yè)文化。

B企業(yè)有20年歷史，經(jīng)歷了艱苦創(chuàng)業(yè)、規(guī)模擴(kuò)張、多元發(fā)展、專業(yè)經(jīng)營等階段，在企業(yè)管理方面具有內(nèi)地民營企業(yè)發(fā)展階段的典型特征，如集權(quán)管理、人治管理、執(zhí)行力強(qiáng)、管理粗放。同時(shí)B企業(yè)的企業(yè)文化具有較強(qiáng)的老板個(gè)人色彩，比如：企業(yè)集團(tuán)管理模式高度集權(quán)，財(cái)權(quán)和人事權(quán)高度集中于集團(tuán)和老板，甚至于下屬公司的招待費(fèi)和上游廠商的關(guān)系維護(hù)都由集團(tuán)集中處理；企業(yè)通過老板個(gè)人的影響力和感召力打造了較強(qiáng)的執(zhí)行力，并依靠強(qiáng)有力的督導(dǎo)檢查予以強(qiáng)化；公司以工會名義組織開展多種員工關(guān)懷活動，如經(jīng)常開展員工家訪，對員工及家屬的生老病故問題給予及時(shí)解決，使員工深感公司非常人性化管理的溫暖。B企業(yè)強(qiáng)調(diào)服務(wù)的經(jīng)營理念，對服務(wù)禮儀嚴(yán)格要求，很好地提升了企業(yè)形象，曾被上級列為服務(wù)行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)，員工引以為豪。

文化沖突

由于汽車消費(fèi)具有地域性特點(diǎn)，加之A企業(yè)成立時(shí)間短，在B企業(yè)所在地不為公眾和業(yè)內(nèi)人士所了解，甚至其子公司的管理團(tuán)隊(duì)在收購之初對A企業(yè)的實(shí)力、行業(yè)地位、價(jià)值理念、企業(yè)愿景的認(rèn)識和了解也極為有限，甚至片面認(rèn)為其只關(guān)注于KPI，而注重人性化管理不足，對A企業(yè)倡導(dǎo)的“以人為本”的核心價(jià)值觀知之甚少，對收購整合團(tuán)隊(duì)沒有建立起信任。員工們則更找不到自己與A企業(yè)的契合點(diǎn)，甭談對A企業(yè)的認(rèn)同。員工們最容易感受到并且談?wù)撟疃嗟钠髽I(yè)文化，以前是那么熟悉和親切，曾經(jīng)引以為豪，而現(xiàn)在在新的管理模式下卻不被重視，致使員工士氣低落，精神不振，重要表現(xiàn)在：

服務(wù)意識逐漸淡化。員工們發(fā)現(xiàn)在并購后A企業(yè)在招聘新員工時(shí)不再重視對員工的禮儀和形象上的嚴(yán)格要求，以前B企業(yè)在新員工入職培訓(xùn)時(shí)要開展軍訓(xùn)和禮儀培訓(xùn)，員工服務(wù)理念執(zhí)行文化已經(jīng)形成了自身特點(diǎn)。

行為規(guī)范要求松懈?，F(xiàn)在對職業(yè)著裝和職業(yè)形象既沒有嚴(yán)格要求更沒有檢查，從總經(jīng)理到員工可以不穿職業(yè)裝，大家反而覺得很不習(xí)慣了。而在以前員工都要嚴(yán)格按照規(guī)定著職業(yè)裝。

常見活動成為歷史。B企業(yè)歷來重視組織開展形式多樣的文化活動，比較常見的形式有春游、周年慶和春節(jié)聚會，其中周年慶和春節(jié)聚會被大家稱為員工的兩個(gè)節(jié)日。周年慶時(shí)，老板通常會邀請全國的明星捧場，員工們對此津津樂道，認(rèn)為這是對員工的尊重和最高禮遇，是作為B企業(yè)員工的驕傲。而這臺凝聚員工的周年慶晚會也將成為員工心中的記憶。

觀念碰撞更為突出。A企業(yè)在管理中倡導(dǎo)績效文化，而在B企業(yè)考評機(jī)制尚未建立，員工們認(rèn)為是把自己該得的錢拿出一部分進(jìn)行考核，哪怕最終拿得比以前多，仍然不理解與支持。如薪酬制度由底薪加提成改革為全部提成工資制度，管理人員薪酬與績效掛鉤，在公布了績效制度不到一周時(shí)間，結(jié)果一下屬公司員工便流失20%。

A企業(yè)與B企業(yè)文化沖突顯而易見，該如何處理和化解，促進(jìn)兩家企業(yè)的文化融合呢？

舉措成效

A企業(yè)收購方人力資源部針對B企業(yè)存在的問題，進(jìn)行了深入調(diào)研，同時(shí)對于企業(yè)文化整合存在的問題經(jīng)過仔細(xì)分析，采取了一系列措施，以尋求兩家企業(yè)文化價(jià)值觀念背后的共通之處，并加強(qiáng)溝通，促使員工了解企業(yè)文化，推進(jìn)文化融合。

繼承原有做法，加強(qiáng)行為規(guī)范督導(dǎo)。人力資源部認(rèn)為，B企業(yè)原有的一些做法如嚴(yán)格職業(yè)著裝、行為規(guī)范等制度，既是企業(yè)文化的組成部分，也是落實(shí)和強(qiáng)化服務(wù)理念和服務(wù)文化的重要措施，是B企業(yè)原有文化中的積極因素，應(yīng)因勢利導(dǎo)地予以繼承和發(fā)揚(yáng)，并進(jìn)一步強(qiáng)化業(yè)務(wù)流程規(guī)范服務(wù)，要求行政部門堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)督導(dǎo)，讓員工了解到新的公司管理并沒有放松要求。

直面熱點(diǎn)問題，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部溝通。人力資源部認(rèn)為，與其讓員工們議論紛紛，不如直接面對，通過組織召開全體員工大會，大張旗鼓地介紹和宣貫企業(yè)文化，直接正面向員工傳遞公司聲音。在員工溝通大會上，由總經(jīng)理親自宣導(dǎo)企業(yè)文化，管理團(tuán)隊(duì)全體參加，減少了員工的種種猜測，并要求各下屬公司主要負(fù)責(zé)人也在人力資源部門的協(xié)助下分別召開企業(yè)文化宣講會，促進(jìn)了基層員工對公司的了解和認(rèn)同。

圍繞價(jià)值觀念，深入宣貫企業(yè)文化。人力資源部認(rèn)為，應(yīng)開辟更暢通的渠道與員工開展溝通，不斷傳播公司的價(jià)值觀。于是創(chuàng)辦了企業(yè)內(nèi)部刊物，深入系統(tǒng)地宣傳企業(yè)文化、核心理念、企業(yè)管理模式、行為評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，大力宣傳符合企業(yè)價(jià)值觀的先進(jìn)人物和事跡，以主渠道引導(dǎo)輿論，傳遞公司聲音，促進(jìn)員工思想認(rèn)識的統(tǒng)一，以順利推進(jìn)整合。

尊重員工需求，開展集團(tuán)文化活動。人力資源部認(rèn)為，原B企業(yè)的周年慶文化活動是員工的一種文化需求，已成為員工心中的一種情結(jié)，可以變通形式來滿足需求并提供給員工展示的舞臺。2012年春節(jié)，B企業(yè)精心策劃組織了盛大的春節(jié)團(tuán)拜活動和文藝會演，全體員工參加，取得空前成功，員工們歡欣鼓舞，完全超越了原來周年慶觀看明星表演的愉悅感受，這臺新的晚會已經(jīng)代替了周年慶在員工心目中的地位，對凝聚團(tuán)隊(duì)起到了重要的作用。

整合體會

通過以上A企業(yè)并購B企業(yè)后進(jìn)行企業(yè)文化整合的案例，筆者總結(jié)出如下幾點(diǎn)體會：

充分肯定和繼承原企業(yè)文化積極因素。分析原企業(yè)文化中的積極因素，充分肯定和繼承，既是尊重員工對原企業(yè)的美好情感，又有利于求同存異，統(tǒng)一思想，凝聚團(tuán)隊(duì)，減少員工接受新的文化和價(jià)值觀念的震蕩，對于保持隊(duì)伍穩(wěn)定、調(diào)動員工積極性、增強(qiáng)員工對新的企業(yè)文化的適應(yīng)性和認(rèn)同度都有積極意義。

利用多渠道加強(qiáng)與員工開展正式溝通。在企業(yè)收購中，對于新的價(jià)值觀體系標(biāo)準(zhǔn)如何認(rèn)識和理解，如果沒有正式渠道溝通，就會造成價(jià)值觀的“真空期”，會造成迷茫和無所適從，容易引起心理和情緒的不穩(wěn)定。以最權(quán)威的聲音、最直接的方式、最暢通的渠道與不同層面的員工開展正式溝通最為有效，同時(shí)以非正式溝通為輔，必要時(shí)召開員工溝通大會。

高度重視員工敏感的企業(yè)文化要素。每個(gè)企業(yè)都有自身的企業(yè)文化符號，這就是員工最為敏感的企業(yè)文化要素。對于這些要高度重視、充分尊重和慎重處理。對于沒有原則沖突的在前期整合階段建議都應(yīng)予以繼承，為進(jìn)一步整合創(chuàng)造好的條件。

企業(yè)在并購過程中的文化融合，重在思想認(rèn)識，只有對企業(yè)文化融合有了足夠的認(rèn)識和深刻的理解，才能掌握其實(shí)施成功的方法，讓企業(yè)文化融合真正助力企業(yè)發(fā)展，使企業(yè)嘗到實(shí)實(shí)在在的甜頭。

（作者系重慶中汽西南汽車有限公司人力行政總監(jiān)）

（責(zé)任編輯：郝幸田）