國務(wù)院國資委5月23日發(fā)布《關(guān)于國有企業(yè)改制重組中積極引入民間投資的指導(dǎo)意見》，提出了14條推動民間投資參與國有企業(yè)改制重組的具體意見，也是國資委落實《國務(wù)院關(guān)于鼓勵和引導(dǎo)民間投資健康發(fā)展的若干意見》的實施細(xì)則。這些措施都值得我們拍手贊成。但我們也要未雨綢繆，對解決國有企業(yè)改革重組中引入民間投資后一些問題提前研究。這里，筆者想就其中的跨文化管理問題談點粗淺認(rèn)識。同時為了表述方便，對國有企業(yè)改革重組中引入民間投資后的企業(yè)簡稱為“引資企業(yè)”。

⊙企業(yè)的文化沖突

文化沖突是不同形態(tài)的文化或者文化要素之間相互對立、彼此排斥的過程。國有企業(yè)改革重組中引入民間投資后，由于企業(yè)新老股東雙方來自不同的背景和文化，直接決定了其具有迥異的經(jīng)營理念、管理思維和企業(yè)行為，從而也直接造成了雙方在企業(yè)發(fā)展過程中的文化沖突。而正確認(rèn)識引資雙方的文化沖突，是促進(jìn)企業(yè)文化認(rèn)同和融合的首要條件。

企業(yè)文化的概念和特點

企業(yè)文化是企業(yè)成員在長期的創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過程中孕育形成并共同認(rèn)同遵守的目標(biāo)宗旨、理念思維和行為規(guī)范。

企業(yè)文化是一個目標(biāo)導(dǎo)向的、動態(tài)發(fā)展的、系統(tǒng)集成的概念。首先，企業(yè)文化目標(biāo)導(dǎo)向性，即企業(yè)文化是具有明確的目標(biāo)，是為企業(yè)目標(biāo)服務(wù)的；其次，企業(yè)文化動態(tài)性，即在特定企業(yè)根本價值觀的范疇下，其內(nèi)涵和外顯隨著企業(yè)的發(fā)展不斷充實和完善，而企業(yè)員工不斷適應(yīng)并融合到這一價值觀體系內(nèi)；最后，企業(yè)文化系統(tǒng)集成性，即企業(yè)文化是一個廣義的復(fù)雜的系統(tǒng)，企業(yè)文化具有許多要素，既包括企業(yè)的設(shè)立宗旨和發(fā)展愿景，也包括為實現(xiàn)其宗旨和愿景而建立的一系列規(guī)章制度、薪酬標(biāo)準(zhǔn)和行為規(guī)范。

國有企業(yè)改革重組中引入民間投資后可能會引發(fā)企業(yè)文化沖突的原因

在引資企業(yè)組建前，引資雙方都具有不同的目標(biāo)。國有企業(yè)作為社會主義國家的全民所有制企業(yè)，承擔(dān)著保障國計民生的重任，但為建立現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度，進(jìn)一步推動國有企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制、轉(zhuǎn)變發(fā)展方式而尋找與各方面資本合作，包括民間資本。而民間資本則有兩方面的投資動機(jī)：一是尋求“背靠大樹好乘涼”，為迅速擴(kuò)大市場占有率打開通道；二是為追求更大的利潤。

在引資企業(yè)運(yùn)營中，難以形成符合自身特點的企業(yè)文化。引資企業(yè)受制于引資雙方不同的投資動機(jī)和盈利要求，而對引資企業(yè)的管理和運(yùn)營進(jìn)行干預(yù)，從而導(dǎo)致引資企業(yè)難以形成符合自身特點的企業(yè)文化，而引資企業(yè)中的雙方員工也容易繼續(xù)秉持原來的文化觀念，而缺乏對彼此文化的有效認(rèn)同。比如國企員工會經(jīng)常有國企職工的優(yōu)越感和責(zé)任感，無法接受其他資本方最大化追求盈利的理念，而民間資本方的員工也可能無法理解國企方較為官僚的辦事風(fēng)格和相對繁瑣的工作流程，這也使得雙方的文化沖突越來越嚴(yán)重。

不管是在引資企業(yè)組建前還是運(yùn)營中，引資雙方都缺乏對企業(yè)文化復(fù)雜性的正確認(rèn)識。比如在規(guī)章制度方面，引資雙方都會想將自己原來企業(yè)的規(guī)章制度更多地融入引資企業(yè)的規(guī)章制度中，相互沖突的結(jié)果就會使得引資企業(yè)的規(guī)章制度存在較多模糊和缺陷。在組織結(jié)構(gòu)方面，國企方管理看重領(lǐng)導(dǎo)能力，傾向于構(gòu)建垂直化的組織結(jié)構(gòu)，而民間資本方則更看重管理能力，更傾向于構(gòu)建水平化的組織結(jié)構(gòu)。在薪酬管理方面，由于其國有企業(yè)員工薪酬與市場化薪酬還存在一定差距，造成引資企業(yè)員工的薪酬標(biāo)準(zhǔn)往往會存在一定認(rèn)識上的誤差。

引資企業(yè)文化沖突的特點

存在的必然性。在引資企業(yè)中，文化沖突是客觀存在的現(xiàn)象。在不同的時間和地點，引資企業(yè)內(nèi)部都在發(fā)生著文化的交流、碰撞與沖突。對于引資企業(yè)的管理者來說，不能一味忽視或者掩飾文化沖突，而要正視文化沖突的客觀存在和必然延續(xù)，不能粗暴地或者武斷地解決，而是以積極的態(tài)度和科學(xué)的方式應(yīng)對。

表現(xiàn)的多樣性。企業(yè)文化的多元性和動態(tài)性決定了引資企業(yè)文化沖突表現(xiàn)形式的多樣性。比如文化沖突會有溫和的和激烈的之分，也會有直接的或間接的之分，還會有長期的和短期的之分。這就要求引資企業(yè)管理者要根據(jù)文化沖突的不同特點，制定更恰當(dāng)?shù)囊?guī)章制度，采用更合理的解決辦法。

后果的雙重性。從沖突的相互作用來看，引資企業(yè)文化沖突是一把雙刃劍，既有正向作用，也有負(fù)面后果，這就是引資企業(yè)的“跨文化優(yōu)勢”。因此，如果引導(dǎo)得當(dāng)，文化沖突會成為企業(yè)發(fā)展的催化劑。而如果解決不利，文化沖突會成為企業(yè)衰敗的導(dǎo)火索。

⊙促進(jìn)引資企業(yè)文化融合的一些建議

引資企業(yè)的文化融合，本質(zhì)上是一種跨文化的企業(yè)管理?？缥幕莾煞N不同文化及文化要素的交互作用?？缥幕髽I(yè)管理是指與企業(yè)有關(guān)的不同文化群體在交互作用過程中出現(xiàn)矛盾和沖突時，通過相應(yīng)措施有效解決文化沖突、實現(xiàn)文化融合，最終實現(xiàn)高效的企業(yè)管理。

跨文化管理作為一門企業(yè)管理的邊緣學(xué)科興起于20世紀(jì)70年代后期的美國。伴隨著全球一體化的進(jìn)程，跨文化管理已經(jīng)在世界多個國家進(jìn)行了理論研究和實踐探索。大多數(shù)引資企業(yè)的成功都是建立在迥異的民族特性、價值觀念和文化傳統(tǒng)與企業(yè)管理有機(jī)整合的基礎(chǔ)上。這對我們解決引資企業(yè)文化沖突問題提供了很好的思路。

引資企業(yè)跨文化管理存在理念層面、戰(zhàn)略層面以及措施層面三個要素，因此跨文化管理也要從這三個要素入手。

理念管理 理念管理是跨文化管理的核心，主要針對企業(yè)道德、企業(yè)哲學(xué)、企業(yè)價值觀、企業(yè)精神等進(jìn)行管理。第一，要在一個跨文化的企業(yè)中建立有利于企業(yè)發(fā)展的企業(yè)道德，需要制定合理的引資企業(yè)道德準(zhǔn)則并開展企業(yè)道德培訓(xùn)；第二，逐步理順企業(yè)內(nèi)外部的各種不同關(guān)系，樹立符合自身的經(jīng)營哲學(xué)；第三，樹立正確的倫理價值觀，規(guī)范化管理職能；第四，大力建設(shè)精神文化，實現(xiàn)物質(zhì)和精神的雙重豐收。

戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略管理是引資企業(yè)跨文化管理的基礎(chǔ)，是承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是連接理念管理和措施管理的橋梁。引資企業(yè)的管理者必須根據(jù)引資雙方各自文化的特點，結(jié)合不同階段任務(wù)的需要，以及員工文化適應(yīng)能力的發(fā)展規(guī)律，提高對不同文化的包容性，尊重文化差異，求同存異，制定適合本企業(yè)的跨文化管理戰(zhàn)略。

措施管理 措施管理是跨文化管理的支撐，是理念管理和戰(zhàn)略管理的外顯?？缥幕芾泶胧┑捻樌麑嵤?，是決定引資企業(yè)文化融合的最終表現(xiàn)形式。要實現(xiàn)最優(yōu)化的跨文化措施管理，需要做到以下幾點：

構(gòu)建合理組織機(jī)構(gòu)。第一，實現(xiàn)引資企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離，實現(xiàn)董事會下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，減少引資雙方的行政干預(yù)，由引資企業(yè)管理層全面負(fù)責(zé)企業(yè)的運(yùn)營。第二，借鑒引資雙方原企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置，對引資企業(yè)的部門職能進(jìn)行科學(xué)界定，進(jìn)行必要的管理職能整合，使整合過后的職能充分體現(xiàn)引資企業(yè)經(jīng)營的功能和管理的功能。第三，依據(jù)引資企業(yè)發(fā)展的需求不斷調(diào)整、完善組織機(jī)構(gòu)，力求整體管理能力的不斷提升和管理效率的持續(xù)提高。

建立健全規(guī)章制度，形成完善制度體系。規(guī)章制度是實現(xiàn)引資企業(yè)“法治管理”的重要保障，規(guī)章制度包括辦公制度、考勤制度、人事制度、薪酬制度等多方面的內(nèi)容，這些制度共同組成了企業(yè)的制度體系。

第一，要本著“相互尊重，相互認(rèn)同”的原則，與對方協(xié)商建立引資企業(yè)的規(guī)章制度。第二，要秉持“取其精華，棄其糟粕”的原則審視己方和對方的規(guī)章制度，適用于引資企業(yè)并為對方所接受的就采用，而不利于引資企業(yè)發(fā)展的或者對方無法接受則進(jìn)行舍棄，或者進(jìn)行一定的調(diào)整再加以采用。第三，要貫徹“與時俱進(jìn)，創(chuàng)新發(fā)展”的原則，在面臨新的形勢和外部環(huán)境時，及時求變，對原有規(guī)章制度進(jìn)行調(diào)整和補(bǔ)充。第四，要在實踐過程中嚴(yán)格執(zhí)行各項規(guī)章制度，實現(xiàn)“有章必依，違章必究”。

最優(yōu)化企業(yè)資源配置。引資企業(yè)的資源是有限的，如何將有限的資源實現(xiàn)合理配置和系統(tǒng)整合以服務(wù)引資企業(yè)的發(fā)展值得管理者深入思考。最優(yōu)化的企業(yè)資源配置，需要做到資源用在最需要的環(huán)節(jié)，這就要求管理者對引資企業(yè)的現(xiàn)狀、問題以及發(fā)展有一個清晰地認(rèn)識，制定適合我國國情以及自身情況的企業(yè)資源計劃。

加強(qiáng)人力資源管理，提高人員素質(zhì)。引資企業(yè)要解決文化沖突、實現(xiàn)文化融合需要選派并培養(yǎng)一批高素質(zhì)的跨文化管理人員。因此，引資雙方在選派管理人員時，除了要具有較強(qiáng)的敬業(yè)精神、技術(shù)能力和管理能力外，還必須具有較強(qiáng)的團(tuán)隊合作能力、文化認(rèn)同能力，善于同各種不同文化背景的人進(jìn)行友好合作。

加強(qiáng)跨文化培訓(xùn)與溝通。大力加強(qiáng)對員工的跨文化培訓(xùn)與溝通。首先，跨文化培訓(xùn)是為了加強(qiáng)引資企業(yè)員工對不同文化傳統(tǒng)的認(rèn)同和適應(yīng)能力，促進(jìn)不同文化背景的員工有效融合而進(jìn)行的培訓(xùn)?？缥幕嘤?xùn)主要包括對雙方公司文化的認(rèn)識和了解、文化的敏感性和適應(yīng)性的培訓(xùn)、跨文化溝通及沖突處理能力的培訓(xùn)、接收對方先進(jìn)的管理方法及經(jīng)營理念的培訓(xùn)等方面的內(nèi)容。其次，跨文化溝通首先要尊重對方的文化價值觀，通過溝通交流的方式了解對方的行為方式和處事原則，減少輕視對方文化的成見和誤解。良好地溝通和交流有助于引資企業(yè)員工在情感上彼此相通，在思維方式上互相理解。

（責(zé)任編輯：郝幸田）