“路之上，是又高又藍的天，翱翔的鷹，把矯健的身影投向大地。從曼徹斯特到重慶，百年風(fēng)云，可堪回首？你胸懷雄心，行如駿馬，用500億搭建裝備制造的大舞臺，期待1 000億去影響世界，讓‘重慶造’為中國，爭得大譽！”

這是2012年2月28日，2011年度“振興重慶爭光貢獻獎”頒獎晚會向重慶機電控股（集團）公司（以下簡稱機電集團）董事長、黨委書記謝華駿宣讀的頒獎詞?！罢衽d重慶爭光貢獻獎”是重慶市委、市政府授予的全市最高綜合性榮譽獎，重在褒獎為重慶市科學(xué)發(fā)展作出突出貢獻的“精英”。事實上，這個榮譽既屬于謝華駿個人，也屬于他所在新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子，更屬于重慶機電全體員工。

這是繼機電集團旗下重慶機床集團原董事長、黨的“十七大”代表、現(xiàn)任機電股份副總經(jīng)理廖紹華榮獲2006年度“振興重慶爭光貢獻獎”，原機電集團董事長、黨委書記孫能義榮獲2007年度“振興重慶爭光貢獻獎”之后，重慶機電人第三次獲此殊榮。同一企業(yè)能在短短六年時間里三次獲此大獎，在重慶是獨一無二的，這不僅是對機電集團為重慶市所作突出貢獻的光輝記錄，而且也是對機電集團獨特而重要的行業(yè)地位與強大發(fā)展實力的有力證明。如果說前兩次是對他們在改革脫困求生存和改革調(diào)整謀發(fā)展階段所作出重要成績的大力褒獎的話，那么這一次，則無疑是對他們在全球金融危機中逆勢飛揚和改革開放求跨越階段所作突出貢獻的充分肯定：

科學(xué)制定“321”戰(zhàn)略，有效化解金融危機的嚴(yán)重沖擊，使機電集團打破多年徘徊，并于2010年突破300億元大關(guān)，重返中國企業(yè)500強，2011年又邁上400億元臺階；成功收購英國PTG公司及其3個百年品牌、5項世界先進技術(shù)、1項國際領(lǐng)先的核心技術(shù)，成為重慶乃至國內(nèi)“走出去”戰(zhàn)略的樣板；推動實現(xiàn)了首列地鐵車全工序本地化制造；推進重慶直升機產(chǎn)業(yè)以及其他新興產(chǎn)業(yè)項目的有序?qū)嵤?/p>

這三次“振興重慶爭光貢獻獎”，濃縮和記載了機電集團自成立以來尤其是近幾年來，在“裝備中國、走向世界”的宏大愿景引領(lǐng)下傳承發(fā)展、創(chuàng)新跨越、凝心聚力、管理強企、文化興企的艱苦探索與實踐創(chuàng)造。其中蘊含的寶貴思想與典型經(jīng)驗，在激勵著數(shù)萬名重慶機電人奮勇向前的同時，也為中國其他企業(yè)的科學(xué)發(fā)展提供了有益的啟示和借鑒。

愿景引領(lǐng)成長

成就源于夢想。國際公認的研究業(yè)務(wù)重組、組織變革和企業(yè)復(fù)興等管理問題的世界權(quán)威詹姆斯?錢皮說：“描繪一個夢想，并將他人凝聚于這個夢想周圍——正是領(lǐng)導(dǎo)力的精髓?！?/p>

重慶機電人掌握了這個精髓。幾屆領(lǐng)導(dǎo)班子都堅持以“裝備中國、走向世界”這一共同夢想或共同愿景，作為引領(lǐng)重慶機電人點燃冷卻的引擎、放飛成功的希望的強大動力，在改革開放中從求生存到求發(fā)展再到求跨越，一步一個腳印地前進，在艱難困苦中玉汝于成，鑄就輝煌。

成立于2000年8月的機電集團，是在撤銷原機械工業(yè)管理局、電子工業(yè)管理局、冶金工業(yè)管理局基礎(chǔ)上三合一組建的，2004年重慶重汽集團又整體并入機電集團。成立初期的機電集團，所屬的55家企業(yè)資產(chǎn)總額約75億元，營業(yè)收入27億元，虧損企業(yè)累計虧損5.1億元，虧損面達68%，凈虧損3.5億元，資產(chǎn)負債率高達107%；許多企業(yè)處于停產(chǎn)半停產(chǎn)狀態(tài)，虧損千萬元以上的企業(yè)19戶，一半以上企業(yè)拖欠職工工資、醫(yī)藥費、養(yǎng)老失業(yè)金等。面對“攤子大、負擔(dān)重、問題多”的嚴(yán)峻局面，機電集團力求通過改革以脫離困境、調(diào)整以謀求發(fā)展。首先是實施減員增效、下崗分流，減輕企業(yè)包袱。然后通過精干主業(yè)，抓大放小，使企業(yè)向“專、精、特、新”方向發(fā)展。其做法是將當(dāng)時的企業(yè)分成發(fā)展類、淘汰類和培育類三類，并實施“三三一”減幅縮鏈工作——“三退出”，即劣勢企業(yè)破產(chǎn)退出，國有股份從發(fā)展前景不明顯的企業(yè)中退出，空殼企業(yè)清盤退出；“三合并”，即相關(guān)產(chǎn)業(yè)和工藝進行合并，相同管理模式企業(yè)進行合并，參股企業(yè)合并；“一”提升，即提升重點企業(yè)管理層次。從2004年開始進行減幅縮鏈整合以來，通過債務(wù)重組、引資嫁接、土地置換、破產(chǎn)退出等方式，減幅縮鏈146戶企業(yè)；破產(chǎn)企業(yè)21戶，減少負債近40億元；安置職工3萬余人，其中還創(chuàng)造了異地（江蘇無錫）安置873名破產(chǎn)企業(yè)職工的國內(nèi)先例；對35戶企業(yè)進行了改革改制；對36戶企業(yè)實施了投資主體多元化股份制、公司制改造；對45戶企業(yè)按現(xiàn)代企業(yè)制度進行了規(guī)范，完善了法人治理結(jié)構(gòu)；先后與國內(nèi)外500強企業(yè)合資合作項目近20個，引資總額近30億元。這一系列壯士斷腕、傷筋動骨、脫胎換骨、強筋壯骨的改革調(diào)整和破產(chǎn)重組舉措，使機電集團扭虧增盈、絕處逢生，重新煥發(fā)出強大的生機與活力。

與此同時，機電集團緊緊抓住重慶市“退二進三”“退城進園”和污染企業(yè)搬遷這一歷史性契機，實施“舊貌換新顏”工程，對26戶企業(yè)實行整體搬遷，大力推進機電工業(yè)園區(qū)建設(shè)。2004年至今，機電集團規(guī)劃投資196億元進行工業(yè)園區(qū)建設(shè)，已完成投資65億元，建成投產(chǎn)22戶，在建企業(yè)11戶，改變了過去“老、大、粗、黑”的狀況，形成了布局合理、定位準(zhǔn)確、資源共享、上下游產(chǎn)業(yè)鏈互動的格局，促進產(chǎn)業(yè)高新化、企業(yè)集群化、產(chǎn)品高端化，促進節(jié)能減排和資源節(jié)約集約利用。全部建成投產(chǎn)后將實現(xiàn)350億元銷售收入，增強發(fā)展后勁。

機電集團的改革發(fā)展穩(wěn)定工作一直得到市委、市政府、市國資委和各級部門的熱情關(guān)心和大力支持。2005年，在時任常務(wù)副市長、市國資委黨委書記黃奇帆和市政府各部門及各方支持下，通過工商銀行債務(wù)打包打折回購等方式處置了25億元債務(wù)，使機電集團資產(chǎn)負債率從2003年的110.65%下降到2006年的70.4%。2004年集團銷售收入、工業(yè)總產(chǎn)值首次突破100億元，結(jié)束了連續(xù)虧損局面，實現(xiàn)盈利，出口產(chǎn)品首次突破億元大關(guān)。2004年成為資產(chǎn)總量和銷售收入“雙百億”的特大型企業(yè)集團，2005—2007年連續(xù)三年躋身中國企業(yè)500強，列中國綜合制造業(yè)第八名。2006年資產(chǎn)總量和銷售收入雙雙突破200億元。2007年7月，經(jīng)過改制重組，涵蓋商用車零部件、電力設(shè)備、通用機械、機床工具四大主營業(yè)務(wù)，下轄43戶企業(yè)的“重慶機電股份有限公司”成立。2008年6月13日，“重慶機電”在港成功上市，成為重慶直轄10年來首家登陸國際資本市場的國有企業(yè)集團。2009年10月，重慶機電獲得中國香港“影響中國?共和國60周年?十大最具進取上市公司”稱號。2010年7月28日，重慶機電在英國正式舉行了收購PTG的交割儀式。2011年8月16日，重慶機電歐洲創(chuàng)新中心掛牌儀式在英國曼徹斯特隆重舉行，精密技術(shù)集團有限公司、重慶機電歐洲營銷中心、重慶機床PTG歐洲機床研發(fā)中心也同時掛牌。這標(biāo)志著重慶機電收購的英國PTG經(jīng)過一年磨合過渡，已獲得穩(wěn)定的發(fā)展；標(biāo)志著重慶機電構(gòu)建24小時全球研發(fā)格局、零距離對接世界先進技術(shù)有了嶄新的平臺；標(biāo)志著重慶機電“裝備中國、走向世界”有了更加強勁的動力引擎。

目前，機電集團已經(jīng)擁有國家級技術(shù)中心1個，省級企業(yè)技術(shù)中心24個，行業(yè)技術(shù)中心1個，博士后科研工作站2個，是裝備制造業(yè)多個細分行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制定者之一；有11項國際領(lǐng)先技術(shù)，50多項國內(nèi)領(lǐng)先技術(shù)；與美國康明斯、瑞士ABB、意大利依維柯、美國GE等多個世界500強企業(yè)有技術(shù)或股權(quán)合作關(guān)系；擁有中國名牌產(chǎn)品1個，重慶市名牌產(chǎn)品41個；擁有中國馳名商標(biāo)3個；有80個國際國內(nèi)知名產(chǎn)品，有5個領(lǐng)域在國際領(lǐng)先，13個領(lǐng)域在國內(nèi)領(lǐng)先；有10個產(chǎn)品的市場占有率居國內(nèi)前三，8個產(chǎn)品的市場占有率居全球前列；汽車、內(nèi)燃機、水輪機、機床等18種出口產(chǎn)品，覆蓋了全球56個國家和地區(qū)，越來越多的“重慶造”正在搶占國際國內(nèi)兩個市場。

“在我們國家過去幾十年工業(yè)化的進程當(dāng)中，形成了全球最為龐大的機械裝備工業(yè)體系，但是我們還處在中低端的領(lǐng)域，在高端領(lǐng)域，我們和發(fā)達國家的先進企業(yè)相比還有很大的差距。因此，怎樣快速提高我們的裝備制造水平，是我們搞裝備人的歷史責(zé)任。我們的夢想就是要裝備中國、走向世界?！泵鎸σ呀?jīng)取得的成績，機電集團的新領(lǐng)導(dǎo)班子始終保持清醒頭腦，如此反復(fù)地告誡自己和員工。

記者在采訪中發(fā)現(xiàn)，凝聚著重慶機電人集體智慧的“裝備中國、走向世界”的企業(yè)愿景，已深深地根植在機電集團每個員工的心中，成為推動企業(yè)與員工共同成長的精神動力。“當(dāng)一群人真正奉獻于一個共同愿景時，將會產(chǎn)生一股驚人的力量，他們能完成原本不可能完成的任務(wù)?！北说?圣吉在《第五項修煉》中的這一論斷，在機電集團的10年發(fā)展特別是近三年的創(chuàng)新跨越中得到了較好的印證。

創(chuàng)新推動跨越

2009年6月30日，機電集團的接力棒交到了以謝華駿為董事長、黨委書記，黃勇為總裁的新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子手中。當(dāng)時的形勢逼人：一方面，機電集團的營業(yè)收入已經(jīng)連續(xù)三年在200億到230多億元之間低速增長，員工工資落后于重慶市平均水平；另一方面，世界金融危機的滯后效應(yīng)使企業(yè)2009年上半年各項主要經(jīng)營指標(biāo)月月下滑。對此，新班子在果斷采取“抓訂單、抓調(diào)控、抓成本、抓內(nèi)配、抓創(chuàng)新、抓項目、抓融資”等一系列“止滑促增”的措施保增長的同時，領(lǐng)導(dǎo)班子成員分頭深入一線進行調(diào)查研究、望聞問切，尋找集團治理和發(fā)展的良策。

自助者天助。經(jīng)過艱苦努力，新班子率領(lǐng)全體員工有效化解了金融危機帶來的嚴(yán)重沖擊，當(dāng)年實現(xiàn)資產(chǎn)總額231億元，同比增長7%；營業(yè)收入258億元，同比增長8%；利潤15.2億元，按并表口徑計算，增長了53%。在抓好當(dāng)年經(jīng)營任務(wù)的同時，領(lǐng)導(dǎo)班子成員們經(jīng)過廣泛深入調(diào)研與集思廣益，在深入調(diào)研和綜合分析國內(nèi)外大勢與世情、國情、市情和企業(yè)實際基礎(chǔ)上，凝聚重慶機電人理想、信念、使命、責(zé)任、智慧和目標(biāo)的“321”戰(zhàn)略也于2010年初鍛成出爐，即完成三大建設(shè)：把集團建設(shè)成為西部裝備制造業(yè)高地，建成千億級產(chǎn)業(yè)集團，建成具有國際競爭力的企業(yè)集團；達到兩個目標(biāo)：即在2012年力爭實現(xiàn)營業(yè)收入500億元、2015年力爭實現(xiàn)營業(yè)收入1 000億元；實現(xiàn)一個愿景“裝備中國、走向世界”。

在中國，雖然很多企業(yè)都在談戰(zhàn)略、定戰(zhàn)略，但是其間的差別是巨大的。正如吉姆?科林斯在《從優(yōu)秀到卓越》中所言：“危險魯莽的宏偉目標(biāo)來源于虛張聲勢，而大膽創(chuàng)新的宏偉目標(biāo)都是理解的結(jié)果。從優(yōu)秀到卓越的公司基于理解確立目標(biāo)并制定戰(zhàn)略，而平庸的公司則基于虛張聲勢確立目標(biāo)制定戰(zhàn)略。”“321”戰(zhàn)略正是大膽創(chuàng)新和理解的結(jié)果。

在機電集團，“321”戰(zhàn)略不僅是旗幟與號角，而且行軍路線清晰、嚴(yán)謹(jǐn)，步步踏實，招招過硬，可執(zhí)行、可衡量。其第一步500億目標(biāo)主要有五大項目做支撐：其一是30萬噸高端鑄造，投資36億元，實現(xiàn)50億元規(guī)模；其二是“城市礦產(chǎn)”循環(huán)產(chǎn)業(yè)園，投資50億元，實現(xiàn)100多億元規(guī)模；其三是10萬噸電解銅，投資10億元，實現(xiàn)50億～60億元的銷售規(guī)模；其四是軌道車輛，到2012年，生產(chǎn)450多輛城市軌道車，實現(xiàn)35億元規(guī)模；其五是上依紅汽車公司（即：上?！谰S柯—紅巖）擴大產(chǎn)能，生產(chǎn)3萬～4萬輛車，實現(xiàn)60億～80億元規(guī)模，新增40億元收入。五大項目可實現(xiàn)新增280億～290億元收入，加上2009年的原有規(guī)模250多億元，以保證第一步目標(biāo)實現(xiàn)。

其第二步1 000億元目標(biāo)，著力通過“四個新”路徑實現(xiàn)：其一是新技術(shù)實現(xiàn)提升，即在原有的產(chǎn)業(yè)規(guī)模上，通過自主創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新實現(xiàn)新的提升；其二是新產(chǎn)業(yè)促進增長，即通過對新項目的建設(shè)和新領(lǐng)域的滲透實現(xiàn)新的增長；其三是新擴張并購重組，即在國際和國內(nèi)進行卓有成效的并購，將自我積累發(fā)展與資本并購發(fā)展有機結(jié)合起來；其四是新渠道多元融資，即通過多種渠道、多種形式籌措資金，以解決企業(yè)快速發(fā)展對資金的渴求。

對于“建設(shè)成為西部裝備制造業(yè)高地”和“建成具有國際競爭力的企業(yè)集團”，機電集團也有自己的深入理解與不懈追求：“至少我們的核心競爭力、品牌影響力、市場占有率，包括我們的盈利能力、管理水平、人才集聚，這些都領(lǐng)先以后，才可以稱為高地?！倍哂袊H競爭力，就要在產(chǎn)業(yè)、資本市場、社會等方面具有國際影響力：一是資本市場的國際影響力，在國際資本市場能引起關(guān)注和影響；二是企業(yè)重大行為在國際市場有影響力；三是承擔(dān)社會責(zé)任的能力和貢獻與國際合規(guī)；四是企業(yè)有良好創(chuàng)新思維及商業(yè)表現(xiàn)；五是在公眾視野中的活躍程度對主流階層有良好的影響；六是企業(yè)重大商業(yè)行為對所處產(chǎn)業(yè)及上下游有良好的帶動；七是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)駕馭國內(nèi)外商業(yè)風(fēng)險有較強的能力；八是企業(yè)具有前瞻性的戰(zhàn)略眼光并且商業(yè)表現(xiàn)良好（或者，企業(yè)在本行業(yè)處于前三名；企業(yè)年度經(jīng)營狀況保持增長勢頭，市場份額穩(wěn)定或上升；企業(yè)積極參與社會經(jīng)濟進程，是重大商業(yè)活動的主角或參與者；企業(yè)是商業(yè)規(guī)則的創(chuàng)立者或顛覆者；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是具備企業(yè)家精神的企業(yè)領(lǐng)袖。）。如是，才具備了國際競爭力。

對于“裝備中國、走向世界”的愿景，機電集團認為，不是停留在中低端水平裝備中國、走向世界，而是至少在其細分的領(lǐng)域內(nèi)，在已從事的產(chǎn)品領(lǐng)域里能做到最強、最好、最大，為中國及世界提供精良的裝備。

“321”戰(zhàn)略并非自吹自擂、紙上談兵。且不說作為西部地區(qū)最大的綜合裝備制造企業(yè)，機電集團目前的產(chǎn)品譜系中，已有幾個是全球排名第一。比如，重慶ABB大型變壓器，在整個ABB集團里，中國ABB產(chǎn)銷量是最大的；還有重慶康明斯的大馬力發(fā)動機銷量，在康明斯中國區(qū)也是第一；機床集團的數(shù)控滾齒機，全球銷量排名第一。除此之外，綦齒傳動的客車變速器，水泵公司的水泵，江北機械的離心機，通用集團的離心式壓縮機、制冷機等，也都是國內(nèi)市場占有率比較高的產(chǎn)品。更為重要的是，“321”戰(zhàn)略目前執(zhí)行狀況良好。通過2011年“項目落地年”與2012年“項目攻堅年”的實施，支撐第一步目標(biāo)的五大項目及其他工作正在按計劃節(jié)點有序有力有效推進。如重慶長客的軌道交通項目今年已經(jīng)如期達產(chǎn)，進入行業(yè)前三。同時，支撐第二步目標(biāo)的“四個新”路徑也步履矯健、碩果不斷。在新技術(shù)實現(xiàn)提升上，如水泵公司作為國家定點的兩個企業(yè)之一，先行成功試制了核電用的二級上充泵，既彌補了國內(nèi)空白，也解除了國外在這個設(shè)備上對國內(nèi)技術(shù)發(fā)展的牽制，同時，給國家節(jié)省了大量外匯。在新產(chǎn)業(yè)促進增長上，如風(fēng)電產(chǎn)業(yè)、環(huán)保產(chǎn)業(yè)、軌道交通產(chǎn)業(yè)、直升機通用航空產(chǎn)業(yè)等取得重要進展。在新擴張并購重組上，收購的英國PTG公司與吉林大安晨飛公司，不但當(dāng)年收購當(dāng)年盈利，而且實現(xiàn)持續(xù)盈利。在新渠道多元融資上，與中石油合資組建的昆侖租賃公司意義重大，運營效果良好。近年來，集團還通過短融、發(fā)行公司債券、中期票據(jù)等多種金融工具，籌集發(fā)展資金超過50億元，確保了集團提速發(fā)展的資金需要。

彼得?杜拉克認為：“能使平凡的人足以完成不平凡的事的組織，才是好的組織?！苯鼛啄昕缭桨l(fā)展的實踐證明，以“321”戰(zhàn)略為統(tǒng)領(lǐng)的機電集團是一個好的組織。事實將繼續(xù)證明，重慶機電人將在這一戰(zhàn)略的鼓舞下，在平凡的崗位上完成他們不平凡的使命，實現(xiàn)他們不平凡的偉大目標(biāo)和宏偉愿景。

觀念凝聚力量

有人說：“企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的人生觀，決定企業(yè)發(fā)展的高度和綜合競爭力?！庇腥苏f：“思路決定出路?！庇腥苏f：“觀念一變天地寬?！睓C電集團這幾年的實踐，證明了這些說法的真理性。

有研究表明，一般情況下，一個強勢人物離去，企業(yè)至少波動一年以上，甚至三年。但是從謝華駿只身空降到機電集團履職董事長和黨委書記的三年來，企業(yè)不僅沒有出現(xiàn)波動，反而率領(lǐng)企業(yè)結(jié)束了三年低速增長、呈現(xiàn)跨越發(fā)展的良好態(tài)勢。記者曾就這個話題，在采訪中與機電集團的部分高層、中層員工及謝本人討論。謝華駿認為，這是機電集團領(lǐng)導(dǎo)班子成員團結(jié)一致、集體智慧和全體員工共同奮斗的結(jié)果。而其他人則認為，其中最重要的原因是作為掌舵人的謝華駿踐行的經(jīng)營思路和哲學(xué)理念把方方面面的因素、力量凝聚成為推動企業(yè)發(fā)展的共識與合力。擇其要者有以下幾點。

一是承前利后的接力發(fā)展觀。謝華駿認為，任何領(lǐng)導(dǎo)人的任期都是有限的。在任期內(nèi)僅完成任期目標(biāo)還不夠，要把前任好的東西傳承下來，在離任時還要能為繼任留下好的東西。尤其不能以否定前任、前一屆班子的成就來突出自己，為了突出自己而另起爐灶另搞一套，那樣的話人心和企業(yè)就亂了，就會產(chǎn)生大的波動和震蕩。在任期內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)者要有為后人種樹的胸懷，對企業(yè)長遠發(fā)展有利而對任期政績無益的大的投入要果斷投入。有的領(lǐng)導(dǎo)者一到59歲，該投資的不投資，該拍板決策的不敢拍板決策，只盯住任期內(nèi)那點短期所謂“政績”，企業(yè)發(fā)展就被極大地耽誤了。在機電集團，新班子沒有搞成員大換班，而是充分尊重和信任他們，調(diào)動他們每個人的積極性、創(chuàng)造性；在“321”戰(zhàn)略制定上，是將原有企業(yè)愿景和千億口號合理吸取并創(chuàng)造地理解，使之轉(zhuǎn)化為既深入人心又可操作執(zhí)行的發(fā)展戰(zhàn)略；在企業(yè)文化培育上，根據(jù)新的戰(zhàn)略需要對原有文化體系中的經(jīng)營理念作了適度調(diào)整，改“堅韌”為“敬業(yè)”，變“振興”為“提速”。為總結(jié)10年來的發(fā)展經(jīng)驗，機電集團隆重舉行了成立10周年表彰暨文藝匯演，精心編著了《十年》一書，聘請音樂名家譜寫了《機電之歌》。在慶祝大會上，新班子高度評價了在過去10年所取得的成績與經(jīng)驗：“過去十年機電集團最主要的表現(xiàn)是企業(yè)實力明顯增強，最有效的舉措是改革發(fā)展思路創(chuàng)新，最鮮明的標(biāo)志是技術(shù)不斷獲得進步，最明顯的進步是可持續(xù)發(fā)展能力增強，最突出的亮點是一批新興產(chǎn)業(yè)得到拓展，最有力的支撐是體制機制改革得到深化，最寶貴的成果是文化機電基業(yè)長青，最可貴的精神是積極踐行社會責(zé)任，最可靠的保障是堅持黨的建設(shè)?！彼麄兏兄x前幾屆領(lǐng)導(dǎo)班子為機電發(fā)展打下了好的基礎(chǔ)，為企業(yè)發(fā)展付出的心血和作出的貢獻。謝華駿告訴記者，他的最大愿望是：“當(dāng)我離開的時候，給企業(yè)留下一個很好的發(fā)展機制、富有生命力的企業(yè)文化、很好的發(fā)展慣性。當(dāng)我再回到企業(yè)時，看到在一屆屆班子帶領(lǐng)下發(fā)展得更好！”這就避免了折騰，把握住了使企業(yè)從優(yōu)秀走向卓越的“命運之輪”，避免了“厄運之輪”。

二是“忠誠情義”的人生觀。謝華駿說“忠誠情義”代表他的人生觀，并希望機電集團的中高層管理者能努力踐行。

“忠”就是忠于職守、忠于事業(yè)、忠于祖國。愛國是從愛家鄉(xiāng)開始的。他說：“我一直想要盡自己的努力，讓山城的名片更加響亮?！彼麖娬{(diào)：“重慶機電集團作為裝備制造企業(yè)，必須堅守‘實業(yè)報國’的理想信念，一心一意地致力于不斷提升中國裝備制造業(yè)水平?！?/p>

“誠”就是以誠為本、誠信待人。就是做到誠實不作假、誠懇不虛偽、誠信不違約。就是直面企業(yè)的環(huán)境、成就、困難、問題，不做作、不弄虛作假、不諱疾忌醫(yī)、不文過飾非。對客戶要誠，對員工要誠，對政府要誠，對投資者要誠，對上下游企業(yè)也要誠。作為上市公司，重慶機電十分重視“給投資者回報”的理念，2009年來每年分紅比例都保持在公司利潤的30%以上，力求無愧投資者的信任與支持。

“情”就是情系員工、以人為本。這方面，機電集團幾屆班子在處置企業(yè)破產(chǎn)和職工下崗分流過程中實踐的變“關(guān)門走人”為“走人關(guān)門”的做法特別值得稱道。他們還堅持在金融危機肆虐時不裁員，企業(yè)發(fā)展時讓員工分享發(fā)展成果。謝華駿認為，企業(yè)家有干事創(chuàng)業(yè)的激情和抱負固然重要，心懷職工冷暖、懂得回報社會同樣難能可貴！他強調(diào)機電集團在實現(xiàn)“321”發(fā)展戰(zhàn)略過程中，要做到“大幅增進職工幸福感，讓職工充分享受企業(yè)發(fā)展所帶來的成果和喜悅”。這“情”不僅體現(xiàn)在對本部員工的關(guān)愛上，也體現(xiàn)在對并購企業(yè)員工的關(guān)愛上。在重慶機電收購PTG的交割儀式上，謝華駿充滿人文關(guān)懷的質(zhì)樸演講給人留下了深刻印象。他說：“在此之前，無數(shù)個難忘的瞬間歷歷在目：當(dāng)我們在交割前派出觀察員團隊時，這里的每一位員工用自己的行動表現(xiàn)出極大的配合與支持；當(dāng)我們每一次來到這里時，都會看見每一位員工臉龐上洋溢著會心的微笑。這一切都是那么讓人感到美好，那么融洽，那么和諧！我為我們這個大家庭又增添新的一員而備感欣慰和喜悅！在此，我正式歡迎你們加入我們這個和諧、和睦的裝備制造業(yè)大家庭，期待你們?yōu)楣餐瑢崿F(xiàn)重慶機電的全球化戰(zhàn)略而努力！此時此刻，我還要告訴我的員工們：雖然我不能常到英國看望你們，但在中國、在重慶我會非常想念你們。期待你們到中國、到重慶參觀交流！”這里沒有官腔，只有親切。對此，PTG公司的英國員工講，這一下子讓他們成了中國國有企業(yè)的職工，又回到了裝備工業(yè)的大家庭，愿與重慶機電一起繼續(xù)完成傳承經(jīng)典、研發(fā)創(chuàng)造、走向世界的夢想。

“義”就是意義、道義、大道無垠，做有社會責(zé)任感與使命感的企業(yè)公民。管理大師彼得?杜拉克提醒管理者們：“人們是為了一個目標(biāo)，而不僅僅是為了謀生來工作的。他們需要在工作當(dāng)中找到工作的目的和意義。當(dāng)他們這樣做時，他們就不僅會提高生產(chǎn)力，而且也會成為更好的人，為家庭和社會作出更多的貢獻。這樣，一個超越盈利的公司使命和目標(biāo)，就會成為公司的組織原則?！痹跈C電集團的幾天采訪，記者明顯感覺到在“321”戰(zhàn)略的感召下，“機電集團這支團隊紀(jì)律在增強，信心在點燃，激情在迸發(fā)，血性在激蕩，正激情滿懷地為打造中國西部裝備制造業(yè)高地奮斗”所言不虛。

三是“精心謀事，激情干事，大氣處事，和諧共事”的工作觀。這是謝華駿對自己和領(lǐng)導(dǎo)班子成員及管理層的要求。謀事要精心，首先要正心、無私，才能排除因一己私利或小團體利益、成見或偏見對事實判斷與決策的干擾；謀事要深，以達到事物的本質(zhì)聯(lián)系把握其規(guī)律；慮事要遠，以認清事物發(fā)展的趨勢尤其是趨勢之轉(zhuǎn)變。這樣“精心謀事”才能增強預(yù)見性，減少盲目性，提高決策的科學(xué)性。為彌補自身可能發(fā)生“謀事”之不足，機電集團率先在重慶市屬國有企業(yè)中建立了“資本營運智庫”，聘請專家擔(dān)任顧問。對于這一創(chuàng)新舉措，市國資委領(lǐng)導(dǎo)給予了高度評價：“機電集團聘任6位資本運營專家組建顧問團，在全市國有企業(yè)中具有案例性和示范性，具有在全市國有企業(yè)中提倡和推廣的價值?！蹦壳埃瘓F正在建立“企業(yè)管理智庫”以及“項目規(guī)劃智庫”。通過這三大智庫的建立，加之對機電股份上市平臺的充分利用，將使機電集團站得更高，飛得更遠。

干事要有激情，即要有充滿自信、樂觀、積極進取精神，有不甘落后、敢于作為、敢于擔(dān)當(dāng)?shù)挠職猓星Х桨儆嬁朔щy、化解難題的決心?！瓣P(guān)鍵時刻站得出來，沖得上去，親臨一線，靠前指揮，具有時不我待、舍我其誰的責(zé)任感，才稱得上真正的企業(yè)家。”在收購英國PTG公司時，謝華駿因腳踝骨折而坐著輪椅、拄拐上陣，遠赴英國領(lǐng)軍談判，直到取得成功。其身先士卒的表率作用，不僅感動了同事，也贏得了談判對手的尊重。

處事要大氣，一要有大局意識，站在全局謀局部，克服局限思考；二要有海納百川的大胸懷，主動聽取不同意見、尊重反對意見；三要著眼于戰(zhàn)略大目標(biāo)導(dǎo)向，不搞機會主義；四要大事講原則，小事講風(fēng)格，不斤斤計較；五是如稻盛和夫所說，具備同時讓兩種完全相反的思維方式合而為一，并能根據(jù)不同情況加以靈活運用的超人的大智慧。

共事要和諧，一要堅持少數(shù)服從多數(shù)，同時注重尊重和保護少數(shù)；二要堅持存異求同、和而不同；三是不搞拉幫結(jié)派和“辦公室政治”；四是不回避矛盾，但要講策略和分寸。

知行合一的哲學(xué)觀。在機電集團采訪，你會真切地感受到這個企業(yè)在格局上的大氣、在戰(zhàn)略上的遠見、在作風(fēng)上的清新、在心智上的開放和在發(fā)展勢頭上的蓬勃。機電股份廖紹華副總經(jīng)理認為：“這是由于謝董事長秉持的知行合一的哲學(xué)思維為我們企業(yè)開啟了一種大智慧之門，顯示出一種哲學(xué)的力量。他用辯證思維認識處理問題，總能從看似一團亂麻中理出頭緒、在重重迷霧中厘清方向。有些口號過去我們也曾提過，但現(xiàn)在我們卻以實際行動將它做出來了。”

記者在與謝華駿多次交流接觸中，透過其俊朗矯健的外表和自然率性的言行，強烈地感覺到洋溢在他身上的哲學(xué)理性與澎湃激情。他的言行不做作、不擺譜、不端架子，與人交談中偶爾夾雜的幾句“重慶崽兒”特有的口語，無形中更凸顯了他內(nèi)心強大的自信與全局在胸、理事自若的底蘊。這與他的豐富實踐相關(guān)。多年來，他經(jīng)過多崗位多層次多領(lǐng)域磨礪，在政商兩界的角色中頻繁轉(zhuǎn)換。從三峽洗衣機總廠黨總支副書記到市第二輕工業(yè)供銷總公司副總經(jīng)理，從市工藝美術(shù)公司經(jīng)理、黨委書記到重慶化醫(yī)控股（集團）公司副總裁、總裁，再履新重慶機電控股（集團）公司董事長、黨委書記的實業(yè)界黨政運營經(jīng)驗；從市二輕局副處長到副局長，從市再就業(yè)工程領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室秘書長到市國資委副主任、再到市政府副秘書長、市政府辦公廳黨組成員的政界歷練，煉就出一種透過現(xiàn)象看本質(zhì)、撇開浮云抓趨勢的哲學(xué)智慧。這種智慧，使他在帶領(lǐng)機電集團攻堅克難、乘風(fēng)破浪前進的征程中，能夠刪繁就簡、舉重若輕，在卓有成效地履行著董事長“看別人看不到的地方，想別人想不清的問題，算別人算不明白的賬目，拍別人拍不了的板”的職責(zé)的同時，以理想者的夢想激活員工的夢想，以創(chuàng)新者的熱情喚起員工的熱情，以教練者的自信培育員工的自信，以領(lǐng)導(dǎo)者的身正引領(lǐng)員工的正行，以強烈成功愿望所驅(qū)使的領(lǐng)導(dǎo)魄力與內(nèi)心感受創(chuàng)造偉大的恢弘愿景，吸引、激勵、感染、帶領(lǐng)著機電集團的領(lǐng)導(dǎo)班子及其廣大員工一道奮進。

謝華駿告訴記者：“作為董事長，我對內(nèi)主要做好三件事：第一是出點子出思路，讓大家去奔一個方向；第二是用干部，把人選好配好；第三是調(diào)動人的積極性，讓他們義無反顧地全力拼搏。”總裁黃勇對記者說：“我們經(jīng)營層的職責(zé)，就是把董事會的決策與董事長的意圖執(zhí)行好，完成預(yù)定目標(biāo)?！泵鞔_的角色定位和領(lǐng)導(dǎo)班子的帶頭實踐，使機電集團的風(fēng)氣與面貌為之煥然一新。就記者采訪中接觸的部分高層領(lǐng)導(dǎo)而言，他們對董事長、黨委書記謝華駿的領(lǐng)導(dǎo)智慧、治企方略、人格魅力和工作藝術(shù)是心悅誠服的；而謝華駿則表示：“看到機電集團有一支沖鋒陷陣、能打勝仗的團隊茁壯成長起來，內(nèi)心的喜悅便油然而生?！痹跈C電集團，領(lǐng)導(dǎo)班子成員之間的這種信任、尊重和相互支持是發(fā)自內(nèi)心的，而非表面的。

1922年，曾經(jīng)有一個叫約翰?布侃的人在《東方主義》一書中說道：“你有沒有想過中國的例子？中國有數(shù)以百萬計的好頭腦，卻被空洞花哨的玩意弄得創(chuàng)意殆盡，他們沒有方向，也沒有驅(qū)策的力量，因此所有的努力加起來全是一場空。全世界都因此而恥笑他們。”學(xué)者余秋雨先生認為這描述了中國組織的內(nèi)耗結(jié)構(gòu)。“在內(nèi)耗結(jié)構(gòu)中，聰明的頭腦加在一起必定什么也不是，互相攻陷的理由必定空洞又花哨?！薄鞍侔闶姑灰穗H關(guān)系復(fù)雜，便什么也做不成；反之，山高路遠，只要人際關(guān)系單純，便怎么也走得通。”如今90年過去了，在我們不少企業(yè)事業(yè)單位中還不時看到這種內(nèi)耗現(xiàn)象，讓人痛心疾首。

機電集團新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子內(nèi)可謂群星燦爛，每個人的成長背后都留下了一串閃光的足跡。如集團總裁黃勇，曾先后榮獲中國機械工業(yè)青年科技專家、重慶市十大杰出青年企業(yè)家、亞洲管理創(chuàng)新百名杰出人物等榮譽稱號；集團監(jiān)事長段榮生，曾獲重慶市勞動模范、全國機械冶金建材系統(tǒng)優(yōu)秀工會之友、重慶直轄10周年精神文明建設(shè)先進工作者等榮譽；集團黨委副書記、機電股份總經(jīng)理余剛，曾榮獲2011年度中國工業(yè)先鋒人物、重慶市國資委國企貢獻獎等榮譽；集團副總裁楊明全，曾獲2011年度國企貢獻獎先進個人等榮譽；集團副總裁王冀渝，曾獲重慶市工業(yè)系統(tǒng)（經(jīng)濟運行）先進工作者、重慶市再就業(yè)工作先進個人、重慶市安全生產(chǎn)先進個人等榮譽；集團副總裁陳萍，曾獲四川省輕工系統(tǒng)職改先進工作者、重慶市市級機關(guān)優(yōu)秀團員、新長征突擊手等榮譽；集團財務(wù)總監(jiān)王家勉，獲重慶市法律工作先進個人、重慶市局級先進個人、優(yōu)秀共產(chǎn)黨員等榮譽；集團黨委副書記、紀(jì)委書記馮萬濤，曾獲重慶市科學(xué)發(fā)展觀活動先進工作者、重慶市優(yōu)秀組工干部、全國機械行業(yè)優(yōu)秀政研會工作者等榮譽。這些堪稱精英、堪當(dāng)大任的人物，既是個個都能披掛上陣、獨當(dāng)一面的高手，又是人人都能為實現(xiàn)共同目標(biāo)、成就偉業(yè)而協(xié)力同心的群雄。他們在制定、傳播和實踐“321”戰(zhàn)略以及上述發(fā)展觀、人生觀、工作觀、哲學(xué)觀和經(jīng)營理念的過程中所表現(xiàn)出的那種“英雄所見略同”的內(nèi)在共識，以及良好的思想政治素質(zhì)與求真務(wù)實的工作作風(fēng)，不但有效避免了約翰?布侃所描述的那種內(nèi)耗結(jié)構(gòu)的形成，而且建立起一種新型的和諧發(fā)展的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，將天時、地利與人和有機結(jié)合起來，成為推動機電集團跨越發(fā)展的強大合力。

管理鑄就強大

《從優(yōu)秀到卓越》認為：“一個公司之所以平庸，最重要的原因是管理不善，而不是技術(shù)落后?！币氚哑髽I(yè)做強、做優(yōu)、做大、做久，就必須把管理作為最重要的基本功常抓不懈。

集團管控歷來是企業(yè)界的難題之一。機電集團由幾個局級單位合并組成，幅度寬、鏈條長，集團屬下二三級企業(yè)多達近百家，涉及獨資、控股、參股多種形式，市內(nèi)市外和國內(nèi)國外多個地域，汽車及零部件、電工電器、通用機械、機床工具、城市軌道交通、軍工電子信息、有色冶煉、高端鑄造、直升機產(chǎn)業(yè)等多個板塊。如何通過有效地管控，使機電集團成為一個有機的整體，既能充分發(fā)揮各分、子公司的積極性，又能最大限度地發(fā)揮集團整體的系統(tǒng)優(yōu)勢，從而做強、做優(yōu)、做大，是考驗集團領(lǐng)導(dǎo)層智慧的一大難題。

新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子的破解難題之法體現(xiàn)了其匠心獨運的智慧。

轉(zhuǎn)變總部作風(fēng)，理順“母子”關(guān)系。機電集團總部層面的管理隊伍，基本上是由幾個局的干部組合起來的，以往的行政機關(guān)概念并未完全消除，缺乏服務(wù)基層企業(yè)的意識；而下屬企業(yè)對集團的觀念也不強，往往自行其是。新班子上任后，一方面強調(diào)集團總部機關(guān)要轉(zhuǎn)變作風(fēng)，增強服務(wù)基層的意識和能力。要求總部機關(guān)工作人員必須認識到，對集團公司來說，沒有分、子公司，集團也就失去了存在的基礎(chǔ)、意義與價值。要將所屬分、子公司作為自己安身立業(yè)的根基看待，當(dāng)作自己生存發(fā)展的衣食父母去對待。因此，總部機關(guān)的每個部門及其員工，都要竭力為下屬企業(yè)服務(wù)、排憂解難，不得怠慢、推諉、敷衍塞責(zé)，決不允許門難進、臉難看、事難辦的現(xiàn)象發(fā)生。另一方面則強調(diào)集團公司的整體性和一致性。要求各下屬公司要在“321”戰(zhàn)略統(tǒng)領(lǐng)下，在事關(guān)構(gòu)建并發(fā)揮集團整體優(yōu)勢、系統(tǒng)優(yōu)勢、持久優(yōu)勢等“大政方針”上與集團保持一致，不得各行其是像一盤散沙式的集而不團、集而難團。同時從組織上打通總部機關(guān)與分、子公司干部交流的渠道，在選派部分表現(xiàn)好的總部機關(guān)干部去下屬企業(yè)任職的同時，也從下屬企業(yè)抽調(diào)表現(xiàn)好的干部到總部機關(guān)工作，前者為基層帶去了總部的全局意識和開闊眼界，后者為總部帶來了基層工作的經(jīng)驗和技能。這種持續(xù)的雙向交流，既為干部成長拓寬了通道，為復(fù)合型干部的提高夯實了根基，也加深了集團公司與分、子公司對“母子”關(guān)系的理解與認同。再加上集團內(nèi)配市場的構(gòu)建與啟動，又進一步密切了集團內(nèi)部各企業(yè)之間在業(yè)務(wù)上的聯(lián)系。經(jīng)過這幾個方面的努力，“現(xiàn)在分、子公司與集團的關(guān)系很融洽！”接受采訪的人幾乎都對記者這樣說。

構(gòu)建發(fā)揮集團優(yōu)勢的機制與平臺。要發(fā)揮集團優(yōu)勢，首先要能對集團內(nèi)的各種資源進行優(yōu)化配置和充分利用。為此，機電集團構(gòu)建了10個統(tǒng)一的管控平臺：（1）構(gòu)建統(tǒng)一投資平臺，實施高效投資、規(guī)模融資和招商引資；（2）構(gòu)建統(tǒng)一信息平臺，將企業(yè)運行中的財務(wù)、研發(fā)、采購、人力等各類資源、運行參數(shù)納入有效監(jiān)控范圍之內(nèi)；（3）構(gòu)建統(tǒng)一科技創(chuàng)新平臺，集中資源進行重大、關(guān)鍵技術(shù)攻關(guān)，以現(xiàn)有技術(shù)中心為基礎(chǔ)，使產(chǎn)品研發(fā)逐步向設(shè)計研究院模式轉(zhuǎn)變；（4）構(gòu)建統(tǒng)一資金管理和財務(wù)結(jié)算平臺，建立資金池，對企業(yè)應(yīng)收賬款、存貨、成本、產(chǎn)銷等狀況進行實時監(jiān)控和財務(wù)分析；（5）構(gòu)建統(tǒng)一大宗物資集中采購物流平臺，規(guī)范供應(yīng)管理，利用批量優(yōu)勢降低采購成本；（6）構(gòu)建統(tǒng)一的客戶網(wǎng)絡(luò)共享平臺，整合銷售網(wǎng)絡(luò)、客戶資源，全方位提升市場信息的把握能力，降低營銷成本；（7）構(gòu)建高端設(shè)備共享平臺，統(tǒng)一管理重大核心制造能力，建立企業(yè)大型、高精設(shè)備的數(shù)據(jù)庫，充分發(fā)揮設(shè)備的潛能；（8）構(gòu)建人才培養(yǎng)選用平臺，優(yōu)化人力資源管理，健全和完善高端人才的培養(yǎng)、選聘、使用、考核、激勵機制，使人才始終保持蓬勃創(chuàng)新的活力；（9）構(gòu)建風(fēng)險防范平臺，統(tǒng)一設(shè)置預(yù)警體系，重點建立和完善大宗物資采購、預(yù)算管理、應(yīng)收賬款管理等方面的制度；（10）構(gòu)建企業(yè)文化體系平臺，統(tǒng)一核心價值理念，以機電集團的共同愿景和文化理念引領(lǐng)、指導(dǎo)各下屬企業(yè)的文化建設(shè)與行為，形成既有統(tǒng)一文化，又有下屬企業(yè)活力的強大而持久的軟實力。這些平臺的構(gòu)建與運行，為集團公司優(yōu)化資源配置、發(fā)揮資源作用、提高運營效益效率創(chuàng)造了條件，也使集團與下屬企業(yè)之間以及下屬企業(yè)相互之間，有了機電集團是一個骨肉相連的大家庭的整體感。

優(yōu)化資源配置對提升運行質(zhì)量的作用是顯著的。如機電股份通過建立起資金池、大宗物資集中采購等協(xié)同平臺，有效緩解了去年銀根緊、能源緊、高通脹、高成本帶來的巨大壓力，為企業(yè)進一步增效奠定了基礎(chǔ)。2011年，公司資金池向資金困難企業(yè)“輸血”近5億元。依托資金池與銀行簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，公司貸款100%執(zhí)行基準(zhǔn)利率。同時，資金池投資理財“造血”，獲得綜合收益3 400多萬元。對所屬企業(yè)的主要鋼材品種和軸承實行集中招標(biāo)采購，累計降本達到2 200萬元。不僅如此，統(tǒng)一資金池與大宗物資采購平臺的建立，還有效地堵住了過去這兩個鏈條上存在的出血點和管理漏洞，減少了腐敗現(xiàn)象發(fā)生的幾率，保護了一部分干部免受腐蝕。

調(diào)整優(yōu)化結(jié)構(gòu)為做強做大奠基。系統(tǒng)論認為，系統(tǒng)的性質(zhì)取決其結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)優(yōu)、強則系統(tǒng)優(yōu)、強，結(jié)構(gòu)劣、弱則系統(tǒng)劣、弱。機電集團根據(jù)國家產(chǎn)業(yè)政策、行業(yè)趨勢和自身實際，通過六大調(diào)整進行結(jié)構(gòu)優(yōu)化，即加大資產(chǎn)結(jié)構(gòu)調(diào)整，優(yōu)化資本運作，實現(xiàn)從新建為主向并購重組并重轉(zhuǎn)變；加大產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整，優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)由產(chǎn)權(quán)一元化向產(chǎn)權(quán)多元化轉(zhuǎn)變；加大產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局，實現(xiàn)從關(guān)注現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)發(fā)展向高端、環(huán)保等新興產(chǎn)業(yè)擴張并重轉(zhuǎn)變；加大產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，優(yōu)化升級轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)從常規(guī)化、同質(zhì)化的低端產(chǎn)品向特色化、差異化的高端、綠色、精密產(chǎn)品轉(zhuǎn)變；加大產(chǎn)能結(jié)構(gòu)調(diào)整，優(yōu)化產(chǎn)出能力，實現(xiàn)由低質(zhì)高耗低效產(chǎn)能向優(yōu)質(zhì)低耗高效產(chǎn)能轉(zhuǎn)變；加大組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，優(yōu)化人才隊伍，實現(xiàn)從境內(nèi)非上市公司的運作模式向境外上市公司的運作模式轉(zhuǎn)變。

健全規(guī)章制度為可持續(xù)發(fā)展護航。集團總裁黃勇認為：“企業(yè)管控的關(guān)鍵是建立對制度的敬畏而不是對人的敬畏?！睓C電股份總經(jīng)理余剛認為：“競爭的基礎(chǔ)是制度建設(shè)，競爭致勝要有科學(xué)嚴(yán)密的制度作保證。當(dāng)人管人被制度管人取代、離開我這個總經(jīng)理企業(yè)仍然能自我良性發(fā)展時，總經(jīng)理的權(quán)力歸零就是最好狀態(tài)。”機電集團及其控股的機電股份高度重視抓制度建設(shè)，除嚴(yán)格按照《公司法》《公司章程》《香港H股上市規(guī)則》和《國有資產(chǎn)監(jiān)管管理條例》等法律法規(guī)運行外，還結(jié)合自身實際制定了一系列管理規(guī)章，如：制定頒布了《重點子企業(yè)負責(zé)人年薪管理辦法》《投資項目管理辦法》《創(chuàng)新獎勵辦法》《新產(chǎn)品績效考核管理辦法》《抵押貸款及對外擔(dān)保管理辦法》《投資項目管理辦法》《安全生產(chǎn)管理辦法》《大宗物資采購實施細則》《企業(yè)預(yù)算管理制度》等管理制度。其中，機電股份2011年通過“制度建設(shè)年”活動，修訂完善了89項制度，并在各項工作做到了規(guī)范有序、高效執(zhí)行。

在集團內(nèi)大力推行精益管理。如：綦齒傳動認真組織實施副箱、齒輪、錐齒、裝配生產(chǎn)精益示范項目；機床集團制訂《裝配分廠現(xiàn)場6S管理辦法》，整合物流配送系統(tǒng)；水泵公司嚴(yán)格控制采購環(huán)節(jié)，加強外購和外協(xié)價格管理；卡福公司建立部門和員工績效考核模式和銷售預(yù)測模型，全面推進6S、TPM管理；重通集團模仿6S樣板區(qū)開展6S活動，建立5個6S樣板區(qū)，等等，不但取得了降本增益的明顯成果，還使精益理念逐步深入人心、管理方式逐步改善。

朱镕基任總理時曾經(jīng)一再告誡我們：“擺在全黨全民面前的第一是管理，第二是管理，第三還是管理！只有管理才是最困難又是最神圣的任務(wù)。”對于將“提速”作為經(jīng)營理念之一、六年要翻兩番的機電集團來說，煉就過硬的管理功夫正是其構(gòu)建集團系統(tǒng)優(yōu)勢的基礎(chǔ)和實現(xiàn)“321”戰(zhàn)略的重要支撐。

文化長青基業(yè)

有些學(xué)者認為，中國經(jīng)濟已經(jīng)步入中速增長時代。而在中速增長時代，企業(yè)之間拼的是管理的基本功和戰(zhàn)略的遠見力，拼的是文化的底蘊。中速增長時代，推動企業(yè)持續(xù)發(fā)展的一是技術(shù)，二是管理，終極力量是組織文化、價值理念、內(nèi)部規(guī)則，這是制約企業(yè)成長的核心問題。

機電集團一直比較重視企業(yè)文化建設(shè)。新班子上任之前，已經(jīng)形成了以“裝備中國、走向世界”為愿景，以“建強國之基，攀制造之巔”為宗旨，以“為中國乃至世界裝備制造業(yè)作貢獻”為使命，以“堅韌、創(chuàng)新、提速、振興”為經(jīng)營理念，以“誠信、創(chuàng)新、和諧、共贏”為核心價值觀，以“自動自發(fā)、堅韌堅定、提速提效、創(chuàng)新創(chuàng)優(yōu)”為企業(yè)精神，以“技術(shù)、品牌、人才、文化”為核心競爭力的企業(yè)體系。新班子在傳承既有文化基礎(chǔ)上，根據(jù)新階段發(fā)展需要，提煉出“敬業(yè)、開放、創(chuàng)新、提速”作為新的經(jīng)營理念，在管理層大力倡導(dǎo)“接力發(fā)展觀”，“忠、誠、情、義”的人生觀，“精心謀事、激情干事、大氣處事、和諧共事”的工作觀以及知行合一的哲學(xué)觀，以此與“321”戰(zhàn)略相互匹配，從而將企業(yè)文化建設(shè)推進到一個嶄新的階段，展現(xiàn)出良好的精神風(fēng)貌和優(yōu)異的文化特質(zhì)。

強烈的開放意識。重慶機電人認為“開放是一種意識，更是一種姿態(tài)”。而他們實際上更修煉成了一種胸懷、一種境界、一種心智模式，以全球視野、世界眼光組合“兩個市場、兩種資源”。一是2010年6月，重慶機電收購英國精密技術(shù)集團公司（PTG）終于功德圓滿，當(dāng)年完成銷售收入約1億元人民幣，實現(xiàn)利潤總額約230萬元人民幣，取得了當(dāng)年收購當(dāng)年盈利的佳績。2011年實現(xiàn)銷售收入突破2.3億元人民幣，較2010年翻了一番，實現(xiàn)利潤1 520萬元人民幣，是2010年的5倍；2012年發(fā)展更好，上半年已經(jīng)實現(xiàn)利潤1 000多萬元。二是在英國設(shè)立了重慶機電歐洲創(chuàng)新中心和歐洲營銷中心兩個海外平臺。三是新PTG“返程投資”，與重慶機電集團下屬機床集團合資組建了重慶霍洛伊德精密螺桿制造有限公司，開啟螺桿生產(chǎn)基地建設(shè)，引進外資400萬英鎊。四是由PTG與機床集團合作研發(fā)的磨齒機已在國內(nèi)機床展亮相，受到國內(nèi)同行的高度關(guān)注和用戶好評。

此次堪稱經(jīng)典的海外收購，使重慶機電的相關(guān)產(chǎn)業(yè)技術(shù)與國際先進水平一下縮短了10～15年，從而站在國際相關(guān)產(chǎn)業(yè)的前沿。這是一次開放理念的成功實踐，對重慶機電的意義重大而深遠：第一，可以非常近距離地接觸世界先進技術(shù)，非?？斓匚障冗M技術(shù)，為機電集團未來的研發(fā)和新產(chǎn)品提供平臺；第二，能更好地利用世界知名品牌來擴大重慶機電的影響；第三，更好地借助國外的先進研發(fā)力量和研發(fā)手段、理念來促進重慶機電研發(fā)水平的提高；第四，可以鍛煉機電集團的國際化人才；第五，機電集團的志向是做強做大做優(yōu)新PTG，并擇機并購合適的海外對象，增強其實力，使之可以單獨在海外上市，打造重慶機電的海外兵團及海外融資平臺，以全球應(yīng)對全球。

特別值得一提的是，機電集團在這次并購實踐中總結(jié)出來的七大原則或經(jīng)驗：“第一，不搞志在必得，一定要物有所值。第二，既要勇敢又要理性。第三，并購條件與自身發(fā)展需要結(jié)合。以先進的技術(shù)、優(yōu)良的品牌、良好的協(xié)同效應(yīng)作為并購的首要條件。第四，注意并購談判過程中的定價策略。第五，注意談判技巧，保持應(yīng)有的氣度。第六，建立機制，控制風(fēng)險：一是要建立領(lǐng)導(dǎo)機制，二是爭取建立完交機制，三是建立與中介機構(gòu)分段付費機制。第七，抓好并購人才隊伍的儲備?！边@不僅對其自身和重慶企業(yè)，而且對中國企業(yè)成功地“走出去”，都極具啟迪意義和參考價值。據(jù)了解，一家重慶企業(yè)通過具體借鑒這些原則與方法，也取得了對外并購的成功。

開放不僅是對外開放即“走出去”與“引進來”，更包括內(nèi)部的開放，即如杰克?韋爾奇所說的“無邊界管理”。機電集團在創(chuàng)新集團管控方式，構(gòu)建集團內(nèi)部企業(yè)間互通有無、資源共創(chuàng)共享、合力提升集團整體競爭力上的探索也值得稱道。

系統(tǒng)的創(chuàng)新意識。機電集團“321”戰(zhàn)略和“四個新”路徑的制定本身就是高屋建瓴的戰(zhàn)略創(chuàng)新，一出臺便立即得到集團上下的共鳴和高度認同。這種戰(zhàn)略創(chuàng)新一下子就激發(fā)或感召出重慶機電人巨大的創(chuàng)造活力，原來以為不過是口號的東西，如今竟然具有如此大的魔力，使機電人備感提神來勁！發(fā)展空間原來可以如此廣闊，發(fā)展新路徑原來可以如此開拓！

系統(tǒng)的創(chuàng)新意識的體現(xiàn)是使創(chuàng)新體制機制化與常態(tài)化。為提升自主創(chuàng)新在技術(shù)研發(fā)與新品開發(fā)的質(zhì)量與速度，機電集團采取多種形式推進。

一是制定知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略。成立了專門的知識產(chǎn)權(quán)管理機構(gòu)，指導(dǎo)所屬企業(yè)開展相關(guān)工作，建立知識產(chǎn)權(quán)管理考核評價體系。要求在所屬企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)工作上要做到“七有六會”，即有戰(zhàn)略、有領(lǐng)導(dǎo)、有機構(gòu)、有專職人員、有制度、有經(jīng)費、有數(shù)據(jù)庫，會檢索、會申請、會保護、會管理、會運用、會預(yù)警分析。為鼓勵發(fā)明創(chuàng)造，實行員工發(fā)明專利可以享受“世襲制”，即一旦員工專利在生產(chǎn)中運用并創(chuàng)造利潤，在職、離職、退休均可享受分紅。即使本人去世了，親屬也能繼續(xù)領(lǐng)取相關(guān)收益。

二是組建機電裝備技術(shù)研究院。以此為平臺，加強重點科技專項攻關(guān)及產(chǎn)業(yè)化工作，針對集團產(chǎn)業(yè)發(fā)展中的關(guān)鍵、共性技術(shù)問題，實施重大科技專項，突破技術(shù)瓶頸，大幅度提高產(chǎn)業(yè)技術(shù)水平和核心競爭力，促進優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)升級和產(chǎn)業(yè)鏈延伸。

三是加快企業(yè)研發(fā)中心建設(shè)。以機電集團與重慶市主管部門搭建的一系列“政產(chǎn)學(xué)研”合作平臺為契機，鼓勵高校和科研機構(gòu)人員積極參與研究，鼓勵和支持各類企業(yè)建立企業(yè)研發(fā)中心，為企業(yè)開展技術(shù)創(chuàng)新和“政產(chǎn)學(xué)研”提供平臺。機電集團在“十二五”期間力爭要新增3個國家級企業(yè)技術(shù)中心，包括建設(shè)國家級“重慶齒輪研發(fā)中心”和國家級“重慶齒輪檢測中心”；所屬骨干企業(yè)都建有市級企業(yè)技術(shù)中心，提升和做強一批企業(yè)技術(shù)中心或工程技術(shù)研究中心，使企業(yè)建立研發(fā)中心的比例達到80%以上。

四是組建海外創(chuàng)新和研發(fā)中心。2011年8月掛牌的重慶機電歐洲創(chuàng)新中心、重慶機床PTG歐洲機床研發(fā)中心，首批加盟的15名國外專家，分別來自曼徹斯特大學(xué)和倫敦城市大學(xué)等多所高校，涵蓋了機械、材料、軟件系統(tǒng)、數(shù)理分析等多個領(lǐng)域。合作方式由機電集團提出需求清單，讓專家教授“認領(lǐng)”。專家按自身研究所長、興趣所在作項目選擇，在項目對接及審核后，專家就可帶隊展開項目研發(fā)。項目涉及汽摩零部件、新能源、節(jié)能減排、新材料、高精度數(shù)控機床等，已有15個項目獲得“認領(lǐng)”。聯(lián)合研發(fā)的10軸五聯(lián)動數(shù)控萬能精密磨齒機今年4月已經(jīng)在南京展出，得到高度評價。

五是推進人才強企戰(zhàn)略。在眼睛向外招聘各類緊缺專家同時，更著力眼睛向內(nèi)培養(yǎng)人才。機電股份還結(jié)合公司“十二五”戰(zhàn)略規(guī)劃制定了人才發(fā)展專項規(guī)劃，確立了“十二五”期間人才發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，組織制定和完善人力資源管理制度22項，建立了人力資源“選、育、用、留、退、備”六大管理體系，初步實現(xiàn)了人力資源管理的目標(biāo)化、戰(zhàn)略化、制度化、規(guī)范化。同時，制定了《員工教育培訓(xùn)管理辦法》，探索建立培訓(xùn)引導(dǎo)基金，引導(dǎo)企業(yè)抓好員工培訓(xùn)。

內(nèi)在的和諧意識。家和萬事興，企和也是如此。機電集團黨委認為，企業(yè)和諧，關(guān)鍵是班子團結(jié)、和諧共事。有一個團結(jié)有力的領(lǐng)導(dǎo)班子，再差的企業(yè)也會充滿希望。一個班子不團結(jié)，主要責(zé)任在主要領(lǐng)導(dǎo)。多數(shù)情況下，只有主要領(lǐng)導(dǎo)不愿與班子其他成員團結(jié)，沒有副職愿意與主要領(lǐng)導(dǎo)不團結(jié)。和并不是“和稀泥”，而是有原則的，即重用那些想干而且能干的，培養(yǎng)那些想干但暫時還不能干的，教育那些能干但不想干的，懲處那些膽敢胡干、亂干的；對鬧不團結(jié)的班子，組織上分得清是非的，調(diào)非留是，分不清是非的，全部調(diào)整；凡是把個人利益或恩怨擺在企業(yè)發(fā)展與職工利益之上的領(lǐng)導(dǎo)者，必須下課。從而真正形成“想干事的給機會，能干事的給崗位，干成事的給地位，不干事的就讓位”的制度與氛圍。他們曾對一個下屬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子因鬧不團結(jié)采取了“一鍋端”調(diào)整，收到良好效果。

企業(yè)的和諧是由班子成員尤其是班長帶出來的。集團總裁黃勇告訴記者：“我與兩任董事長共過事?，F(xiàn)任董事長最大的特點就是心胸開闊，充滿自信，思路清晰，有戰(zhàn)略頭腦。對過去的干部是信任和重用的，不搞任人唯親那一套，選用干部公開公平公正，決定了他的站位和人格具有的高度與寬度。這使人愉快并給人以信心。他的經(jīng)驗、資歷和智慧足以帶領(lǐng)機電集團前進。他沒有怕丟官的想法，也不擔(dān)心總裁及其他人奪權(quán)。我也沒有爭權(quán)、戀權(quán)的想法。所以大家都把精力用在事業(yè)上。這帶來了整個班子的團結(jié)與自信。機電集團現(xiàn)在的掌舵人很好，可以領(lǐng)導(dǎo)我們?nèi)崿F(xiàn)好的目標(biāo)。按現(xiàn)在的思路去努力，機電集團一定會有一個美好的未來?！?/p>

集團黨委副書記、機電股份總經(jīng)理余剛認為：“新班子之所以能帶領(lǐng)集團跨越發(fā)展，除了前幾年奠定的基礎(chǔ)外，謝董事長的發(fā)展思路非常清晰，在提出了‘321’戰(zhàn)略及其‘四個新’路徑、把走出去戰(zhàn)略落到實處的同時，他自己站位高，也要求我們學(xué)會站在高一級臺階上看問題辦事情，他敢于放手、放權(quán)讓經(jīng)營層大膽工作，這是他很大的優(yōu)點。他的人格魅力感染征服了大家，使大家愿意并且能夠心想在一處、力合在一起，共同努力奮斗?！?/p>

機電股份副總經(jīng)理廖紹華告訴記者：“現(xiàn)在機電集團就像一個大家庭一樣，越來越和諧。如我們搬進新大樓時，謝董事長曾送我一張由他寫的‘歡迎到新家！’的卡片和一枝玫瑰花，這使我深有感觸和深受感動，并且這種感動是從來沒有過的。我經(jīng)?？匆妴T工在節(jié)假日帶著他們的家屬和朋友來我們機電大樓參觀，向他們介紹大樓獨特造型的意義和集團的發(fā)展愿景，神態(tài)間洋溢著幸福感與自豪感。我自己也曾帶著親友來大樓參觀，并自豪地向他們講解?！睋?jù)了解，從舊址搬遷到新大樓時，每個員工都收到了由董事長設(shè)計并簽名的“歡迎到新家！”卡片和玫瑰。正是這種細微處的文化滋潤著員工的心田，讓員工的心靈有了家的歸宿。

精誠的報國意識。重慶機電人認為：“‘裝備中國、走向世界’，這是最充滿男兒血性的事業(yè)，一聽就讓人熱血沸騰的事業(yè)。搞裝備的人要有大志向，那就是為國家提供高精尖的裝備?？窜婈牫丝词繗?，也要看武器裝備；看國力除了看軟實力，還要看裝備水平?？吹轿臆娕c外軍裝備上的差距，更感到裝備人要有裝備中國（包括國防）的志氣。從走向世界到影響世界是我們的追求。產(chǎn)業(yè)報國的思想，在新一代企業(yè)家身上要得到體現(xiàn)和堅持。我們不會放棄實業(yè)報國的夢想，要心無旁騖地搞好裝備制造。裝備中國的責(zé)任、使命和追求，需要我們裝備人去獻身。我們要在細分領(lǐng)域做到最好，目標(biāo)是裝備中國、影響世界?！?/p>

廖紹華告訴記者：“高端裝備是國家脊梁，代表國家工業(yè)化的水平。軍艦、潛艇都用上了我們制造的泵、壓縮機，對國家的貢獻不是單純經(jīng)濟指標(biāo)可以衡量的。陪同謝董事長在歐洲考察時，我們看見飛機發(fā)動機的打孔技術(shù)（國際先進的核心技術(shù)）等便久久不愿離開，總想如何拿回來為國所用，迎頭趕上，增強國力?！?/p>

濃厚的黨建意識。10多年來，機電集團在風(fēng)雨中行進，正如他們自己總結(jié)的那樣：“最可靠的保障是堅持黨的建設(shè)。”給記者印象最深的有幾點：一是集團領(lǐng)導(dǎo)高度重視黨建。如謝華駿在創(chuàng)先爭優(yōu)活動大會上莊嚴(yán)承諾：“我承諾：全力抓好黨建工作，打造優(yōu)秀管理團隊，加快實施‘321’戰(zhàn)略，為早日實現(xiàn)‘千億集團’目標(biāo)而不懈努力！”并身體力行。二是基層單位創(chuàng)造性地落實黨建。如康明斯公司創(chuàng)造的合資企業(yè)黨建經(jīng)驗，成為合資企業(yè)黨建工作的一面旗幟或者品牌；卡福公司在開展創(chuàng)先爭優(yōu)活動中所創(chuàng)造的“一講二評三公示”經(jīng)驗，在重慶國資系統(tǒng)乃至整個黨建系統(tǒng)，都產(chǎn)生了良好示范作用。三是許多黨務(wù)工作者堪稱綜合管理專家。如集團黨委副書記馮萬濤、重慶康明斯公司黨委書記鄧建新等，在企業(yè)黨建理論上的修養(yǎng)與實踐上的工作藝術(shù)，頗見功力。記者曾就自己研究過的“黨的先進性的國際比較”“企業(yè)黨建復(fù)姓黨企”“企業(yè)黨建的自轉(zhuǎn)與公轉(zhuǎn)”等課題與馮萬濤交流，他不但理論功底扎實，而且對如何在當(dāng)前形勢下把黨建政工優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為企業(yè)發(fā)展優(yōu)勢與競爭力，也有獨到之處、創(chuàng)新之處。其提出“企業(yè)黨建不能自娛自樂、自吹自擂、自高自大、自暴自棄”，而要通過始終堅持融入企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、融入經(jīng)營管理、融入員工心理，轉(zhuǎn)化成軟實力的見解與做法，很有見地。

“問渠哪得清如許，為有源頭活水來?！痹妇耙I(lǐng)、創(chuàng)新推動、觀念凝聚、管理強企、文化興企，形成了新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子系統(tǒng)而嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕?jīng)營管理之道、興企強企之道，這正是機電集團這幾年的跨越發(fā)展、科學(xué)發(fā)展的內(nèi)在源泉。

“……我們敬業(yè)創(chuàng)新，攻克裝備尖端的高地；我們無私奉獻，塑造和諧企業(yè)新形象。裝備中國走向世界，恢弘愿景承載機電人理想?！?/p>

“……我們開放提速，堅定國際競爭的信念；我們勇立潮頭，挺進千億目標(biāo)不可擋。裝備中國走向世界，為共和國創(chuàng)造明天的輝煌?！?/p>

和著《機電之歌》高亢的旋律，重慶機電人正激情豪邁地行進在“裝備中國、走向世界”的大道上。

（責(zé)任編輯：任 真）