普光氣田是目前國(guó)內(nèi)最大的海相高含硫氣田，設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力為100億立方米/年，而普光氣田正式員工卻只有1400多人。1400多人的員工隊(duì)伍，駕馭年產(chǎn)百億立方米的高酸氣田，掌控亞洲最大的天然氣凈化裝置，生產(chǎn)平穩(wěn)，運(yùn)營(yíng)高效。新型“油公司”管理模式在普光氣田煥發(fā)出勃勃生機(jī)，普光氣田是如何用這么少的人員來(lái)完成氣田浩繁的工作任務(wù)呢？筆者通過(guò)對(duì)普光氣田的管理運(yùn)行體制進(jìn)行研究，有以下體會(huì)。

一、管理架構(gòu)扁平化，精干主業(yè)出效率

中原油田普光分公司采用的是“油公司”模式要求的扁平化管理架構(gòu)。分公司設(shè)有公司級(jí)和廠級(jí)兩級(jí)管理機(jī)構(gòu)，為提高組織運(yùn)行效率，普光分公司在機(jī)構(gòu)設(shè)置上一開(kāi)始就確立“精干高效”的原則。與油田本部相對(duì)應(yīng)的天然氣產(chǎn)銷廠、天然氣處理廠相比，普光采氣廠、凈化廠的機(jī)關(guān)科室減少了三分之一以上。普光兩家生產(chǎn)單位在機(jī)構(gòu)設(shè)置上總體來(lái)說(shuō)是有減有加?！皽p”是指在采氣廠、凈化廠撤減了人、財(cái)、物管理部門；“加”是指增加了采氣廠、凈化廠生產(chǎn)運(yùn)行、HSE管理、技術(shù)質(zhì)量管理科室管理人員的配備。

分公司計(jì)劃經(jīng)營(yíng)部、財(cái)務(wù)資產(chǎn)部、人力資源部、物資保障部對(duì)人、財(cái)、物實(shí)行集中統(tǒng)一管理，兩個(gè)主要生產(chǎn)單位采氣廠、凈化廠不再設(shè)立相同職能的科室。用最精干的機(jī)構(gòu)、最少的人員實(shí)現(xiàn)企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率的最大化，這是“油公司”追求的目標(biāo)。

“上面千條線，下面一根針”，從這句話可以想象出基層管理工作的頭緒之多，但普光分公司由于采取了這種扁平化的機(jī)構(gòu)設(shè)置，使得采氣廠、凈化廠的廠領(lǐng)導(dǎo)放下了人、財(cái)、物管理的包袱，可以集中精力抓生產(chǎn)管理。

在精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)的同時(shí)，普光分公司在人員的選配上也堅(jiān)持按照“精干”原則進(jìn)行配備。普光分公司在經(jīng)營(yíng)核算管理、企業(yè)管理、財(cái)務(wù)、資產(chǎn)、銷售、人力資源、對(duì)外關(guān)系、物資等管理業(yè)務(wù)人員的配置上堅(jiān)持專業(yè)對(duì)口、業(yè)務(wù)精通的原則，細(xì)化崗位，以崗定員，突出管理職能。在生產(chǎn)一線單位則按照區(qū)域定員的理念，實(shí)行大崗位定員，將人員分配到生產(chǎn)流程的各區(qū)域，使每一名員工都成為該區(qū)域的責(zé)任主體，達(dá)到用最少人員完成最多工作的目的，實(shí)現(xiàn)人力資源的高效、精干組合。

機(jī)構(gòu)合理，人員精干，職責(zé)明晰——“油公司”模式呈現(xiàn)出的體制優(yōu)勢(shì)，在普光分公司的探索實(shí)踐中逐步得到驗(yàn)證。普光氣田投運(yùn)以來(lái)，生產(chǎn)平穩(wěn)，運(yùn)營(yíng)高效，初步形成了良好的發(fā)展態(tài)勢(shì)。

二、資源配置市場(chǎng)化，他山之石可攻玉

按照“油公司”模式建立起來(lái)的中原油田普光分公司，除了采氣廠、天然氣凈化廠核心業(yè)務(wù)崗位上的管理、操作人員以外，沒(méi)有自己的工程施工隊(duì)伍、科研院所，所有與采氣、天然氣處理主營(yíng)業(yè)務(wù)相關(guān)的工程技術(shù)、后勤保障服務(wù)，都要通過(guò)市場(chǎng)化運(yùn)作從分公司以外獲得。

定員50人的普光分公司生產(chǎn)服務(wù)中心，監(jiān)管著1000多人的生產(chǎn)服務(wù)隊(duì)伍。屬于普光氣田非核心業(yè)務(wù)的水、電、訊等公用服務(wù)項(xiàng)目以及職工餐廳等生活保障項(xiàng)目，全部由生產(chǎn)服務(wù)中心以業(yè)務(wù)承攬和勞務(wù)外包的形式，外包給了幾十家專業(yè)服務(wù)隊(duì)伍。普光分公司生產(chǎn)服務(wù)中心對(duì)承包項(xiàng)目的各類服務(wù)隊(duì)伍不是簡(jiǎn)單地一包了之，每個(gè)服務(wù)項(xiàng)目從項(xiàng)目立項(xiàng)、確定服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、掌握工作質(zhì)量進(jìn)度，到工作量認(rèn)定、勞務(wù)結(jié)算等整個(gè)工程，生產(chǎn)服務(wù)中心人員都要參與其中。

普光氣田主要生產(chǎn)單元的凈化廠也不是把所有的業(yè)務(wù)都攬?jiān)谧约菏掷?。投運(yùn)以來(lái)，自己定員不過(guò)580多人的凈化廠，外來(lái)承包維保項(xiàng)目的勞務(wù)人員也有1000人以上。

目前活躍在普光氣田的天然氣管道巡護(hù)、硫磺包裝碼垛、化驗(yàn)取樣、專用鐵路線維護(hù)、應(yīng)急搶維修、水電訊信運(yùn)行維護(hù)、車輛駕駛、公寓餐飲、環(huán)衛(wèi)綠化、保安服務(wù)等后勤保障服務(wù)隊(duì)伍共有2600多人。

運(yùn)用市場(chǎng)化方式配置生產(chǎn)要素資源，最大的優(yōu)勢(shì)在于可以用合理的價(jià)格，優(yōu)選到一流的合作伙伴，享受到一流的服務(wù)。斯倫貝謝公司測(cè)井技術(shù)獨(dú)步天下。普光氣田高含硫氣井測(cè)產(chǎn)氣剖面，常常使用斯倫貝謝的測(cè)井隊(duì)伍；貝克休斯公司井下工具比較完備，普光氣田氣井作業(yè)常常租賃貝克休斯的工具；普光凈化廠工藝設(shè)計(jì)主要依靠中國(guó)石化工程公司（SEI），維保項(xiàng)目則請(qǐng)來(lái)了中國(guó)石化系統(tǒng)品牌、業(yè)績(jī)最好的四川維尼綸廠金維公司和岳陽(yáng)長(zhǎng)煉維保公司……

普光氣田開(kāi)發(fā)建設(shè)、生產(chǎn)運(yùn)行面臨諸多世界級(jí)技術(shù)難題，普光分公司用市場(chǎng)化手段配置科技研發(fā)資源，起到了事半功倍的效果。多年來(lái)，普光氣田同中國(guó)石油大學(xué)、西南石油大學(xué)、北京科技大學(xué)等國(guó)內(nèi)著名院校建立了良好的合作關(guān)系。中國(guó)工程院院士、油田化學(xué)專家羅平亞，石油管材工程專家李鶴林，鉆井工程專家沈忠厚都曾為普光氣田開(kāi)發(fā)建設(shè)出謀劃策。

現(xiàn)在，普光分公司仍然有一個(gè)長(zhǎng)長(zhǎng)的合作院校、知名專家學(xué)者名單?，F(xiàn)場(chǎng)技術(shù)人員的職責(zé)更多的是發(fā)現(xiàn)技術(shù)難題，提出研發(fā)課題，然后優(yōu)選有研發(fā)實(shí)力的科研院所聯(lián)合攻關(guān)。院校和企業(yè)之間的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，大大加快了科學(xué)研發(fā)的進(jìn)程。短短幾年時(shí)間，普光氣田已經(jīng)逐步完善了普光氣田八大關(guān)鍵技術(shù)系列?！八街梢怨ビ瘛??！坝凸尽蹦Ｊ教赜械氖袌?chǎng)化配置企業(yè)生產(chǎn)要素資源的運(yùn)作方式，為氣田的發(fā)展注入了不竭的動(dòng)力。

三、監(jiān)督管控一體化，本部普光“一盤棋”

應(yīng)該說(shuō)，普光分公司這個(gè)“油公司”是在中原油田母體的滋養(yǎng)中成長(zhǎng)起來(lái)的“油公司”。早在普光氣田開(kāi)發(fā)建設(shè)階段，中原油田已經(jīng)將其列為油田三大油氣生產(chǎn)基地之一，與油田本部東濮老油田統(tǒng)一部署、統(tǒng)一規(guī)劃。油田派出最優(yōu)秀的石油工程隊(duì)伍參加普光建設(shè)，油田科研單位組織優(yōu)秀的科研團(tuán)隊(duì)參與普光氣田技術(shù)攻關(guān)。一直以來(lái)，油田始終是集全局之力建設(shè)普光、發(fā)展普光的。

作為普光分公司“母體”的中原本部，不僅在開(kāi)發(fā)管理油氣田方面有著成熟的技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)，而且多年來(lái)培養(yǎng)了大量的管理人才與操作人員，為普光“油公司”的成長(zhǎng)壯大準(zhǔn)備了豐富的營(yíng)養(yǎng)。普光分公司組建以來(lái)，管理技術(shù)及技能操作人員，大都是從中原本部相關(guān)單位選拔出來(lái)的精兵強(qiáng)將。

普光分公司從開(kāi)發(fā)建設(shè)轉(zhuǎn)入投產(chǎn)運(yùn)行階段，中國(guó)石化川氣東送工程建設(shè)指揮部完成歷史使命，把接力棒交給了中原油田。如何將普光發(fā)展納入油田一體化管控體系之中，確保普光“油公司”的健康發(fā)展，成為油田上下共同關(guān)注的課題。

為了健全對(duì)普光“油公司”的監(jiān)督管控體系，油田向普光分公司派駐黨群部門、紀(jì)檢監(jiān)察審計(jì)部門、法律服務(wù)部門幫助工作，要求普光分公司計(jì)劃經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)資產(chǎn)、人力資源等重要部室負(fù)責(zé)人保持“雙重身份”：或是由中原本部對(duì)口處室負(fù)責(zé)人兼任，或是同時(shí)在中原本部處室兼職。在體制設(shè)計(jì)上，普光分公司既是獨(dú)立經(jīng)營(yíng)核算的“油公司”，又是和油田同處于一套監(jiān)督管控體系的成員單位。一體化管控，“一盤棋”理念，為普光與油田本部的整體協(xié)調(diào)發(fā)展提供了有力保障。中原油田普光分公司黨委組織黨群部門，堅(jiān)持以堅(jiān)定的信念引領(lǐng)事業(yè)，以高尚的精神凝聚隊(duì)伍，以先進(jìn)的文化營(yíng)造氛圍，緊緊圍繞氣田中心任務(wù)，把職工聚合在打造“國(guó)內(nèi)酸性氣田開(kāi)發(fā)建設(shè)標(biāo)桿”的旗幟下，形成了“嚴(yán)細(xì)準(zhǔn)確、爭(zhēng)創(chuàng)一流”的普光精神，匯聚起了強(qiáng)大的精神力量。去年“七一”，普光分公司黨委獲得了“中央企業(yè)先進(jìn)基層黨組織”榮譽(yù)稱號(hào)，受到了國(guó)務(wù)院國(guó)資委的表彰。

新型的“油公司”管理模式運(yùn)行幾年來(lái)，普光分公司的管理者深感管理無(wú)止境。只有不斷地探索創(chuàng)新，與時(shí)俱進(jìn)，才能使普光氣田的體制、機(jī)制更加符合高酸氣田長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的需要，更加符合打造世界一流能源化工企業(yè)的要求。

（作者單位：中原油田）