摘要 施工項目管理是現(xiàn)代企業(yè)制度的重要組成部分。其內(nèi)容是研究如何以高效益實現(xiàn)項目目標(biāo)為目的，以項目經(jīng)理負責(zé)制為基礎(chǔ)，對項目按照其內(nèi)在邏輯規(guī)律進行有效的計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制，以適應(yīng)內(nèi)部及外部環(huán)境并組織高效率的施工，使生產(chǎn)要素優(yōu)化組合、合理配置，保證施工生產(chǎn)的均衡性。利用現(xiàn)代化的管理技術(shù)和手段，以實現(xiàn)項目目標(biāo)和使企業(yè)獲得良好的綜合效益。本文針對我國房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的管理模式的現(xiàn)狀，提出存在的問題，并探討解決問題的對策，以建立科學(xué)有效的房地產(chǎn)開發(fā)項目管理模式，提高項目管理水平。

關(guān)鍵詞 房地產(chǎn)；項目管理

1 房地產(chǎn)項目管理的概念

房地產(chǎn)項目管理是工程項目管理的一個分類，是房地產(chǎn)項目的管理者運用項目管理的觀點、理論和方法，對房地產(chǎn)開發(fā)項目的全過程進行全方位的綜合管理，使各參與方實現(xiàn)房地產(chǎn)項目上的優(yōu)化配置，為用戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，實現(xiàn)企業(yè)利潤。它是一門應(yīng)用性很強的綜合性學(xué)科，也具有較大的發(fā)展?jié)摿Α?/p>

實施房地產(chǎn)項目管理的目的是建筑產(chǎn)品、市場需求、資金三者有機結(jié)合，從而實現(xiàn)投資者收益預(yù)期。其本質(zhì)是以建筑產(chǎn)品為依托，實現(xiàn)“資金一建筑產(chǎn)品一資金”的過程。實施建筑工程項目管理是房地產(chǎn)企業(yè)項目管理中的一個環(huán)節(jié)。建筑產(chǎn)品功能的成功實現(xiàn)是房地產(chǎn)企業(yè)實現(xiàn)利潤的基本前提，所以對于承包商、監(jiān)理單位、供應(yīng)商、設(shè)計單位等與工程施工聯(lián)系緊密的參與方，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)通過項目管理順利實現(xiàn)質(zhì)量、工期、成本要求。

房地產(chǎn)項目管理涉及到土地開發(fā)、規(guī)劃設(shè)計單位、投資咨詢策劃公司、金融機構(gòu)、招標(biāo)代理、營銷代理、監(jiān)理單位、承包商、供應(yīng)商等等眾多參與者。在房地產(chǎn)項目管理中，規(guī)劃設(shè)計單位依據(jù)項目策劃設(shè)計出符合市場需要的產(chǎn)品，并與開發(fā)商(營銷、策劃等部門)、施工單位等各方互動，確保產(chǎn)品適應(yīng)市場。在建筑工程項目管理中，設(shè)計單位更多的是及時出圖、接受咨詢以及在工程出現(xiàn)情況后，進行設(shè)計變更等。

房地產(chǎn)項目管理是以開發(fā)商為核心的，項目的實施當(dāng)然會考慮市場的變化，與開發(fā)商的決策互動。所以說，項目實施圍繞著動態(tài)的業(yè)主。而建筑項目中政府工程、公共工程、軍事工程等等，彈性相對較小，承包商主要是滿足現(xiàn)實的使用需求生產(chǎn)，實現(xiàn)功能。

2 我國房地產(chǎn)開發(fā)項目管理存在的問題

2．1業(yè)主方項目管理自身存在的問題

(1)由于項目實施的一次性，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)大部分屬于項目公司，使得業(yè)主方自行進行項目管理往往存在很大的局限性，項目管理缺乏系統(tǒng)的管理模式與經(jīng)驗。

(2)資金短缺，融資能力不足，建設(shè)資金難以保障，工程款拖欠嚴(yán)重。由于房地產(chǎn)開發(fā)投資額巨大，建設(shè)用地大多為競拍所得，地價款必須在三個月內(nèi)支付，且建設(shè)周期長，故多數(shù)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)資金短缺。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)融資基本上是土地抵押及在建工程抵押貸款，貸款額度為60％～70％ ，融資能力較差。因此工程承包多為墊款建設(shè)，工程款拖欠嚴(yán)重。

(3)技術(shù)、管理人才素質(zhì)較差。根據(jù)《房地產(chǎn)企業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定>，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)配備有相應(yīng)職稱的建筑、結(jié)構(gòu)、房地產(chǎn)及有關(guān)經(jīng)濟類的專業(yè)管理人員，工程技術(shù)負責(zé)人應(yīng)具有相應(yīng)專業(yè)中級以上職稱。我國對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)技術(shù)、管理人員卻未實施執(zhí)業(yè)資格管理制度。而房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)對技術(shù)、管理人員素質(zhì)的要求很高，需要具有設(shè)計、施工、管理等各方面齊全的經(jīng)驗，但目前具備如此高素質(zhì)的人才并不多。

(4)工程發(fā)包多為邀請招標(biāo)，未實行真正意義上的公開招標(biāo)。因此選擇的施工隊伍，多數(shù)由包工頭組成，掛靠有資質(zhì)的施工企業(yè)，施工管理人員也是臨時聘請的。施工單位缺乏建設(shè)經(jīng)驗，沒有完整有效的管理制度，建筑水平較差。

2．2委托監(jiān)理存在的問題

目前建設(shè)監(jiān)理制與業(yè)主方項目管理并行時，存在以下一些問題。

(1)權(quán)責(zé)不明，責(zé)任不清。房地產(chǎn)開發(fā)采取委托監(jiān)理與業(yè)主方項目管理并行的管理模式，僅將施工階段委托監(jiān)理。且為了確保其利益、便于造價控制，不將設(shè)計變更與投資控制的權(quán)力授予監(jiān)理，以致監(jiān)理單位與建設(shè)單位和承建單位關(guān)系錯綜復(fù)雜， 管理混亂。

(2)建設(shè)項目監(jiān)理缺乏獨立性、公正性。因建設(shè)單位配備有齊全的管理隊伍，包括設(shè)計部、造價部及工程部等，各專業(yè)管理人員配備齊全，各司其責(zé)，且掌握了投資控制權(quán)。因此，建設(shè)單位常直接向施工單位發(fā)布指令，或干涉監(jiān)理工作，造成多頭指揮，在很大程度上影響了監(jiān)理的積極性和責(zé)任心。

(3)甲供材料的質(zhì)量難以控制。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)出于節(jié)約造價考慮，對于某些大宗材料，采取低價招標(biāo)競買等方式采購。由于房地產(chǎn)企業(yè)是投資建設(shè)者，對于材質(zhì)有最終決定權(quán)，且監(jiān)理是受房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)委托的。因此，對于甲供材料，常疏于管理，或是勉強放行。由于材料是低價購進，故材質(zhì)往往有偏差，質(zhì)量難以控制。

3 房地產(chǎn)項目管理的控制

3．1 房地產(chǎn)項目管理中的成本控制

成本控制直接決定企業(yè)是否能夠獲利，獲利多少的問題。在整個房地產(chǎn)開發(fā)過程中，從前期的土地開發(fā)一直到最后的房屋銷售以及管理費等都可以通過采取合理措施降低成本。例如在規(guī)劃設(shè)計環(huán)節(jié)，降低成本一方面體現(xiàn)在好的設(shè)計、較低的價格；另一方面也體現(xiàn)在找好的設(shè)計單位，避免所設(shè)計的產(chǎn)品一旦得不到市場認可而出現(xiàn)滯銷等情況。但是，建筑安裝成本依然是房地產(chǎn)開發(fā)項日中的重要部分，占整個房地產(chǎn)項目開發(fā)成本的30％～40％ ，建筑安裝成本能不能得到有效控制，是房地產(chǎn)項目成本控制的重點。其中尤應(yīng)注意降低材料成本。

3．2 房地產(chǎn)項目管理中的進度控制

房地產(chǎn)開發(fā)項目涉及進度控制的活動有：投資機會選擇與策劃、可行性研究、前期工作(包括土地開發(fā)、項目融資、規(guī)劃設(shè)計、招投標(biāo)、合同的簽署等等)、建設(shè)階段、租售階段(還可能包括物業(yè)管理階段)。做好房地產(chǎn)項目的進度管理，就應(yīng)在這些環(huán)節(jié)上做好時問上的安排。1)應(yīng)對參與各方進行范圍管理，某一參與方何時介入、何時退出及其責(zé)任范圍；2)研究項目各個工作的相關(guān)程度，有的是互不影響的并行工作，有的是完全相關(guān)的，有的rA0是不完全相關(guān)的；3)針對項目的情況，制定出房地產(chǎn)開發(fā)項目各個工作的先后次序及預(yù)計持續(xù)時間，并對項目的進展情況及時監(jiān)控；4)建筑工程的進度控制是在房地產(chǎn)項目施工工期要求的前提下進行的，它服務(wù)于整個房地產(chǎn)開發(fā)流程的進度控制。

房地產(chǎn)項目的工作流程并不是唯一的，所以開發(fā)周期的活動性較大，不同的開發(fā)企業(yè)其項目開發(fā)持續(xù)時間也不一樣。我國某知名房地產(chǎn)企業(yè)所采用的“快速開工快速銷售”模式，強凋操作流程的創(chuàng)新與優(yōu)化，產(chǎn)品研發(fā)、開發(fā)手續(xù)、工程建設(shè)三者之間的交叉與搭接，準(zhǔn)確地進行市場定位和推廣定位，擁有強大的銷售網(wǎng)絡(luò)和銷售能力。傳統(tǒng)的房地產(chǎn)公司操作項目“一環(huán)套一環(huán)”的串聯(lián)方式，該企業(yè)改為并聯(lián)的方式，從而從拿地到項目開工到開盤的時間大大縮短。

4 結(jié)語

總之，從房地產(chǎn)的運作和組織架構(gòu)上來看，房地產(chǎn)企業(yè)一般并不直接從事生產(chǎn)性活動。房地產(chǎn)開發(fā)商扮演的角色主要是：自有資金使用者、市場機會與投資機會選擇、管理與協(xié)調(diào)者。所以，可以認為，房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營類似于虛擬企業(yè)。自有資金是房地產(chǎn)開發(fā)的前提，在擁有規(guī)定的自有資金數(shù)額的基礎(chǔ)上，其他資金的需求靠金融機構(gòu)(貸款、基金、信托等等)來解決。房地產(chǎn)企業(yè)真正的核心競爭力來自于項目的管理與協(xié)調(diào)能力、整合能力。因此，建立更加科學(xué)、合理、有效的項目管理模式，提高項目管理水平，也就是房地產(chǎn)項目管理。

參考文獻

[1]成虎．工程項目管理[M]．北京：高等教育出版社，2004．7

[2]卓斌．房地產(chǎn)企業(yè)要實施項目管理[J]．上海商業(yè)，2005(2)：64～65

[3]張貴良，牛季收．施工項目管理．科學(xué)出版社，2004年7月

[4]劉伊生．工程造價管理基礎(chǔ)和相關(guān)法規(guī)．中國計劃出版社，2006年4月