【摘 要】在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，績(jī)效管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中應(yīng)用廣泛，績(jī)效考核更因此創(chuàng)造了巨大的價(jià)值，對(duì)國有企業(yè)績(jī)效考核的研究亦得到專家學(xué)者的重視。本文在以中國移動(dòng)片區(qū)經(jīng)理績(jī)效考核現(xiàn)狀出發(fā)，深入分析其目前績(jī)效考核存在問題，通過引進(jìn)BSC與KPI構(gòu)建中國移動(dòng)片區(qū)經(jīng)理績(jī)效考核體系，以期為其績(jī)效提升提供有益的理論指導(dǎo)與實(shí)踐借鑒。

【關(guān)鍵詞】中國移動(dòng)；片區(qū)經(jīng)理；績(jī)效；考核

一、中國移動(dòng)片區(qū)經(jīng)理績(jī)效考核概況

績(jī)效考核又稱人事考核、員工考核、績(jī)效評(píng)估、績(jī)效考評(píng)等等，它是指考評(píng)主體對(duì)照工作目標(biāo)或績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考評(píng)方法，評(píng)定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評(píng)定結(jié)果反饋給員工的過程。其考核結(jié)果用于企業(yè)的人事決定，員工晉升、獎(jiǎng)勵(lì)和各種利益的分配。2009年在全國國有資產(chǎn)監(jiān)督管理工作會(huì)議上，張德江副總理曾指出：“要進(jìn)一步完善業(yè)績(jī)考核的指標(biāo)體系，開展國際國內(nèi)對(duì)標(biāo)管理。要進(jìn)一步完善年度考核和任期考核制度，引導(dǎo)企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。要進(jìn)一步完善激勵(lì)約束機(jī)制，嚴(yán)格獎(jiǎng)懲制度，對(duì)造成國有資產(chǎn)流失的，要追究責(zé)任?！笨?jī)效考核作為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的有效工具，亦逐漸應(yīng)用于國有企業(yè)，而中國移動(dòng)作為我國大型國有企業(yè)，其績(jī)效工資考核是國有企業(yè)績(jī)效工資改革的重要組成部分。因此，本文以中國移動(dòng)片區(qū)經(jīng)理為例，通過BSC與KPI法構(gòu)建出科學(xué)的績(jī)效考核體系，以期為國有通信企業(yè)績(jī)效考核提供理論指導(dǎo)與實(shí)踐借鑒。

從實(shí)際發(fā)展來看，目前針對(duì)中國移動(dòng)片區(qū)經(jīng)理考核的常用方法主要有：第一，目標(biāo)管理法（MBO）。作者彼德·德魯克指出：并不是有了工作才有了目標(biāo)，而是有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作，目標(biāo)管理法是以實(shí)現(xiàn)組織的整體目標(biāo)為目的的全面管理體系。第二，360度反饋評(píng)價(jià)法。由被考核者的上級(jí)、同事、下級(jí)、客戶（學(xué)生）以及被考評(píng)者本人分別擔(dān)任考評(píng)者，從多個(gè)角度對(duì)被考評(píng)者進(jìn)行360度的全方位考評(píng)。第三，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是通過組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析、衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式的量化管理指標(biāo)；它能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素的衡量參數(shù)，構(gòu)建時(shí)應(yīng)注意適量性原則、合理性原則和創(chuàng)新性原則。

必須指出的是，中國移動(dòng)在不同區(qū)域?qū)ζ瑓^(qū)經(jīng)理績(jī)效考核所采用的方法有所不同，但基本以上述理論思想為指導(dǎo)，根據(jù)區(qū)域特點(diǎn)對(duì)片區(qū)經(jīng)理進(jìn)行有針對(duì)性的考核。通過實(shí)地考察與訪談發(fā)現(xiàn)，目前中國移動(dòng)對(duì)片區(qū)經(jīng)理的考核很少用平衡計(jì)分卡（BSC），而平衡計(jì)分卡是將所研究對(duì)象的戰(zhàn)略落實(shí)到可行的目標(biāo)、可衡量指標(biāo)和目標(biāo)值上，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)角度考核研究對(duì)象。鑒于平衡計(jì)分卡在現(xiàn)代企業(yè)績(jī)效管理中已被驗(yàn)證是一種有效的考核手段，引起了許多政府機(jī)構(gòu)和國有企業(yè)的密切關(guān)注，本文將中國移動(dòng)片區(qū)經(jīng)理的戰(zhàn)略目標(biāo)在財(cái)務(wù)方面、納稅人（移動(dòng)客戶）方面、內(nèi)部管理流程（日常業(yè)務(wù)經(jīng)營與管理）方面和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)層面進(jìn)行分解，從而設(shè)計(jì)其評(píng)估指標(biāo)體系。

二、中國移動(dòng)片區(qū)經(jīng)理績(jī)效考核存在問題

（一）績(jī)效評(píng)估認(rèn)識(shí)不清晰

目前由于績(jī)效評(píng)估在國有通訊企業(yè)應(yīng)用較少，無論評(píng)估者或被評(píng)估者均存在一定程度陌生感，且評(píng)估意識(shí)較為薄弱。通過訪談得知，部分片區(qū)經(jīng)理只關(guān)注自身管轄區(qū)域業(yè)績(jī)，對(duì)部分與績(jī)效考核相關(guān)的指標(biāo)不熟悉，把業(yè)績(jī)等同于績(jī)效并且視為收入分配方式，未能客觀科學(xué)地看待績(jī)效考核，多數(shù)認(rèn)為績(jī)效考核是人力資源的工作，因此將考核視為例行工作，導(dǎo)致績(jī)效評(píng)估效果不顯。

（二）績(jī)效評(píng)估重結(jié)果輕過程

中國移動(dòng)片區(qū)經(jīng)理的很多工作往往是需要團(tuán)隊(duì)共同完成，“績(jī)效就是結(jié)果”的誤區(qū)容易致使個(gè)人與團(tuán)隊(duì)氛圍的不協(xié)調(diào)，過分強(qiáng)調(diào)自身結(jié)果，容易造成團(tuán)隊(duì)成員的不合理競(jìng)爭(zhēng)。對(duì)中國移動(dòng)片區(qū)經(jīng)理績(jī)效的評(píng)估，不僅應(yīng)重視其結(jié)果還應(yīng)注重其過程，此外，還應(yīng)重視其潛能的開發(fā)、未來的發(fā)展及個(gè)人職業(yè)規(guī)劃的指導(dǎo)。

（三）評(píng)價(jià)不夠科學(xué)

績(jī)效評(píng)估其目的是為了規(guī)范及激勵(lì)片區(qū)經(jīng)理的日常工作，應(yīng)簡(jiǎn)明扼要地體現(xiàn)組織對(duì)受評(píng)估者的要求及其行為的期望，才能使片區(qū)經(jīng)理在各項(xiàng)工作中嚴(yán)格貫徹組織的要求，最終完善自己的行為。目前其績(jī)效指標(biāo)體系體現(xiàn)出較強(qiáng)的主觀評(píng)價(jià)意識(shí)，客觀評(píng)估指標(biāo)設(shè)置較為欠缺且不合理，人情及功利傾向等非正常因素的影響較為明顯，這會(huì)降低考核的公正與有效性。

（四）考核結(jié)果的反饋與使用不當(dāng)

績(jī)效考核的結(jié)果是為了激發(fā)各片區(qū)經(jīng)理的工作積極性和主動(dòng)性，提高片區(qū)經(jīng)理業(yè)績(jī)與薪酬收入的關(guān)聯(lián)度，作為以后工作改進(jìn)的重要參考。然而，存在考核者未能及時(shí)把考核結(jié)果反饋給片區(qū)經(jīng)理，同時(shí)未對(duì)片區(qū)經(jīng)理績(jī)效考核的結(jié)果進(jìn)行認(rèn)真客觀地分析，為幫助其績(jī)效的提升提供有益的意見。

三、中國移動(dòng)片區(qū)經(jīng)理績(jī)效考核體系建立

確定中國移動(dòng)片區(qū)經(jīng)理績(jī)效考核指標(biāo)體系關(guān)鍵步驟：第一，針對(duì)片區(qū)經(jīng)理崗位的特殊性引進(jìn)平衡記分卡即BSC；第二，運(yùn)用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)即KPI法篩選出適合的指標(biāo)；第三，通過德爾菲法確定各個(gè)指標(biāo)及維度的權(quán)重；第四，績(jī)效考核指標(biāo)體系的建立。

（一）片區(qū)經(jīng)理績(jī)效考核BSC四維度

一是財(cái)務(wù)維度。財(cái)務(wù)維度對(duì)于企業(yè)來說即實(shí)現(xiàn)利潤最大化。對(duì)于片區(qū)經(jīng)理而言，財(cái)務(wù)維度的考評(píng)主要應(yīng)體現(xiàn)出下屬及客戶對(duì)片區(qū)經(jīng)理的好評(píng)程度，片區(qū)經(jīng)理理論與技能程度，管轄地區(qū)業(yè)績(jī)?nèi)绾蔚?。二是客戶維度?？蛻艟S度對(duì)于企業(yè)來說就是其最終產(chǎn)品提供給客戶。對(duì)于片區(qū)經(jīng)理來說，客戶維度的考評(píng)主要應(yīng)體現(xiàn)出下屬在工作的適應(yīng)程度及優(yōu)異程度、客戶獲得移動(dòng)產(chǎn)品及服務(wù)的有效程度等。三是內(nèi)部流程維度。內(nèi)部流程維度目的在于滿足股東及達(dá)成顧客維度目標(biāo)。對(duì)于片區(qū)經(jīng)理來說，內(nèi)部流程維度的考評(píng)主要應(yīng)體現(xiàn)日常事務(wù)管理及把控程度，體現(xiàn)的是片區(qū)經(jīng)理的整體工作情況、業(yè)績(jī)完成程度、完成質(zhì)量等。四是學(xué)習(xí)成長(zhǎng)維度。對(duì)于企業(yè)來說員工成長(zhǎng)相當(dāng)于企業(yè)的無形資產(chǎn)，有助于企業(yè)的進(jìn)步。對(duì)于片區(qū)經(jīng)理來說，學(xué)習(xí)成長(zhǎng)維度的考評(píng)主要應(yīng)體現(xiàn)出其學(xué)習(xí)能力、素質(zhì)及滿意度。

（二）片區(qū)經(jīng)理指標(biāo)設(shè)計(jì)及權(quán)重確定

確定中國移動(dòng)片區(qū)經(jīng)理績(jī)效考核指標(biāo)體系，本著KPI的SMART原則，即“具體性原則、可度量原則、可實(shí)現(xiàn)原則、現(xiàn)實(shí)原則和有時(shí)限原則”構(gòu)建BSC指標(biāo)。權(quán)重是用來表示各種績(jī)效考核對(duì)象相對(duì)重要性的百分比。根據(jù)中國移動(dòng)片區(qū)經(jīng)理的工作性質(zhì)、特點(diǎn)不同，考核指標(biāo)所占的比重也不一樣，通過設(shè)計(jì)調(diào)查問卷，將問卷分發(fā)給行業(yè)專家打分，最終計(jì)算得出權(quán)重，具體如表1所示。

四、中國移動(dòng)片區(qū)經(jīng)理績(jī)效考核的實(shí)施

（一）績(jī)效考核方案的實(shí)施步驟

對(duì)片區(qū)經(jīng)理考核的新績(jī)效指標(biāo)體系，為了獲得良好效果，需要重點(diǎn)關(guān)注以下環(huán)節(jié)：

1.做好績(jī)效考核目的及意義宣傳工作?？己饲埃袊苿?dòng)有必要成立績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組，可由各區(qū)域人力資源部門獨(dú)立運(yùn)作，小組須提前向各片區(qū)經(jīng)理闡明績(jī)效考核的過程要點(diǎn)、目的、意義，使其能對(duì)考核有一個(gè)正確的認(rèn)識(shí)。

2.明確評(píng)估指標(biāo)的數(shù)據(jù)采集。對(duì)中國移動(dòng)片區(qū)經(jīng)理績(jī)效的評(píng)估，由于評(píng)估指標(biāo)數(shù)據(jù)涉及多個(gè)方面，其難點(diǎn)之一在于數(shù)據(jù)采集。首先是常規(guī)工作的反饋，如業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)處理的準(zhǔn)確性等一般采取日常記錄和溝通、考評(píng)期末匯總的方式進(jìn)行；其次是統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，如客戶保有貢獻(xiàn)值、客戶保有增幅、數(shù)據(jù)增值業(yè)務(wù)收入貢獻(xiàn)值等通過網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)和統(tǒng)計(jì)分析即時(shí)反映，多數(shù)采用比高法即先將縣市公司績(jī)效進(jìn)行排名，并根據(jù)排名情況，將績(jī)效第一名的縣市片區(qū)調(diào)節(jié)系數(shù)定為100%，排名每下降一位調(diào)節(jié)系數(shù)按0.5%遞減；再就是其他數(shù)據(jù)來源，如對(duì)片區(qū)經(jīng)理的行風(fēng)評(píng)議指數(shù)評(píng)估可通過發(fā)放問卷和訪談獲得數(shù)據(jù)。

3.考核結(jié)果的及時(shí)反饋?？?jī)效考核結(jié)果出來后，績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組要主動(dòng)地與片區(qū)經(jīng)理進(jìn)行深入細(xì)致的溝通，以往的對(duì)片區(qū)經(jīng)理考核評(píng)估工作中，缺少績(jī)效面談環(huán)節(jié)，僅告知結(jié)果的反饋方式，不利于片區(qū)經(jīng)理對(duì)考核結(jié)果的認(rèn)可及后續(xù)工作的改進(jìn)。因此，績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組有必要建立績(jī)效反饋機(jī)制，使片區(qū)經(jīng)理能以正確的心態(tài)對(duì)待考核結(jié)果，同時(shí)給片區(qū)經(jīng)理申訴的機(jī)會(huì)，進(jìn)一步完善考核體系，實(shí)現(xiàn)考核效果。

4.考核結(jié)果應(yīng)用。將績(jī)效考核結(jié)果與激勵(lì)機(jī)制連接，對(duì)考核優(yōu)秀片區(qū)經(jīng)理實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)考核不及格人員采取相應(yīng)措施，同時(shí)針對(duì)考核優(yōu)秀片區(qū)經(jīng)理要在職務(wù)晉升、培訓(xùn)進(jìn)修方面給予優(yōu)先照顧；此外，著重研究績(jī)效優(yōu)秀與不及格的片區(qū)經(jīng)理其差別所在，形成經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)庫，為以后的工作提供指導(dǎo)。

（二）績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用

1.應(yīng)用于績(jī)效薪酬發(fā)放。一般來說，中國移動(dòng)片區(qū)經(jīng)理薪酬包括固定收入、變動(dòng)收入、津貼三部分。固定收入是指基于崗位價(jià)值和公司政策固定發(fā)放的薪酬；變動(dòng)收入是指基于業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)的激勵(lì)性薪酬，包括月度績(jī)效獎(jiǎng)金、年度績(jī)效獎(jiǎng)金和其他專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)，津貼主要指片區(qū)經(jīng)理崗位津貼等。其收入最主要及具有靈活性的是變動(dòng)收入，本文設(shè)計(jì)的指標(biāo)體系正是考核其變動(dòng)收入，根據(jù)以上績(jī)效考核的方法，將考核結(jié)果作為績(jī)效工資的發(fā)放依據(jù)，入檔備查。片區(qū)經(jīng)理月度績(jī)效獎(jiǎng)金按照其月度目標(biāo)收入的70%確定；月度績(jī)效獎(jiǎng)金與當(dāng)季績(jī)效等級(jí)掛鉤，按月預(yù)發(fā)，季度清算。不同績(jī)效等級(jí)所對(duì)應(yīng)的績(jī)效獎(jiǎng)金系數(shù)（簡(jiǎn)稱績(jī)效獎(jiǎng)金系數(shù)），如下表：

月度績(jī)效獎(jiǎng)金應(yīng)發(fā)金額=月度目標(biāo)收入×70%×績(jī)效獎(jiǎng)金系數(shù)×（績(jī)效得分/100）；月度績(jī)效獎(jiǎng)金預(yù)發(fā)金額=月度目標(biāo)收入×70%×1.05（績(jī)效等級(jí)B對(duì)應(yīng)的績(jī)效獎(jiǎng)金系數(shù)）×（80/100）（績(jī)效得分按80分預(yù)發(fā)）；月度績(jī)效獎(jiǎng)金季度清算金額=月度目標(biāo)收入×3×70%×季度績(jī)效獎(jiǎng)金系數(shù)×（績(jī)效得分/100）-月度績(jī)效獎(jiǎng)金預(yù)發(fā)總金額。

2.應(yīng)用于職業(yè)晉升。中國移動(dòng)片區(qū)經(jīng)理工作環(huán)境相對(duì)固定，職位多元化不明顯，績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果可作為職務(wù)晉升的重要依據(jù)，由績(jī)效考核來確定職業(yè)通道的上升，避免了領(lǐng)導(dǎo)的“一時(shí)興起”，實(shí)現(xiàn)了相對(duì)的內(nèi)部公平的激勵(lì)機(jī)制。

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