【摘 要】隨著眾多大型企業(yè)集團(tuán)成為世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的中堅(jiān)力量，加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)組織邊界識(shí)別體系具有重要的理論和現(xiàn)實(shí)意義。本文針對(duì)方向、結(jié)構(gòu)、運(yùn)營(yíng)三類(lèi)因素對(duì)企業(yè)集團(tuán)組織邊界的影響，結(jié)合層次分析法和模糊綜合評(píng)價(jià)方法構(gòu)建決策模型。通過(guò)以某企業(yè)集團(tuán)為例的實(shí)證研究，考察影響因素評(píng)價(jià)體系及模型，從管控模式等角度對(duì)組織提供建議。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團(tuán)；組織邊界；模糊層次分析法

組織邊界的影響因素是組織理論中一個(gè)長(zhǎng)期未解決的問(wèn)題。交易費(fèi)用理論、規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論、委托代理理論、演化經(jīng)濟(jì)學(xué)理論等學(xué)派試圖從某個(gè)角度去解釋一些因素對(duì)組織邊界的擴(kuò)張和收縮的影響，但上述理論在實(shí)際運(yùn)用中都存在一些不足。實(shí)踐中，企業(yè)集團(tuán)的組織規(guī)模內(nèi)就會(huì)兼有企業(yè)組織和市場(chǎng)體制兩種的協(xié)調(diào)機(jī)制，這兩種相互滲透的協(xié)調(diào)機(jī)制實(shí)際上將對(duì)應(yīng)不同的管控模式，明確界定組織邊界的企業(yè)集團(tuán)可以避免結(jié)構(gòu)繁冗、效率低下。本文將分析企業(yè)集團(tuán)組織類(lèi)型及特點(diǎn)，提取影響因素，探究合理的組織邊界決策模型構(gòu)建方法。旨在加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)組織邊界識(shí)別體系，提高針對(duì)不同邊界范圍下的企業(yè)集團(tuán)管理水平。

一、企業(yè)集團(tuán)組織邊界影響因素研究

1.企業(yè)集團(tuán)組織類(lèi)型及特點(diǎn)。企業(yè)在集團(tuán)化后，其組織邊界從單個(gè)組織的邊界變成了企業(yè)集團(tuán)組織的四類(lèi)典型邊界范圍：（1）企業(yè)集團(tuán)核心層。其核心層小、外圍層次也小，管理結(jié)構(gòu)一般以職能型（U型，Unitary Structure）為主，也被稱(chēng)為“母公司的內(nèi)邊界”范圍。U型結(jié)構(gòu)可以使企業(yè)集團(tuán)的資源集中統(tǒng)籌，但也會(huì)因尾大不掉，導(dǎo)致管理成本上升。在核心層邊界內(nèi)的公司通常為集團(tuán)核心產(chǎn)業(yè)板塊和主營(yíng)業(yè)務(wù)板塊，一般適用操作導(dǎo)向型管控模式。（2）企業(yè)集團(tuán)緊密層。其核心層大、外圍層次較小，管理結(jié)構(gòu)一般以事業(yè)部型（M型，Multidivisional Structure）為主，也被稱(chēng)為“母公司的外邊界”范圍。M型結(jié)構(gòu)是分級(jí)管理、分級(jí)核算、自負(fù)盈虧的一種高度集權(quán)下的分權(quán)管理體制。介于核心層和緊密層邊界間的公司，其業(yè)務(wù)重要性較高，因此適用戰(zhàn)略型管控模式。（3）企業(yè)集團(tuán)半緊密層。其核心層小、外圍層次大，且核心層很少涉及具體業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)，僅主要從事控股經(jīng)營(yíng)管理，管理結(jié)構(gòu)一般以控股型（H型，Holding Structure）為主，也被稱(chēng)為“企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)邊界”范圍。在緊密層和半緊密層邊界間的公司，和集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略出入較大，非集團(tuán)核心產(chǎn)業(yè)多由其承擔(dān)，因此適用財(cái)務(wù)導(dǎo)向型管控模式。（4）企業(yè)集團(tuán)松散層。其核心層小、外圍層次大，主要通過(guò)合同建立固定協(xié)作關(guān)系，管理結(jié)構(gòu)一般以網(wǎng)絡(luò)型（N型，Network Structure）為主，也被稱(chēng)為“企業(yè)集團(tuán)的外邊界”范圍。

2.企業(yè)集團(tuán)組織邊界評(píng)價(jià)指標(biāo)提取。企業(yè)集團(tuán)通常會(huì)考慮企業(yè)規(guī)模、風(fēng)險(xiǎn)等因素，將這些因素歸納分類(lèi)后，從方向、結(jié)構(gòu)、運(yùn)營(yíng)三個(gè)角度來(lái)梳理企業(yè)集團(tuán)組織邊界評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，如表1所示。

（1）方向性因素。一是戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)度。戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)度是指各子公司采取的戰(zhàn)略風(fēng)格、戰(zhàn)略形態(tài)與集團(tuán)整體戰(zhàn)略方向的是否緊密，以衡量企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略一致程度。戰(zhàn)略一致性較低的集團(tuán)公司在結(jié)合自身定位和外部環(huán)境后，一般呈現(xiàn)出集團(tuán)多元化發(fā)展和子公司的自主性變強(qiáng)的趨勢(shì)，即集團(tuán)的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)度不高。二是業(yè)務(wù)成熟度。根據(jù)生命周期理論，企業(yè)在不同的發(fā)展階段具有不同的組織特征，相應(yīng)的業(yè)務(wù)也會(huì)經(jīng)歷初創(chuàng)、成長(zhǎng)、成熟、衰退幾個(gè)階段。在業(yè)務(wù)發(fā)展初創(chuàng)階段，由于經(jīng)驗(yàn)不足、標(biāo)準(zhǔn)化程度低，子公司往往會(huì)依靠或者沿用母公司的管理模式，在人財(cái)物方面對(duì)母公司也有一定的依賴(lài)，此時(shí)母公司會(huì)通過(guò)加強(qiáng)管控力度來(lái)降低風(fēng)險(xiǎn)。三是企業(yè)文化。企業(yè)文化是集團(tuán)內(nèi)部一致認(rèn)可的價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)理念，引導(dǎo)并約束集團(tuán)成員的行為方式，對(duì)經(jīng)營(yíng)效率有很大的影響。如果子公司與母公司的文化差異很小，企業(yè)集團(tuán)的管控越理想，反之，企業(yè)集團(tuán)中存在著亞文化，集權(quán)管控模式推行阻力較大。（2）結(jié)構(gòu)性因素。一是經(jīng)營(yíng)能力。對(duì)于經(jīng)營(yíng)能力較強(qiáng)的子公司，企業(yè)集團(tuán)為了能更好的集中優(yōu)勢(shì)資源，通常會(huì)采用集權(quán)管控模式，反之，企業(yè)集團(tuán)會(huì)從經(jīng)營(yíng)能力較弱的業(yè)務(wù)單元中剝離、整合有限資源，建立更具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)組合。二是企業(yè)規(guī)模。發(fā)展初期的企業(yè)管理幅度小、運(yùn)作機(jī)制不成熟，根據(jù)此階段的企業(yè)規(guī)模，集權(quán)將有利于提高管理效率。隨著規(guī)模逐漸擴(kuò)大，管理環(huán)節(jié)增多使得溝通、協(xié)調(diào)的有效性、及時(shí)性受到影響，企業(yè)集團(tuán)總部也因脫離一線而決策遲緩，這些變化迫使企業(yè)走向分權(quán)，趨近企業(yè)集團(tuán)外邊界。三是控股程度。企業(yè)集團(tuán)所持有的子公司股份比重是直接影響管控模式的重要因素。當(dāng)企業(yè)集團(tuán)擁有子公司控股權(quán)時(shí)，企業(yè)集團(tuán)可以直接影響子公司的決策，反之，只能通過(guò)董事會(huì)、股東大會(huì)對(duì)非控股子公司進(jìn)行間接控制。（3）運(yùn)營(yíng)性因素。一是管理水平。在整個(gè)集團(tuán)發(fā)展初期，企業(yè)集團(tuán)的管理能力一般不成熟，若子公司遠(yuǎn)離母公司內(nèi)邊界，容易造成管理失控。隨著管理經(jīng)驗(yàn)的積累和水平的提高，子公司逐漸減少對(duì)企業(yè)集團(tuán)管理經(jīng)驗(yàn)的依賴(lài)，放權(quán)會(huì)促使子公司的自主發(fā)展，這對(duì)企業(yè)集團(tuán)的管理駕馭能力也提出了一定的要求。二是領(lǐng)導(dǎo)方式。根據(jù)勒溫的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論分類(lèi)，不同的領(lǐng)導(dǎo)方式一般對(duì)應(yīng)不同的管控模式：專(zhuān)制型的領(lǐng)導(dǎo)傾向于集權(quán)式的管理方式，民主式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格傾向于集分權(quán)相結(jié)合的控制模式，放任型的領(lǐng)導(dǎo)則采取分權(quán)式的管理方式。三是資源配置效率。市場(chǎng)是資源配置的最重要方式，而企業(yè)集團(tuán)兼有企業(yè)組織和市場(chǎng)兩種資源配置渠道。如果資源在各子公司間分配產(chǎn)生較高的效率，或者，資源在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部流動(dòng)時(shí)交易成本低于外部市場(chǎng)，企業(yè)集團(tuán)出于對(duì)優(yōu)勢(shì)資源配置效率的考慮，將會(huì)采用集權(quán)管控模式。四是技術(shù)轉(zhuǎn)移復(fù)雜程度。當(dāng)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部技術(shù)轉(zhuǎn)移復(fù)雜程度低時(shí)，子公司對(duì)企業(yè)集團(tuán)整體利益影響不大，反之，為了加強(qiáng)對(duì)重點(diǎn)技術(shù)的監(jiān)管，一般對(duì)子公司采取集權(quán)管控。

二、企業(yè)集團(tuán)組織邊界的綜合評(píng)價(jià)模型的應(yīng)用

下文運(yùn)用模糊層次分析法對(duì)X集團(tuán)甲公司的組織邊界進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。根據(jù)模糊層次分析模型，發(fā)放問(wèn)卷調(diào)查表給12位專(zhuān)家評(píng)分，根據(jù)評(píng)分結(jié)果并一致化后得到的模糊判斷矩陣如表2所示。

1.計(jì)算指標(biāo)權(quán)重。計(jì)算各指標(biāo)權(quán)重首先要比較有關(guān)元素之間的相對(duì)重要性，本文aij按Satty提出的1-9標(biāo)度方法構(gòu)造判斷矩陣，經(jīng)一致性檢驗(yàn)滿(mǎn)意后，可得各層指標(biāo)權(quán)重，如表3～表6所示。

2.模糊綜合評(píng)價(jià)。對(duì)各類(lèi)二級(jí)指標(biāo)進(jìn)行模糊綜合評(píng)價(jià)。方向性因素的模糊評(píng)價(jià)矩陣為R1，權(quán)向量為A1，通過(guò)加權(quán)平均型算子可得綜合評(píng)價(jià)向量B1：

同理可得結(jié)構(gòu)性因素和運(yùn)營(yíng)性因素的綜合評(píng)價(jià)向量B2=（0.380，0.367，0.208，0.045，0），B3=（0.261，0.421，0.246，0.072，

0）。在一級(jí)模糊綜合評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上進(jìn)行二級(jí)模糊綜合評(píng)價(jià)，可得X集團(tuán)甲公司組織邊界的模糊綜合評(píng)價(jià)向量Q。

3.組織邊界判斷。本文規(guī)定，綜合評(píng)價(jià)結(jié)果分值大于75的屬于集團(tuán)核心層，50到75之間屬于集團(tuán)緊密層，25到50之間屬于企業(yè)半緊密層，低于25分屬于企業(yè)松散層。根據(jù)各評(píng)價(jià)等級(jí)對(duì)應(yīng)的分值可計(jì)算出U=0.338*90+0.398*70+0.194*50

+0.062*30+0.009*10=70.335，因此甲公司屬于X集團(tuán)的緊密層，建議采用戰(zhàn)略管控型模式。

三、結(jié)論

企業(yè)集團(tuán)組織邊界影響因素的研究旨在可以更科學(xué)的劃分組織類(lèi)型，是合理選擇管控模式的依據(jù)，因而引入模型后的定量化綜合評(píng)價(jià)具有更實(shí)際的意義。本文結(jié)合前人研究基礎(chǔ)提出組織邊界評(píng)價(jià)指標(biāo)，通過(guò)模糊層次分析法構(gòu)建決策模型，使得結(jié)論更加合理和科學(xué)。但由于專(zhuān)家小組是通過(guò)主觀判斷得出評(píng)分，且組織邊界的界定與隸屬函數(shù)間也僅是一種模糊關(guān)系，如何進(jìn)一步優(yōu)化值得進(jìn)一步探究。

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