一、健全的企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的定義和特性

該指引定義的全面風(fēng)險(xiǎn)管理是指企業(yè)圍繞總體經(jīng)營目標(biāo)，通過在企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)和經(jīng)營過程中執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理的基本流程，培育良好的風(fēng)險(xiǎn)管理文化，建議健全全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，包括風(fēng)險(xiǎn)管理策略、風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)措施、風(fēng)險(xiǎn)管理的組織職能體系、風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)和內(nèi)部控制系統(tǒng)，從而為實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理的總體目標(biāo)提供合理保證的過程和方法。從上述定義中我們可以看到全面風(fēng)險(xiǎn)管理包括5大模塊的內(nèi)容：風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略、風(fēng)險(xiǎn)管理職能、綜合內(nèi)控、風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)、風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)。另外，健全的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理有6個(gè)特性：全面性、一致性、關(guān)聯(lián)性、集權(quán)性、互通性、創(chuàng)新性。

二、央企全面風(fēng)險(xiǎn)管理的現(xiàn)況及不足

任何世界上任何完美的理論，如果不去認(rèn)真執(zhí)行或者執(zhí)行不當(dāng)也會(huì)造成其不足及缺失，具備6大特性優(yōu)勢(shì)的全面風(fēng)險(xiǎn)管理理論也不例外。央企風(fēng)險(xiǎn)管理的號(hào)角已吹響了五年之久，但而今的央企依然存在嚴(yán)重的風(fēng)險(xiǎn)管理問題。

主要可以歸納以下六點(diǎn)：（1）將全面風(fēng)險(xiǎn)管理建設(shè)成“形象工程”，使其成為擺設(shè)的“花瓶”。忽視具體的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別方法，從而導(dǎo)致大量的風(fēng)險(xiǎn)沒有識(shí)別出來，而事實(shí)上央企許多的違法違規(guī)、投資決策、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)都可以很容易的識(shí)別出來的。（2）對(duì)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系中子系統(tǒng)管理不重視，造成系統(tǒng)無效。例如：沒有設(shè)立相應(yīng)的核心風(fēng)險(xiǎn)管理崗位，對(duì)與重要領(lǐng)域和關(guān)鍵環(huán)節(jié)風(fēng)險(xiǎn)不重視，沒有進(jìn)行應(yīng)有的識(shí)別和評(píng)估，而且也沒有尋找相應(yīng)的應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)措施。最終引致風(fēng)險(xiǎn)爆發(fā)。（3）集團(tuán)型企業(yè)只將全面風(fēng)險(xiǎn)管理建設(shè)停留在集團(tuán)自身的一級(jí)企業(yè)層面，忽視了對(duì)下屬二、三級(jí)子企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)建設(shè)。集團(tuán)和子公司風(fēng)險(xiǎn)管理脫節(jié)，導(dǎo)致子公司風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生此起彼伏，使集團(tuán)成為“消防中心”，需不斷去“救火”。（4）硬搬國外風(fēng)險(xiǎn)管理模式，不考慮自身的特點(diǎn)，使風(fēng)險(xiǎn)管理無法實(shí)施。忽略了本國的風(fēng)險(xiǎn)管理環(huán)境和國外風(fēng)險(xiǎn)管理環(huán)境的區(qū)別，例如：法律環(huán)境、誠信環(huán)境、市場(chǎng)環(huán)境、監(jiān)管因素及人們的認(rèn)識(shí)差異等。（5）風(fēng)險(xiǎn)管理文化沒有形成。風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)人員在在實(shí)施過程中沒有起到文化推動(dòng)作用，沒有正確將全面風(fēng)險(xiǎn)管理重要性理念灌輸給企業(yè)每個(gè)員工，造成員工的不理解使其無法正常實(shí)施。

三、風(fēng)險(xiǎn)管理失敗的案例

正因?yàn)橐陨?點(diǎn)存在，使我們周邊發(fā)生許多類似風(fēng)險(xiǎn)管理失敗的案例。（1）刑事案件風(fēng)險(xiǎn)方面，例如：中國核工業(yè)集團(tuán)公司原總經(jīng)理康日新受賄賂罪被判無期徒刑等。（2）財(cái)務(wù)類風(fēng)險(xiǎn)方面，例如：審計(jì)署報(bào)告顯示2002年至2009年中船重工及部分所屬單位未按會(huì)計(jì)準(zhǔn)則規(guī)定確認(rèn)土地補(bǔ)償收入和計(jì)提固定資產(chǎn)折舊，資產(chǎn)減值準(zhǔn)備造成該集團(tuán)少計(jì)資產(chǎn)1.26億元，利潤少計(jì)7.92億元。（3）集團(tuán)管控風(fēng)險(xiǎn)方面，例如：中遠(yuǎn)集團(tuán)企業(yè)層級(jí)多達(dá)11級(jí)，各個(gè)子公司各自為政，相互之間惡性競(jìng)爭(zhēng)造成了整個(gè)集團(tuán)損失。（4）薪資福利風(fēng)險(xiǎn)方面，例如：2009年底南方電網(wǎng)公司及所屬公司在2003年至2009年期間為職工繳納的19.52億元企業(yè)年金未按規(guī)定代扣代繳個(gè)人所得稅3.3億元。投資決策方面的風(fēng)險(xiǎn)，例如：三峽集團(tuán)在可行性研究不充分的情況下投入10.68億元建立兩座抽水蓄能電站，相同的項(xiàng)目重復(fù)建造成了浪費(fèi)。

四、建議方案

（1）央企的監(jiān)管單位必須擔(dān)負(fù)起監(jiān)管責(zé)任。監(jiān)管部門應(yīng)該將全面風(fēng)險(xiǎn)管理作為一個(gè)十分重要的工作來抓，而不能走過場(chǎng)。監(jiān)管部門應(yīng)該真正調(diào)查出央企到底存在哪些重大和重要風(fēng)險(xiǎn)，做到心中有數(shù)。同時(shí)，要委托專業(yè)機(jī)構(gòu)繪制央企“風(fēng)險(xiǎn)地圖”。另外，監(jiān)管部門要加強(qiáng)相關(guān)制度建設(shè)，如建立相關(guān)央企風(fēng)險(xiǎn)備案、風(fēng)險(xiǎn)管理考核、風(fēng)險(xiǎn)管理獎(jiǎng)懲、重大風(fēng)險(xiǎn)公開以及風(fēng)險(xiǎn)信息化管理等。（2）中國要頒布央企價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)管理信息披露制度規(guī)定。雖然，央企不都是上市公司，但是，央企資產(chǎn)屬于全體國民所有，因此，其有義務(wù)將價(jià)值管理和風(fēng)險(xiǎn)管理的情況向社會(huì)公眾披露，接受全體國民的監(jiān)督和評(píng)價(jià)。（3）企業(yè)內(nèi)部要做到全員參與，一把手的重視，促進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理文化的形成。全員參與，是需要企業(yè)去大力推動(dòng)這項(xiàng)工作，將風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)滲透到所有員工日常工作中，讓員工正確理解風(fēng)險(xiǎn)管理重要性，如可聘請(qǐng)專業(yè)的咨詢機(jī)構(gòu)定期對(duì)員工進(jìn)行相關(guān)專業(yè)知識(shí)灌輸。另外，一把手也要承擔(dān)起具體的風(fēng)險(xiǎn)管理責(zé)任，其實(shí)，如果一把手可以真正地重視起來，能夠提出明確的要求，就可以推動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)管理文化的形成，使企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理文化環(huán)境包含在企業(yè)各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)境和流程中。（4）企業(yè)內(nèi)部要建立和風(fēng)險(xiǎn)管理相關(guān)的獎(jiǎng)懲制度。獎(jiǎng)懲制度也是一種推進(jìn)的管理手段。如果將其與企業(yè)員工的個(gè)人利益掛鉤，就可以引起員工的重視，讓個(gè)人利益和企業(yè)利益相互結(jié)合在一起，做到企業(yè)好，個(gè)人也好的結(jié)局。

參 考 文 獻(xiàn)

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[3]劉守偉.對(duì)企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的認(rèn)識(shí)[J].路采購與物流2010-08-25

[4]楊勝遠(yuǎn).風(fēng)險(xiǎn)管理中的“蝴蝶效應(yīng)”及其對(duì)策[J].煤炭經(jīng)濟(jì)研究

2008-11-15