【摘要】20世紀(jì)90年代中期以來，全國企業(yè)并購狂潮迭起并發(fā)展為國際化趨勢。企業(yè)并購是企業(yè)發(fā)展壯大的重要手段之一，而在眾多的企業(yè)并購中，許多企業(yè)并購卻以失敗而告終。因此，正確處理人力資源整合問題是企業(yè)并購成功的關(guān)鍵。本文通過分析企業(yè)并購中人力資源整合存在的問題，有針對性的提出了企業(yè)并購中人力資源整合的對策。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)并購；人力資源整合；問題；策略

1.人力資源整合的內(nèi)涵

所謂人力資源整合（簡稱HRI），是指通過運(yùn)用組織制度、組織激勵(lì)、組織文化等手段，與組織內(nèi)成員在目標(biāo)、愿景、價(jià)值觀等方面進(jìn)行相互融合、相互適應(yīng)、相互促進(jìn)、共同提升，形成高凝聚力團(tuán)隊(duì)的過程。從定義中可以看出，人力資源整合是對人力資源隊(duì)伍整體的改善與開發(fā)，從而提高總體的作戰(zhàn)能力。人力資源整合注重人力資源總體的搭配，強(qiáng)調(diào)人力資源團(tuán)隊(duì)精神的構(gòu)建。并購企業(yè)對其人力資源進(jìn)行的整合，就是要減少并購活動(dòng)過程中的各種不確定性的影響，對企業(yè)內(nèi)部的人力資源進(jìn)行取舍和重新配置，并對其施行有組織的教育培訓(xùn)，引導(dǎo)企業(yè)人力資源各自目標(biāo)盡量與組織目標(biāo)一致，形成具有高凝聚力的團(tuán)隊(duì)，形成人力資源的良性循環(huán)，提高企業(yè)的績效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購的戰(zhàn)略目標(biāo)。

2.企業(yè)并購中人力資源整合存在的問題

企業(yè)并購中兩家公司由于彼此產(chǎn)業(yè)性質(zhì)、文化背景和觀念、作業(yè)程序等不同，人力資源的整合過程中必然會(huì)存在一些問題，會(huì)對被并購公司或并購公司的組織與員工產(chǎn)生較大的影響。

2.1員工心理方面的問題

并購不可避免的要給企業(yè)帶來戰(zhàn)略和組織的變化，這些變化常會(huì)使組織成員由于緊張和害怕而對變化采取抵制的態(tài)度和行為。他們會(huì)感到命運(yùn)難測、前途未卜，從而可能夸大未來的不確定性。盡管如此，并購在企業(yè)員工中產(chǎn)生的心理變化卻具有高度的可預(yù)見性。如果管理者知道了這一點(diǎn)，管理者就有可能做好應(yīng)對員工各種心理變化的準(zhǔn)備，及時(shí)地采取有效措施避免或減少并購造成的人力資本損失。大體上，企業(yè)員工在并購中會(huì)經(jīng)歷角色模糊感增加、信任水平下降和自我保護(hù)意識(shí)增強(qiáng)等幾個(gè)方面的心理變化。

2.2行為方面的問題

概括而言，行為方面存在以下幾方面的問題：一是溝通惡化。溝通網(wǎng)絡(luò)會(huì)因?yàn)椴①彾兊酶訌?fù)雜，并購會(huì)使整個(gè)公司的溝通渠道變得更長，并購雙方缺乏共同的溝通語言、信息傳遞方式等；二是生產(chǎn)率下降。包括員工自我保護(hù)心理帶來的生產(chǎn)率的損失以及對變化的抵制帶來的生產(chǎn)率的損失；三是權(quán)力爭奪。決策權(quán)的劃分以及橫向部門間的職能分工和權(quán)力分配等會(huì)存在大量的沖突和內(nèi)耗；四是努力水平下降。企業(yè)的資源包括人力、物力和財(cái)力等都可能被大量浪費(fèi)或低效率地使用；五是雇員的退出。并購可能產(chǎn)生的最大損失是被收購企業(yè)中關(guān)鍵人員包括高級(jí)經(jīng)理人員的流失。

3.企業(yè)并購中人力資源整合的策略

3.1企業(yè)并購中的管理策略

3.1.1緩解員工壓力

產(chǎn)生員工心理壓力的主要原因在于有關(guān)未來的大量不確定性以及由此帶來的不安全感。因此，并購交易完成后應(yīng)盡快建立新企業(yè)的目標(biāo)，讓員工了解并購和整合的戰(zhàn)略意圖及其可能帶來的變化，將是緩解員工心理壓力的一項(xiàng)最基本工作。另外，員工的大量心理壓力實(shí)際上都是員工的主觀感受，可能與客觀現(xiàn)實(shí)并不相符，所以幫助員工進(jìn)行心理壓力的管理，也是非常有意義的。

3.1.2重建組織信任

并購引起員工對公司信任水平和忠誠度的下降，導(dǎo)致員工采取自我保護(hù)的行為，并進(jìn)一步加劇員工的心理壓力，從而對企業(yè)的效率和經(jīng)營績效產(chǎn)生不利的影響。因此，重建組織中的信任將是并購后人力資源管理的另一項(xiàng)重要任務(wù)。

3.1.3實(shí)施有效激勵(lì)

并購過程造成的組織混亂或預(yù)期與現(xiàn)實(shí)的偏離常是激發(fā)組織及其成員進(jìn)行學(xué)習(xí)、尋求變革和創(chuàng)新的動(dòng)力。當(dāng)一個(gè)企業(yè)非常滿足于它的現(xiàn)狀時(shí)，它就可能對變革采取高度抵制的態(tài)度，對過去成功的方法和經(jīng)驗(yàn)就不會(huì)有足夠的反思或提出足夠的挑戰(zhàn)。因此，如果在完成人力資源的結(jié)構(gòu)性調(diào)整后，對員工進(jìn)行有效的激勵(lì)，并購所制造的混亂和困難可能轉(zhuǎn)化為推動(dòng)企業(yè)擺脫“危機(jī)”、恢復(fù)和增強(qiáng)組織的創(chuàng)新能力和發(fā)展能力的動(dòng)力。

3.2人力資源整合的原則

3.2.1以人為本原則

并購后對人力資源的整合應(yīng)是并購后一切整合的核心，對人力資源的整合應(yīng)該遵循以人為本的原則，不能像對待物質(zhì)資源那樣，采用簡單剝離、重組就可以了。

3.2.2和諧原則

盡量做到合理、合法，同時(shí)又要合情。所謂合理，是指并購企業(yè)人力資源整合管理需服從于企業(yè)并購的戰(zhàn)略目標(biāo)。但在合理的同時(shí)，要充分考慮被并購企業(yè)所處的政治法律環(huán)境，遵循市場經(jīng)濟(jì)的法治原則。同時(shí)又要考慮到“以人為本”，做到合情。

3.2.3穩(wěn)中求變原則

企業(yè)并購活動(dòng)過程中隨時(shí)會(huì)有人員的異動(dòng)，這些異動(dòng)可能成為影響企業(yè)平穩(wěn)運(yùn)作的致命因素。因此，并購企業(yè)在人力資源方面一定要先保證穩(wěn)定，在此基礎(chǔ)上，再依據(jù)實(shí)際的要求對人力資源做相應(yīng)的調(diào)整。

3.2.4收益—成本原則

要從收益和成本兩方面考慮人力資源整合管理問題，既要保留和吸納優(yōu)秀人才，保證使并購收益最大化，使財(cái)富盡可能增加，又要充分考慮由此可能產(chǎn)生的成本風(fēng)險(xiǎn)，盡量降低人力資源整合的成本風(fēng)險(xiǎn)。

3.3企業(yè)并購中人力資源整合的策略

并購企業(yè)人力資源整合除了堅(jiān)持以上原則外，還必須堅(jiān)持一定的策略。

3.3.1成立并購過渡小組

成立一個(gè)由并購雙方和第三方共同組成的并購過渡小組是調(diào)整并購活動(dòng)、制定并購決策的有效方法。該小組的主要職責(zé)是保持企業(yè)的穩(wěn)定以及幫助企業(yè)建立新的觀念，其成員最好由3-5人組成。小組成員除了來自能夠代表雙方利益的雙方企業(yè)外，還要有獨(dú)立的第三方協(xié)調(diào)者（如企業(yè)并購的咨詢者）參加。通過成立并購過渡小組，小組成員的這種非正式的溝通，也為日后的文化融合奠定了基礎(chǔ)。

3.3.2編制人力資源整合項(xiàng)目計(jì)劃

并購企業(yè)人力資源整合項(xiàng)目計(jì)劃是以并購企業(yè)整體目標(biāo)和人力資源整合目標(biāo)以及企業(yè)現(xiàn)有的人力資源狀況為依據(jù)，其內(nèi)容應(yīng)體現(xiàn)各目標(biāo)（包括人力資源個(gè)體的目標(biāo)）的要求，服務(wù)于各目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。它是并購企業(yè)人力資源整合項(xiàng)目計(jì)劃的依據(jù)，并應(yīng)根據(jù)整合工作的進(jìn)程作適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。

3.3.3制定員工溝通策略

成功的管理者必定能夠團(tuán)結(jié)員工以積極的姿態(tài)迎接并購帶來的挑戰(zhàn)。通過不斷凝聚員工的智力和能力，管理者會(huì)打造出比以前更強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)，而這個(gè)目標(biāo)就需要靠經(jīng)常、誠懇和富于啟發(fā)性的溝通來實(shí)現(xiàn)。

3.3.4制定員工留用政策

無論人才短缺是不是進(jìn)行并購的原因，在并購的過程中，留住員工是一個(gè)最基本的要求，只有這樣才能獲得最基本的投資回報(bào)。

3.3.5企業(yè)文化融合以獲取競爭優(yōu)勢

企業(yè)并購中的最大難題是人力資源的整合，但其成功的基礎(chǔ)又是企業(yè)文化的成功融合和塑造。企業(yè)在實(shí)施并購戰(zhàn)略以后，勢必要面對一定程度上的文化差別，為了加強(qiáng)員工對不同文化傳統(tǒng)的反應(yīng)與適應(yīng)能力，促進(jìn)不同文化背景的員工之間的溝通和理解，必須進(jìn)行跨文化培訓(xùn)，根據(jù)環(huán)境與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展要求，建立起企業(yè)強(qiáng)有力的獨(dú)特文化及共同的經(jīng)營觀，而不是簡單地套用企業(yè)原有的文化模式。

4.結(jié)論

并購是企業(yè)占領(lǐng)市場的一條捷徑，與新建企業(yè)相比明顯占優(yōu)勢。并購可以充分利用原有企業(yè)的物質(zhì)資本及人力資源，大幅度降低企業(yè)發(fā)展的成本。但并購后的整合運(yùn)營，特別是人力資源的整合問題不容忽視，當(dāng)一個(gè)企業(yè)進(jìn)駐另一個(gè)企業(yè)時(shí)，難免會(huì)產(chǎn)生人力資源的“抗體”。這時(shí)選擇最合適的領(lǐng)導(dǎo)者，通過一系列科學(xué)、合理的人力資源整合策略，使之迅速融合，充分調(diào)動(dòng)原有員工的積極作用，通過適當(dāng)途徑補(bǔ)充人力資源的缺口，才能使企業(yè)并購的預(yù)期目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。

【參考文獻(xiàn)】

[1]羅瑾璉.企業(yè)人力資源整合[M].上海：同濟(jì)大學(xué)出版社，2008.

[2]魏江.基于核心能力的企業(yè)并購后整合管理[J].中國軟科學(xué)，2009，（12）.

[3]王欣.企業(yè)并購下的人力資源整合[D].蘭州理工大學(xué)，2010.