【摘 要】本文對建筑設(shè)計管理現(xiàn)狀及設(shè)計管理中存在重點和難點進行了分析，提出了基于DBC項目管理模式下開展設(shè)計管理路線和實施策略。

【關(guān)鍵詞】DBC項目管理模式；設(shè)計管理路線；管控流程

1、建筑設(shè)計管理的現(xiàn)狀及管理中的重點、難點

“設(shè)計改條線，現(xiàn)場忙一片”。毋庸置疑，設(shè)計是工程實施階段的龍頭，對是否能實現(xiàn)項目的投資、進度、質(zhì)量目標起著舉足輕重的作用。很多項目往往是慌慌張張設(shè)計、緊緊張張施工、匆匆忙忙竣工，在實施的過程中暴露出很多問題，究其原因，往往可追溯至設(shè)計過程中存在的問題，或者與設(shè)計有著千絲萬縷的聯(lián)系。

1.1設(shè)計管理現(xiàn)狀及存在問題

1.1.1缺少激勵機制機制導致設(shè)計人員缺乏投資成本控制意識

目前設(shè)計收費一般是按工程項目的面積或按造價比例取費，設(shè)計質(zhì)量的優(yōu)劣不影響設(shè)計取費也不影響設(shè)計人員的個人收入。業(yè)主也沒有資金對設(shè)計人員進行獎勵。由于缺少激勵獎勵、審查機制導致設(shè)計人員成本意識淡薄。比如說：有些建筑師不考慮造價因素，按照自身的設(shè)計理念，一味追求建筑的大氣外觀、有特色新穎的造型建筑；有些結(jié)構(gòu)設(shè)計師隨意提高設(shè)計安全系數(shù)，重安全、輕經(jīng)濟；有些機電設(shè)計師隨意提高設(shè)計標準、技術(shù)參數(shù)以照顧一些機電設(shè)備的品牌商。另外在政府層面的各項審查和審批基本以滿足規(guī)范為主和安全為主，項目的經(jīng)濟性很少被關(guān)注，只有當出現(xiàn)了重大問題追究責任時，才有可能被問及項目的經(jīng)濟性。

1.1.2 管理控制不到位導致項目目標難以實現(xiàn)

業(yè)主方是項目生產(chǎn)過程的總組織者，對于一個建設(shè)工程項目而言，業(yè)主方的項目管理是項目管理的核心，發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，但是由于有些業(yè)主對項目調(diào)查不細、研究不深，加上專業(yè)人員配置不到位等多方的原因?qū)е马椖抗芸夭坏轿?，影響項目目標的實現(xiàn)。比如，有些業(yè)主對項目調(diào)查不清、研究不細、不深入造成該決策時遲遲不能決定，碰到問題后不得不調(diào)整建筑方案，導致進度、投資目標失控；

1.2 設(shè)計管理的重點和難點

由于設(shè)計工作與項目的投資目標能否實現(xiàn)密切相關(guān)，設(shè)計方案的選擇、設(shè)計質(zhì)量優(yōu)劣好壞直接影響項目投資。設(shè)計質(zhì)量直接影響施工階段的進度和投資，設(shè)計質(zhì)量差會導致施工階段的設(shè)計變更，一旦出現(xiàn)大的設(shè)計質(zhì)量問題甚至造成現(xiàn)場停工。為實現(xiàn)項目的投資目標，必須將設(shè)計階段的質(zhì)量控制和投資控制作為管理的重點。另外據(jù)統(tǒng)計，很多項目開工時間的滯后和設(shè)計進度滯后有關(guān)，而一旦設(shè)計進度滯后，必將影響后續(xù)施工階段的各項工作；同時項目設(shè)計是一個系統(tǒng)工程，需要多方面、多專業(yè)相互配合協(xié)調(diào)，也容易出現(xiàn)因配合溝通不到位而影響設(shè)計進度。因此對設(shè)計進度控制是設(shè)計管理的難點。

2.設(shè)計管理在DBC項目管理模式中的定位

2.1 DBC項目管理模式的解讀

我公司從政策法律法規(guī)等外部因素、項目特性和期望的管控水平以及業(yè)主單位自身條件和長期戰(zhàn)略定位三個層面出發(fā)，結(jié)合我公司特點與管理需求，提出了基于戰(zhàn)略甲控的設(shè)計建造項目管理模式，即DBC模式（Design and Building based on strategy Control）。 “對項目目標以及核心事項進行整體策劃與優(yōu)化，并在實施過程中對重點環(huán)節(jié)進行督察與考核，確保項目進程向著預定目標推進”。對“項目目標以及核心事項進行整體與優(yōu)化的解讀：項目目標的整體策劃與優(yōu)化就明確項目應該怎樣管理；對核心事項的整體策劃后就明確了在項目管理過程中重點應該管什么。這是業(yè)主事前應該開展做的兩項工作，體現(xiàn)了DBC管理模式強調(diào)業(yè)主的工作中心應該前移的理念。對“在實施過程中對重點環(huán)節(jié)進行督察與考核，確保項目進程向著預定目標推進”的解讀：明確了事中應該對重點環(huán)節(jié)進行監(jiān)控，事后應該進行考核，對成果進行驗收。這兩句高度概括了DBC項目管理模式的精髓，明確事前、事中、事后管理的方法和手段。

2.2 設(shè)計管理在DBC管理模式中的定位

設(shè)計管理是項目管理中的核心事項。在DBC管理模式中設(shè)計管理占據(jù)首要關(guān)鍵和核心地位。首先設(shè)計是項目實施的開始階段，按照PMP管理理論：干系人的影響力，項目的風險與不確定性在項目開始時最大，并在項目的整個生命周期中隨時間推移遞減。在這個階段業(yè)主可以對項目施工的影響最大，而且這個階段風險大、不確定因素多，為確保整個目標的實現(xiàn)，業(yè)主在這個階段應該進行重點控制。其次，設(shè)計對工程造價的影響達到75%以上，設(shè)計階段基本決定了工程造價，對項目投資目標的實現(xiàn)起舉足輕重的作用。再次，能通過科學合理的設(shè)計能為業(yè)主增值。據(jù)調(diào)查通過科學合理的設(shè)計可降低工程造價的10%。另外一旦設(shè)計階段完成的概算批復后，所有的技術(shù)問題和費用問題都將難以解決，成為有缺陷的先天不足，給后續(xù)糾正和變更帶來更大的難度。因此設(shè)計管理同時在DBC管理模式中處于關(guān)鍵和核心的地位。

3.基于DBC管理模式的設(shè)計管理實施策略

作。分別組織對基坑支護方案和空調(diào)冷熱源方案進行了專家論證。確定了基坑支護方案采用鉆孔灌注樁+止水帷幕是可行、安全、經(jīng)濟和合理的；確定了空調(diào)方案采用常規(guī)冷機+大溫差送風+VAV變風量末端是合理的、適宜的。避免對施工圖設(shè)計產(chǎn)生返工的影響。其次，引進專業(yè)單位提升業(yè)主方的設(shè)計管理能力，確保設(shè)計階段成果的正確性。分別于初步設(shè)計開展前及時引進了結(jié)構(gòu)顧問、幕墻顧問、機電咨詢顧問單位的專家資源為設(shè)計階段的經(jīng)濟性、合理性、正確性把關(guān)，確保設(shè)計階段成果滿足規(guī)范要求、滿足業(yè)主要求、滿足施工階段深度要求，減少現(xiàn)場簽證變更。再次，引進BIM技術(shù)對設(shè)計階段的成果進行建模分析，發(fā)現(xiàn)管線碰撞問題，將設(shè)計階段的錯誤、漏項等問題減少到最少，確保設(shè)計階段成果滿足要求。

4.3、DBC管理模式的應用需要完善各項保障措施

DBC管理模式作為一個創(chuàng)新的管理模式，在項目上應用的過程中同樣需要各個部門提供支持，需要完善各項保障制度，才能為項目的順利進行發(fā)揮DBC管理模式的作用。首先，需要組織保障措施：需要完善項目團隊的組織結(jié)構(gòu)，明確各部門、各崗位職責分工，明確工作流程。尤其是發(fā)現(xiàn)問題后怎樣將問題提交進行判別，是否需要設(shè)計進行修改。加強設(shè)計管理人員的專業(yè)知識水平，確保與設(shè)計人員順暢溝通并可更專業(yè)的完成設(shè)計協(xié)調(diào)工作。其次，需要針對各個核心事項經(jīng)過充分的調(diào)查和研究，或者利用專家和咨詢單位資源來開展專家論證和對設(shè)計基礎(chǔ)資料及設(shè)計文件進行深入研究和探討。再次需要合同保障措施：需要將設(shè)計方提供相關(guān)的基礎(chǔ)資料列入合同條款中，確保相關(guān)設(shè)計咨詢工作的基礎(chǔ)資料。避免有些設(shè)計師在實際工作中不配合。第四需要采取一些經(jīng)濟激勵措施鼓勵設(shè)計人員為業(yè)主考慮投資成本問題，將設(shè)計成果的指標與獎勵、懲罰掛鉤，提高設(shè)計人員降低成本的積極性和責任心。對于顧問或者咨詢單位也可以將顧問和咨詢成果和節(jié)省的費用與合同價格掛鉤，提高咨詢、顧問單位的積極性和責任心。

結(jié)語

DBC模式在設(shè)計管理中的有效實施，可以提高設(shè)計管控的預見性，以核心事項為抓手，突出管控重點，提升管理水平和管理效率，為實現(xiàn)項目目標保駕護航。

參考文獻

[1] 劉文波，基于戰(zhàn)略甲控的設(shè)計建造項目管理模式探討，建設(shè)科技，2012，第23期。