對于銷售來說，無非就是三個使命。第一、做多，即盡可能多的簽下來更多的客戶數(shù)量；第二、做大，即盡可能的挖掘每一個客戶的銷售潛力，利用交叉銷售的方法，把單個客戶的銷售額做到極致；第三、做厚，即盡可能的減少銷售費用和成本，將每一單、每一個客戶的利潤做厚。對于銷售的激勵，經(jīng)濟回報無疑是第一位的。目前比較流行的做法是業(yè)績考核和行為考核相結(jié)合的方式，業(yè)績回報為主，行為考核為輔，從而達到保證公司長遠利益的目的。但是，這種績效體系缺乏應(yīng)時而變的靈動，無法反映公司在不同發(fā)展階段所面臨的不同的銷售戰(zhàn)略目標的要求。換言之，在一個完整的行業(yè)生命周期，不同的階段公司的戰(zhàn)略目標是不同的，那么銷售人員的績效引導原則當然也就應(yīng)該是變化的。筆者以B2B的大客戶銷售為例，來闡述基于行業(yè)生命周期的銷售績效考核的理念。

一、導入期

在這一階段，客戶對于某一領(lǐng)域的產(chǎn)品還比較陌生，缺乏認知、缺乏體驗，購買決策要考慮的首要因素是如何規(guī)避風險。競爭對手或許還沒有出現(xiàn)，又或許也面臨同樣的市場環(huán)境。針對這樣的市場、和競爭格局，公司的戰(zhàn)略目標就是盡快培育市場、教育市場、并且樹立典型客戶，即市場和公關(guān)部門開展地毯式轟炸，銷售部門積極配合并精選目標進行局部突破。由于市場還處于萌芽階段，不可能收獲大量的銷售額。這種情況下，銷售傭金為主的績效體系就不適用了。否則無法吸引優(yōu)秀的銷售人員，因為銷售人員在市場前景不明的前提下，也不愿意負擔較高的收入風險。因此，可以采取高底薪，輔以獎金的形式，既能抵消銷售人員的收入風險，又能激勵銷售人員。

那么獎金多少應(yīng)該通過什么樣的指標來拉開收入差距呢？這就需要根據(jù)不同的行業(yè)特點來具體分析了，不過大的選擇范圍包括專業(yè)知識、工作態(tài)度、工作能力。在這一階段，銷售的使命是調(diào)用各種資源讓市場來了解、認可公司的產(chǎn)品或服務(wù)。因此，考核的主要維度應(yīng)該在于行為，行為可以分解為各種具體的銷售動作，通過量化的方式加以考核。例如展覽或會議的次數(shù)、拜訪的次數(shù)、培訓的次數(shù)等等。簡言之，導入期以激勵行為為主，結(jié)果為輔，在報酬形式上工資為主，獎金為輔。

二、爆發(fā)期

經(jīng)過一段時間的市場培育之后，客戶開始接受產(chǎn)品，認識到了產(chǎn)品的價值，開始進入了爆發(fā)式的快速增長期。同時，競爭對手也開始發(fā)力搶奪客戶。因此，在這一階段公司的使命就是快速跑馬圈地，搶在對手之前占領(lǐng)陣地。為了引導銷售人員去實現(xiàn)這樣的目標，除了銷售額指標以外，客戶的數(shù)量、區(qū)域的覆蓋、細分市場等市場份額指標必須納入考核。這一階段，銷售傭金對于銷售人員來說刺激作用非常之強，可以改變?yōu)榈仔綖檩o，傭金為主的方式。簡而言之，做多是銷售的主要導向，業(yè)績考核以結(jié)果為主，行為為輔。

三、成熟期

經(jīng)過快速的跑馬圈地之后，競爭對手的數(shù)量開始增加，產(chǎn)品的差異化也在逐步縮小，客戶面臨著越來越多的選擇。這時候競爭已經(jīng)不僅僅停留在產(chǎn)品層面，而是更為復雜的客戶關(guān)系、客戶服務(wù)、產(chǎn)品價格、品牌力等各種因素的全面競爭。因此，為了打贏競爭對手，需要強化銷售人員的行為方式的考核，以確保銷售人員做了對的事情，從而拿到了對的結(jié)果。此外，由于客戶開發(fā)面臨飽和，交叉銷售必須成為拉動業(yè)績的新的引擎。簡言之，做大是銷售的主要導向，為實現(xiàn)這一目標，可以加強對于銷售流程的控制。請注意，雖然在導入期的時候同樣是行為為主，但是銷售動作是明顯不同。前者是為了銷售線索而服務(wù)的，后者是為了打壓對手、挖掘交叉機會、提高客戶忠誠度的銷售動作。

四、衰退期

進入衰退期時，銷售人員的業(yè)績壓力增大，且傭金收入減少，會導致較高的人員流失。競爭也進入了白熱化，為了搶奪客戶，必定有攪局者開始低價競爭。這時候公司的成本和費用較高，為了贏在最后，也為了為公司積累財務(wù)資源以開辟全新的戰(zhàn)場，銷售的業(yè)績導向則是追求利潤，可以戰(zhàn)略性的放棄那些不能帶來利潤的客戶，集中優(yōu)勢資源服務(wù)于高利潤的客戶。為了留住優(yōu)秀的銷售人員，可以采取底薪、傭金、獎金的組合。而對于無法勝任的銷售，堅決淘汰并將客戶資源重新分配。在衰退期，銷售人員挑戰(zhàn)巨大、軍心動蕩，因此可以適當?shù)恼{(diào)高固定收入，而且可變收入可以調(diào)節(jié)為基于利潤的提成模式。

綜上所述，做多、做大、做厚這三種導向在公司或行業(yè)不同的發(fā)展階段應(yīng)該有所輕重、有所緩急，只有這樣才能真正的去引導銷售快速的實現(xiàn)公司在不同階段不同的戰(zhàn)略目標。如何安排這三種的輕重緩急，則需要根據(jù)市場、公司、競爭對手的戰(zhàn)場形勢進行動態(tài)調(diào)整。

莫讓薪酬變心仇

薪酬待遇在當今的時代雖然不一定是銷售人員跳槽的首要原因，但在許多情況下追求更高的待遇依然是跳槽的直接原因。對于銷售人員來說，由于其薪酬與其銷售業(yè)績直接掛鉤，他們更關(guān)心的是薪酬政策的公平性、激勵性及兌現(xiàn)情況。所以，在實際操作中，要注意以下幾個方面的問題：

關(guān)注薪酬的公平性。公司在制定薪酬制度時如果能夠讓銷售人員有一定的參與權(quán)和發(fā)言權(quán)，充分了解獎金是按什么標準計算、發(fā)放的，而不是老板自己說了算，并能監(jiān)督其執(zhí)行，猜疑和誤解便易于冰釋，不公平感也就下降了。同時，公司要為員工創(chuàng)造機會均等，提供公平競爭的條件。比如在付出同等努力和勞動的情況下，銷售不同產(chǎn)品的人員收入差距懸殊過大，這種機會不均等帶來的收入不均等，會使企業(yè)的薪酬制度失掉公平性，帶來很多負面效應(yīng)。

在薪酬公平性方面，員工不只是關(guān)注薪酬絕對水平——薪酬的外部競爭性，更關(guān)注薪酬的相對水平——內(nèi)部的公平性。員工本人的薪酬與企業(yè)外部勞動力市場薪酬狀況的對比，更容易得到顯化，而企業(yè)內(nèi)部不同職位之間的相對公平性，不容易得到顯化，而且這種內(nèi)部的不公平性，往往容易被企業(yè)管理者所忽略。但是，這種內(nèi)部的不公平性對員工的傷害最大?！安换脊讯疾痪?，從影響企業(yè)的績效因素角度來看，內(nèi)部的公平性比外部的競爭性更為重要。所以，只有在制定薪酬時將這種差別體現(xiàn)出來，才能對員工形成有效的激勵。

重視薪酬的激勵性。薪酬制度的設(shè)計要綜合考慮公司所在行業(yè)，公司在市場中的地位以及品牌影響力等因素。例如，在薪酬結(jié)構(gòu)上，采取低底薪、高提成，更能刺激銷售員工的工作積極性，有利于企業(yè)占領(lǐng)市場先機；在提成基礎(chǔ)上，雖然以回款額核算能降低企業(yè)風險，但在開拓新業(yè)務(wù)時以合同額核算更能提高銷售人員對銷售工作的信心；在提成比例上，如果公司產(chǎn)品在市場上沒有品牌影響力，銷售更多的是依靠銷售人員個人的能力去實現(xiàn)，可以考慮適當?shù)靥岣咛岢杀壤?，避免銷售人員因收入過低而流失。

伯特認為，建立激勵性的薪酬體系可參考以下幾點：

1.浮動薪酬占據(jù)合適的比例：在強調(diào)激勵性的薪酬策略下，浮動薪酬的占比通常不低于50%，否則會直接削弱對于員工的激勵作用；

2.績效獎金可設(shè)立分級制度：設(shè)定績效目標的T0值、T1值乃至T2值，難度越高的績效目標對應(yīng)力度越大的績效獎金激勵方案；

3.薪酬待遇的上下浮動調(diào)整：員工當年度的績效表現(xiàn)，直接作用于下一年度的薪酬調(diào)整，表現(xiàn)優(yōu)異者薪酬待遇上浮，表現(xiàn)欠佳者直接調(diào)低薪酬待遇；（寬帶薪酬模式下更為適用）。

及時、誠信兌現(xiàn)薪酬。許多公司為了降低運營風險，往往采取貨款全部或大部分回收后才兌現(xiàn)提成，大大降低了對銷售人員激勵力度，有時候甚至會起到負激勵的作用。可以考慮根據(jù)回款比例兌現(xiàn)提成，同時扣除由于延期回款造成的利潤損失，這樣既達到能及時激勵銷售人員，又能有效地降低公司的呆壞帳風險。另外，有些公司起初制定了銷售獎勵辦法，在期末兌現(xiàn)時由于銷售人員業(yè)績明顯高于目標值，獎金的數(shù)額都比較高，因此制定了一些附加政策，導致銷售人員的提成門檻提高，從而節(jié)省公司利潤。這種不誠信的做法對公司的損害是非常大的，最終銷售人員將以抬腳走人來“回報”公司。