2 009年維基媒體啟動了一個新的維基網(wǎng)站，專注于為企業(yè)提供戰(zhàn)略。在接下來的兩年內(nèi)，1000多位互聯(lián)網(wǎng)志愿者提供了900多條建議，并進行歸類、整理，成立行動小組進行細化。結(jié)果造就了一套完整的戰(zhàn)略計劃，詳細到理念、工作重點，相關(guān)承諾，此舉激發(fā)了志愿者大軍對維基媒體的忠誠。通過啟動幾個特別項目，自愿團隊繼續(xù)跟進具體的項目建議書，戰(zhàn)略規(guī)劃中制定的愿景目前正在開展。

維基媒體讓互聯(lián)網(wǎng)用戶制定戰(zhàn)略可能聽上去很另類，畢竟，維基公司的存在取決于相互合作創(chuàng)造內(nèi)容。近幾年來，更多企業(yè)開始嘗試開放戰(zhàn)略流程，讓向來無緣制定戰(zhàn)略的群體參與進來，包括3M、荷蘭保險公司海康、全球IT服務(wù)供應(yīng)商HCL技術(shù)，紅帽 (Linux軟件的主要供應(yīng)商)以及國防承包商RiteSolutions。

本文的目的不是介紹打開戰(zhàn)略流程的線路圖，要談這點為之過早。我們敢于首先承認，“社交”戰(zhàn)略設(shè)定法和大多數(shù)企業(yè)目前的做法相差甚遠，因此需要小心嘗試。我們希望在已經(jīng)進行一些管理創(chuàng)新的公司上總結(jié)一些經(jīng)驗，為那些迫切希望嘗試這種方法的管理者帶來一些啟示。如果您思考如何在戰(zhàn)略流程中加入更多多元化和專業(yè)性，思考讓領(lǐng)導更多了解其決策帶來的運營影響，或思考如何避免小范圍高管難免犯的經(jīng)驗主義錯誤，也許到了重新審視的時候。

統(tǒng)一思想的優(yōu)勢

和幾個參與過戰(zhàn)略社會化項目的公司高管小談幾分鐘后，你就馬上會意識到幾千人為公司戰(zhàn)略出謀劃策的力量有多么強大。他們不僅更好地理解公司戰(zhàn)略，而且更有動力高效執(zhí)行戰(zhàn)略，并更有可能發(fā)現(xiàn)需要做出快速調(diào)整的機會和威脅。

使用麥肯錫組織健康度指數(shù)數(shù)據(jù)庫進行調(diào)研后，我們發(fā)現(xiàn)這一結(jié)果一點也不令人吃驚。這一數(shù)據(jù)庫包含收集了十年的調(diào)查結(jié)果，涵蓋600多家公司的765，000位員工，分析組織健康的性質(zhì)，促發(fā)因素，以及和財務(wù)表現(xiàn)的關(guān)系。我們多次發(fā)現(xiàn)，很多組織苦于不能進行戰(zhàn)略協(xié)調(diào)，即使在最健康的公司，25%的員工不清楚公司的發(fā)展方向。對于那些企業(yè)健康度得分較低的公司，這一比例可達到接近60%。

同樣，我們發(fā)現(xiàn)使員工朝著公司的大方向前進時，最有效的手段是把公司愿景與員工個人聯(lián)系起來，以及邀請員工參與設(shè)定公司的方向。如果事實如此，說明讓更多員工參與戰(zhàn)略制定流程，能夠讓他們緊跟公司的發(fā)展方向。這種合力的威力很大：方向感在前25%公司的財務(wù)表現(xiàn)超過中位數(shù)的可能性，是其他公司的兩倍。

調(diào)動中層干部

采用社會化戰(zhàn)略工具當然不會自動建立統(tǒng)一的思想。公司必須積極統(tǒng)一思想，尤其是中層經(jīng)理的思想，他們是日常工作的守護者，是公司戰(zhàn)略成功的主力軍。

一家航空公司發(fā)現(xiàn)不能動員員工，原因是幾個部門中層經(jīng)理私下的不合作。仔細觀察后，發(fā)現(xiàn)這些中層經(jīng)理并不反對目前進行的討論，但是認為應(yīng)該有更大的發(fā)言權(quán)，并應(yīng)該早些被加入到討論中。他們認為2000多人參與的對話過于公開，對此感到不舒服。

荷蘭保險公司?？到鉀Q這個問題的方法是，將戰(zhàn)略討論分成幾個和日常運營領(lǐng)域相關(guān)，且可控制的課題。這樣中層經(jīng)理可以負責討論，貢獻他們的專長，用公司首席執(zhí)行官Marco Keim的話來說，我們建立了稱為海康廣場的電子網(wǎng)絡(luò)化平臺，并啟動對話，大家按職能小組聚在一起，并開始分享讓戰(zhàn)略成功的點子。對話有助于促進全公司的思想統(tǒng)一。

最終，中層經(jīng)理成為最熱情的支持者，積極提意見，并積極招募參與者（最終12個月內(nèi)，85%的員工，約3000人參與這個項目）。Keim同時坦言，統(tǒng)一思想需要文化改革，需要更多包容性，這需要時間建立，并需要高管的不斷督促。

戰(zhàn)略領(lǐng)導力的演變

在戰(zhàn)略規(guī)劃中請更多人想出更多主意，這需要勇氣，因為此舉相當于下放權(quán)力。高管們也擁護網(wǎng)絡(luò)社交工具所倡導的基本原則，即公開透明、包容萬象、人人平等和相互檢查，從而打開了戰(zhàn)略制定流程。

融會貫通掌握這些原則，也改變了首席執(zhí)行官和其他高管的戰(zhàn)略領(lǐng)導角色：從為人指點迷津，無所不知的決策者轉(zhuǎn)變?yōu)榻吡λ伎既绾蝿?chuàng)造條件，激發(fā)公司員工潛力的社交架構(gòu)師。這并不意味著放棄戰(zhàn)略領(lǐng)導權(quán)。首席執(zhí)行官和高管在出現(xiàn)問題時仍有權(quán)力，或者說有責任進行干預。當然，他們繼續(xù)負責做出困難的取舍，這也是優(yōu)秀戰(zhàn)略的核心所在。

戰(zhàn)略師改變領(lǐng)導方式也越來越重要。例如，為了傳遞重視員工意見的信息，高管應(yīng)該不斷強調(diào)，并以身作則。和傳統(tǒng)的員工大會相比，這種方法需要更加直接、個人和理解的交流。大規(guī)模的電子化對話要成功，員工需要公開表達自己的意見，這可能會暴露一些參與者的弱點。領(lǐng)導需要展示自身也非完人，不要過于嚴肅。

社會化戰(zhàn)略領(lǐng)導力的另一個重要因素在于，能夠坦誠評估組織開放戰(zhàn)略的準備程度，并據(jù)此決定如何進行動員。這聽上去很容易做，但不做的后果很嚴重。作為新戰(zhàn)略對話的組成部分，一家互助保險公司的領(lǐng)導熱情地邀請員工對一款即將上市的創(chuàng)新壽險產(chǎn)品提提意見。雖然領(lǐng)導預計大家會普遍支持這一倡議，實際上卻無人響應(yīng)。深入觀察后發(fā)現(xiàn)，大家非常了解高管對這個新產(chǎn)品的期待，所以沒人敢公開發(fā)布不同意見，結(jié)果產(chǎn)品上市幾個月后便宣告失敗。

這個故事發(fā)人深思，說明了戰(zhàn)略領(lǐng)導力的最后一個要素：想辦法鼓勵不同意見。讓員工通過氛圍信號(而不是文字或意見進行溝通)是降低溝通門檻，并察覺民意的有效方法。這種氛圍對話包括民意調(diào)查、投票，通過一些簡單的功能讓參與者表達觀點，而不暴露身份。氛圍對話更強大和高級的形式包括預測市場（小規(guī)模的電子市場，將收益和未來可衡量的事件掛鉤）以及蜂群（視覺化集中顯示公司內(nèi)出現(xiàn)的情緒或行動）。

想想預測市場如何幫助那家互助保險公司吧。新壽險產(chǎn)品在公開市場上的報價一定會暴跌，說明內(nèi)部市場對其負面的看法。這將立即提醒管理層產(chǎn)品潛在的弱點，而不會暴露有勇氣揭露問題員工的身份。

社會化戰(zhàn)略處于初始階段，它所具有的提高對話質(zhì)量、改善決策質(zhì)量，統(tǒng)一公司思想的潛力令人贊嘆。實現(xiàn)這一潛力需要有戰(zhàn)略眼光的領(lǐng)導展現(xiàn)決心和勇氣。