摘要：改革開放以來，我國中醫(yī)藥企業(yè)得到了長足的發(fā)展，加入世貿(mào)組織后，更是給我國中醫(yī)藥企業(yè)帶來了前所未有的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，但是我們必須清醒地看到我國中醫(yī)藥企業(yè)在企業(yè)規(guī)模、產(chǎn)品質(zhì)量、科技含量等方面還有待于進(jìn)一步提高，綜合競爭力要進(jìn)一步加強(qiáng)。文章基于企業(yè)進(jìn)化視角，側(cè)重在意識—反應(yīng)模式下如何選擇適宜的財務(wù)策略，幫助企業(yè)保持生機(jī)和活力。
　　關(guān)鍵詞：企業(yè)演化 意識—反應(yīng)模式 財務(wù)策略
　　中圖分類號：F334.3 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
　　文章編號：1004-4914（2012）10-122-02
　　中醫(yī)藥是中華民族優(yōu)秀的傳統(tǒng)文化瑰寶，中醫(yī)藥行業(yè)是具有高科技含量和巨大發(fā)展?jié)摿Φ男袠I(yè)，將在我國21世紀(jì)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整中起到舉足輕重的作用。這種作用的發(fā)揮，關(guān)鍵是要培育出一大批以中藥生產(chǎn)或銷售為“旗艦”的企業(yè)群，通過龍頭企業(yè)的拉動和輻射作用帶動一大批在中藥材種植、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等方面有優(yōu)勢的中小企業(yè)，構(gòu)建現(xiàn)代化的產(chǎn)業(yè)鏈條。目前，我國中醫(yī)藥企業(yè)普遍存在產(chǎn)品集中度較高、產(chǎn)品生命周期短、科技含量不高、競爭力不強(qiáng)等諸多問題亟待解決。企業(yè)進(jìn)化就是指具有有限理性的企業(yè)組織在適應(yīng)環(huán)境變化的過程中所發(fā)展的一系列變化并經(jīng)選擇而產(chǎn)生的相對穩(wěn)定的結(jié)果，其實(shí)質(zhì)是為企業(yè)謀求生存和發(fā)展而不斷提高其資源獲取、配置和利用的能力，以持續(xù)促進(jìn)企業(yè)成長的過程①。而財務(wù)的基本功能是從價值角度進(jìn)行資源的具體配置，由于資源配置是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實(shí)施成敗的關(guān)鍵，決定了財務(wù)管理策略在企業(yè)戰(zhàn)略體系中的重要作用。本文正是基于企業(yè)演化的視角來探討，對于急需提高競爭力的中醫(yī)藥企業(yè)如何形成一種意識——反應(yīng)的財務(wù)頭腦，能動地適應(yīng)不斷變化的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境，來達(dá)到可持續(xù)發(fā)展的目的。
　　一、意識—反應(yīng)模式的建立
　　企業(yè)進(jìn)化理論用八個字可概括為：“適者生存，市場選擇。”對于任何企業(yè)而言，發(fā)展是目的，但是生存才是最基本的條件，然而企業(yè)的生存與環(huán)境則是息息相關(guān)的。系統(tǒng)論認(rèn)為，我們的世界是一個開放的世界，是一個開放的系統(tǒng)。同理，企業(yè)作為一個開放的系統(tǒng)，需要同外部環(huán)境進(jìn)行充分地交流。一方面，企業(yè)通過自身的產(chǎn)出物來改變環(huán)境對企業(yè)的認(rèn)知，從而提升企業(yè)在環(huán)境中的地位；另一方面，企業(yè)通過搜尋各種反映環(huán)境變化的信息，能動地適應(yīng)變換著的環(huán)境，從而成為環(huán)境中的長期伴隨體，不斷謀求發(fā)展和進(jìn)步。所以，當(dāng)企業(yè)能夠從環(huán)境攝取到自身所需要的資源時，便能夠較好地生存，否則就會功虧一簣，企業(yè)進(jìn)化更無從談起。但是，這種環(huán)境的適應(yīng)是需要企業(yè)內(nèi)部機(jī)體及時地做出反應(yīng)的，迅速作出反應(yīng)者為適者，才能生存。
　　1955年，美國IBM公司高級企業(yè)研究所戰(zhàn)略研究主任斯蒂芬·亨克爾在美國《計劃評論》雜志上發(fā)表題為《適應(yīng)性企業(yè)設(shè)計：意識—反應(yīng)模式》的文章。根據(jù)亨克爾的理論，意識—反應(yīng)模式下企業(yè)的關(guān)鍵行為如圖1所示②。
　　我們不妨把這種模式的精髓應(yīng)用到企業(yè)具體的財務(wù)管理中，因?yàn)樨攧?wù)策略的選擇關(guān)系到企業(yè)整體戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)與否。企業(yè)這個個體要首先意識到內(nèi)外部環(huán)境的變化，隨后憑借自己的經(jīng)驗(yàn)、能力進(jìn)行分析，再做出相應(yīng)的反應(yīng)，剔除無關(guān)的甚至風(fēng)險的因素，選擇適宜的財務(wù)策略。當(dāng)環(huán)境又發(fā)生變化時，再進(jìn)行及時地調(diào)整，構(gòu)成一個反復(fù)循環(huán)的模式，構(gòu)成一個可以自動調(diào)節(jié)的系統(tǒng)，保障企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
　　二、意識—反應(yīng)模式下財務(wù)管理策略的選擇
　　（一）做好成本控制，把好資金的“出口關(guān)”
　　成本控制是財務(wù)管理的一個必要的手段，它能把財務(wù)管理的目標(biāo)推向一個新的階段，因此成本控制不僅在企業(yè)財務(wù)管理中，更在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中處于重要地位。近些年來，雖然國家對醫(yī)藥行業(yè)實(shí)行了GMP和GAP認(rèn)證，但是不少中醫(yī)藥企業(yè)的藥品自主研發(fā)能力較差，產(chǎn)品的市場占有率低，利潤率一直在低位徘徊，再加上大量跨國醫(yī)藥企業(yè)涌入中國大陸，使得不少中醫(yī)藥企業(yè)難有招架之力。面對日益激烈的競爭形勢，中醫(yī)藥企業(yè)要想提高其競爭力，如果同類產(chǎn)品的性能、質(zhì)量相差無幾，那么決定產(chǎn)品在市場競爭中地位的就是價格，而成本決定價格高低。即只有降低成本，才能降低價格。
　　一般來說，說到成本控制，很多企業(yè)都偏向生產(chǎn)領(lǐng)域中各種絕對成本的控制，通過壓縮材料消耗、水電費(fèi)以及差旅費(fèi)等來實(shí)現(xiàn)成本控制。而現(xiàn)代財務(wù)意義上的成本控制是基于財務(wù)管理中成本—效益原則的，是要減少那些不必要的支出，而對于那些能給企業(yè)帶來結(jié)構(gòu)升級，提高市場競爭力和經(jīng)濟(jì)效益的費(fèi)用支出，雖然眼前增加了負(fù)擔(dān)．但從長遠(yuǎn)來看有助于企業(yè)的可持續(xù)經(jīng)營和蓬勃發(fā)展的戰(zhàn)略性費(fèi)用支出，如擴(kuò)大生產(chǎn)能力、新產(chǎn)品的研發(fā)等，則必須給予保證。所以，成本控制是貫穿企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、營銷和售后的全過程和全方位的管理。要想真正做好成本控制，可從以下幾方面入手：
　　1.實(shí)施全面預(yù)算管理。編制企業(yè)預(yù)算，內(nèi)容上包括采購預(yù)算、成本預(yù)算、現(xiàn)金收支預(yù)算和利潤預(yù)算等，使得企業(yè)的各項活動能夠按照預(yù)算軌道有條不紊地進(jìn)行。時間上年度預(yù)算可分解為季度預(yù)算、月度預(yù)算，有助于找出薄弱環(huán)節(jié)以便采取積極的措施加以解決。每年度末要進(jìn)行認(rèn)真分析、總結(jié)，及時整改，不斷提高預(yù)算的編制水平。
　　2.指標(biāo)分解，全員參與。模擬市場核算，層層分解、細(xì)化成本指標(biāo)，并落實(shí)到人，做到全員參與，使得車間、班組、個人對于自身所承擔(dān)的成本、費(fèi)用、消耗做到心中有數(shù)，并與責(zé)任和績效相掛鉤③。這樣做不僅能夠增強(qiáng)員工的主人翁意識，更是把以降低成本為主要手段的財務(wù)管理工作真正落實(shí)到了實(shí)處。
　　3.完善內(nèi)部監(jiān)督控制體系。體系的完善往往取決于管理者對于成本控制的重視程度，以及財務(wù)人員是否具有較高的業(yè)務(wù)水平和是否能夠很好的行使自己的監(jiān)督權(quán)。所以，要想完善一套健全的內(nèi)部監(jiān)督控制體系，管理者必須牢固樹立成本控制理念，發(fā)揮好財務(wù)人員的參謀作用，建立以財務(wù)為中心的成本考核體系，努力降本增效，提高資金的使用效果，追求企業(yè)價值最大化的目標(biāo)。
　　（二）強(qiáng)化企業(yè)資金管理意識，保證企業(yè)正常的“血液循環(huán)”
　　企業(yè)的資金猶如人體的“血液”，是企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的保證。企業(yè)的營運(yùn)資金在企業(yè)全部資金中占有相當(dāng)大的比重，其周轉(zhuǎn)期短，形態(tài)易變。營運(yùn)資金不僅因其較強(qiáng)的流動性而成為企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營活動的潤滑劑和基礎(chǔ)，而且，營運(yùn)資金管理效率的高低能夠影響企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。實(shí)證研究表明，財務(wù)管理的約60%的時間都用于營運(yùn)資金的管理，因此營運(yùn)資金管理是企業(yè)財務(wù)工作的主要內(nèi)容。
　　廣義的營運(yùn)資金是指一個企業(yè)流動資產(chǎn)的總額；狹義的營運(yùn)資金是指某一時期內(nèi)流動資產(chǎn)與流動負(fù)債之差，本文所涉及的營運(yùn)資金是廣義與狹義概念的綜合，這里的“綜合”體現(xiàn)的是流動資產(chǎn)與流動負(fù)債關(guān)系的反映，這有利于財務(wù)人員意識到，對營運(yùn)資金的管理要注意流動資產(chǎn)與流動負(fù)債這兩個方面的問題。
　　1.優(yōu)化企業(yè)現(xiàn)金流量管理。營運(yùn)資金是為了維持企業(yè)在追求利潤而對各項資源的運(yùn)作、達(dá)到不斷增值的目的時，完成了現(xiàn)金——資產(chǎn)——現(xiàn)金的循環(huán)而形成資金鏈?？梢钥闯?，企業(yè)的現(xiàn)金流量管理水平在很大程度上影響了企業(yè)的生存和發(fā)展，也是企業(yè)財務(wù)管理策略中至關(guān)重要的一個環(huán)節(jié)。在實(shí)際操作中，要注意制定合理的現(xiàn)金收支規(guī)劃，及時掌握企業(yè)現(xiàn)金流入、流出情況，合理持有現(xiàn)金余額，為企業(yè)籌資、投資和利潤分配保證正常的資金流轉(zhuǎn)。另外，要建立現(xiàn)金流量指標(biāo)考核體系，充分考慮外部市場環(huán)境和內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營中的風(fēng)險因素，分析當(dāng)前的現(xiàn)金流量質(zhì)量，有利于企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的防范和戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)④。
　　2.健全應(yīng)收賬款管理體系。在信用風(fēng)險分析基礎(chǔ)上，企業(yè)要制定合理的信用政策，明確責(zé)任，建立客戶信用檔案，進(jìn)行信用等級測評，嚴(yán)格控制信用期限，采取合理的收賬策略?？偟膩碚f就是做好事前和事中控制。
　　3.加強(qiáng)存貨管理。企業(yè)要根據(jù)自身的特點(diǎn)，權(quán)衡好存貨成本與存貨效益的關(guān)系，確定合理的存貨數(shù)量。實(shí)施好分級歸口管理制度，明確權(quán)限責(zé)任，定期進(jìn)行存貨清查，盡可能壓縮過時的庫存物資，避免資金呆滯，并以科學(xué)的方法來確保存貨資金的最佳結(jié)構(gòu)。總之，做到供產(chǎn)銷各個環(huán)節(jié)緊密結(jié)合，建立規(guī)范的操作程序。
　　4.合理利用短期資金融資方式。企業(yè)運(yùn)營都會采取貸借款增加所需資金擴(kuò)大生產(chǎn)，一般采用短期籌資方式如商業(yè)信用和銀行短期借款來緩解企業(yè)緊迫的資金短缺困擾。當(dāng)然，在籌資過程中要盡量降低籌資成本，合理規(guī)劃、協(xié)調(diào)與流動資金之間的比重，科學(xué)地確定數(shù)量，不可盲目籌資，以免加重公司的負(fù)擔(dān)。
　　注釋：
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　?。ㄘ?zé)編：紀(jì)