您的公司是否擁有一套可靠的投資模式，它確定了推動競爭取勝，且持續(xù)創(chuàng)造股東價值的優(yōu)先次序？
　　許多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)班子都在努力確定這樣一個命題。為了滿足投資者的期望，他們勾勒出一組大膽的、由財務(wù)目標(biāo)和行動清單所支持的發(fā)展議程。但是在很多情況下，股東、分析師、商業(yè)媒體都有足夠的理由對此抱懷疑態(tài)度。例如，上述議程不符合公司目前所處環(huán)境或經(jīng)濟實際，或者它不符合公司發(fā)展的起點。
　　雖然每家公司的背景都是獨一無二的，但總是存在一些共同模式，例如某些公司會顯示出類似的交易類型、表現(xiàn)特征及風(fēng)險偏好。如何量化這些模式？如何塑造最能創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略舉措呢？我們不妨以最典型的高價值品牌公司為例，深入探究一番。
　　“兩高一低”的個性
　　高價值品牌的企業(yè)通常在許多不同的產(chǎn)品市場和地區(qū)開展競爭。但他們在塑造自己的投資計劃和戰(zhàn)略重點時，都有一個顯著特征。這些公司都處在市場上最健康、最強勢的業(yè)務(wù)中。他們往往在細(xì)分市場方面具有強大的競爭優(yōu)勢，并有限地專注于獲取來自某些特定的技術(shù)、專利或產(chǎn)品的權(quán)力。他們獲取的優(yōu)勢來自規(guī)模（例如Perrigo公司直銷商店品牌的非處方藥）、品牌（例如愛馬仕的服飾、法國達(dá)能的食品）、性能（例如伊利諾斯工具廠和丹納赫的工業(yè)品），以及對稀缺資源的戰(zhàn)略控制（麥格勞-希爾的出版和DirecTV衛(wèi)星廣播）。同時，在某些情況下，它們還從這些組合獲取優(yōu)勢。
　　因此，高價值的品牌企業(yè)占據(jù)的起始位置相對行業(yè)平均水平的公司有很大不同，尤其是在戰(zhàn)略議程上。雖然他們與平均水平的公司有著類似的長期收入增長預(yù)期，但他們有更加差異化的立場，具有較高的毛利率（47％，高出平均水平的公司十個百分點以上）；較高的資本回報率（20％以上，是平均水平的兩倍）。他們在多重維度下都擁有相對低的風(fēng)險：市場價值的波動性（反映出低于平均水平、影響盈利能力的競爭風(fēng)險、技術(shù)沖擊風(fēng)險）、債務(wù)杠桿、表現(xiàn)穩(wěn)定性、破產(chǎn)或被接管的概率。最后，他們并不是非常資本密集的，每1美元銷售額中，只有約50美分來自有形資本。
　　可能正如你所料，這樣的高回報、高附加值、低風(fēng)險的組合，使得這些公司與收入平均公司相比，存在估值溢價。這些企業(yè)的平均市凈率是行業(yè)平均水平的3.4倍，而他們的平均市值之比只有1.7倍（采用PB指標(biāo)來衡量估值，是為了剔除那些盈利差、因此市盈率虛高的公司帶來的“噪音”）。
　　盡管占據(jù)這如此興旺的起點，高價值的品牌公司作為整體，在給股東創(chuàng)造更多的價值方面，并沒有跑贏市場。換句話說，位置和軌跡是不同的問題：隨著時間的推移，今天的好公司不一定是好股票。在任何特定的時期，都有明確的獲勝者，它們帶來了前四分位的回報；也有明確的失敗者，它們破壞甚至最終摧毀了價值。在超過五年的股票持有期間，約三分之一的高價值的品牌公司的惡化表現(xiàn)明顯，并下落到低利潤率、低資本回報率、低平均估值的價值模式的企業(yè)中。
　　四大優(yōu)先戰(zhàn)略
　　一項對贏家和輸家歷史模式所進(jìn)行的觀察，揭示了高價值品牌公司所明確的四個優(yōu)先事項。
　　保護(hù)、發(fā)展細(xì)分市場。作為細(xì)分行業(yè)的龍頭企業(yè)，這些公司通常能看到來自確保自己的細(xì)分行業(yè)長期健康發(fā)展的重大戰(zhàn)略力量。例如，作為口腔護(hù)理產(chǎn)品的全球領(lǐng)導(dǎo)者高露潔公司，投入了大量資源鼓勵使用牙膏，尤其是在發(fā)展中國家的市場。高露潔在小學(xué)和牙醫(yī)中間，開展了廣泛的口腔衛(wèi)生教育課程，不僅出售其產(chǎn)品，而且還促進(jìn)人們養(yǎng)成良好的口腔護(hù)理習(xí)慣，從而刺激整體需求。
　　類似地，從大范圍的長期變化來看，重塑自己的核心市場，永遠(yuǎn)是高價值品牌企業(yè)面臨的關(guān)鍵風(fēng)險之一。在這個價值模式中，有許多曾經(jīng)占主導(dǎo)地位的公司，在有效應(yīng)對主體市場需求下降的過程中并不成功，例如報紙、百貨公司、辦公用品、書店等。
　　跨越“擠奶”陷阱。高價值的品牌領(lǐng)導(dǎo)人通常不斷挑戰(zhàn)，以“振興成功公司”為使命。但自我膨脹的速度往往超越了競爭的成功和高利潤的業(yè)務(wù)本身。具有諷刺意味的是，高價值品牌企業(yè)所釋放出來的競爭優(yōu)勢和表現(xiàn)一致性，往往可能成為一個陷阱。在短期內(nèi)，不可持續(xù)的“擠奶”（推動價格上升，同時促使廣告或研發(fā)費用下降）確實可以幫助企業(yè)滿足季度盈利，每股收益等目標(biāo)的實現(xiàn)。但是單位商品價格的上漲，通過助長目前整個行業(yè)的利潤，可能導(dǎo)致專營權(quán)受到侵蝕，等于是作為展開的“價格保護(hù)傘”邀請了更多的競爭。因此，獲勝者應(yīng)保持強烈的顧客關(guān)注度，再投資到最具意義的生產(chǎn)部門，采取最有利的定價收益，以加強競爭力的差異。
　　避免復(fù)雜性和低質(zhì)量增長。增長可以為高價值的品牌公司創(chuàng)造重要價值。但這些公司的業(yè)績和估值都對他們具體增長方式相當(dāng)敏感。非資本的進(jìn)入壁壘有助于這些企業(yè)產(chǎn)生并維持高資本回報率，但同時這也可能使他們很容易以摧毀價值的方式擴大規(guī)模。
　　與許多人的預(yù)期相反，這些公司的高估值并不反映投資者對于高營收增長的預(yù)期。相反，估值主要是受到高附加價值的支持：高毛利率和高資本回報率。通過對公司級事件的研究和經(jīng)驗估值回歸表明，一個百分點的持續(xù)增加的毛利率，與一個百分點的額外收入增長相比，帶動的是其三到四倍的市場估值增長。這組公司一個常見的錯誤在于通過降低利潤率而關(guān)注營收增長，此舉很可能產(chǎn)生嚴(yán)重的負(fù)面估值影響。
　　高價值的品牌領(lǐng)導(dǎo)者需要從一個對自身資源規(guī)模、競爭優(yōu)勢組合的清晰認(rèn)識中引導(dǎo)增長。在哪些細(xì)分單元（客戶、場合、品牌和平臺）賺取回報溢價？從歷史上看，這個價值模式中處于價值創(chuàng)造最高四分位的公司，都是通過提供支撐或擴大毛利率增長的專有解決方案來實現(xiàn)收入增加的。同時，他們通過減少銷售費用、一般及行政開支獲得成長，而不增加太多的復(fù)雜的業(yè)務(wù)系統(tǒng)。所有公司收益情況各不相同，關(guān)鍵在于一些在自己的“甜蜜點”上生長的公司創(chuàng)造了價值，而那些試圖超越“甜蜜點”的公司創(chuàng)造的只有規(guī)模而已。
　　例如，在2002年，麥當(dāng)勞通過轉(zhuǎn)變驅(qū)動收入增長的方式，從新加盟店理念和新店中開張獲得增長，轉(zhuǎn)向改善客戶體驗和現(xiàn)有店鋪的利潤結(jié)構(gòu)。正如當(dāng)時首席執(zhí)行官Jim Cantalupo所說，“我們現(xiàn)在注意到收入增長率越來越低。因此我們將工作重點從增加餐廳，轉(zhuǎn)移到增加客戶中去”。在接下來的9年中，該公司營業(yè)收入雖然增長有限，只有6％，但每年25％的股東回報率卻非常顯眼，這一回報正是在7%的毛利潤增長以及雙倍的資本回報率下實現(xiàn)的。
　　審慎分配盈余現(xiàn)金。由于高價值品牌的公司產(chǎn)生了遠(yuǎn)超出他們可用于再投資并獲得豐厚回報的現(xiàn)金流，所以這一模式特別強調(diào)資金分配的優(yōu)先次序。這些公司通常在20％的經(jīng)營收益率（如果在企業(yè)高度成長的10到20年間進(jìn)行業(yè)務(wù)自我投資的回報率可能更高），遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出其對現(xiàn)金流需求的增長。在對開發(fā)創(chuàng)新、爭奪市場份額、開拓新興市場等進(jìn)行再投資之后，這些公司仍然出現(xiàn)了巨大的盈余現(xiàn)金流。
　　只有在這些盈余現(xiàn)金從業(yè)務(wù)獲利并在企業(yè)層面進(jìn)行合理分配的情況下，才能帶來強勁和持續(xù)的股東價值。正確的投資模式要求，每1美元可分配的現(xiàn)金必須投資于風(fēng)險調(diào)整后現(xiàn)值大于1美元的資產(chǎn)組合，否則就應(yīng)根據(jù)相應(yīng)的產(chǎn)出貢獻(xiàn)作為股東回報退還業(yè)主。例如，自2003年以來，IBM的季度分紅已增加了400％，而2011年是該公司股息連續(xù)增長超過10％的第八個年頭。
　　如何為我所用
　　對高價值品牌的企業(yè)而言，他們占據(jù)著一個高價值品牌的起始位置，從外在來看，他們投資理念的優(yōu)先次序是比較明確的：保護(hù)和發(fā)展細(xì)分市場；通過正確的創(chuàng)新下注，避免每股收益曲線下滑；避免會造成利潤稀釋的復(fù)雜性，拒絕“甜蜜點”之外的增長；有紀(jì)律地進(jìn)行資金分配，以通過產(chǎn)生可靠的現(xiàn)金流支持高品質(zhì)增長。然而，這一優(yōu)先序列在其他價值模式的公司那里將是不同的，它反映了不同的權(quán)衡、風(fēng)險和商業(yè)經(jīng)濟學(xué)。
　　如果你是一個高價值品牌業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者，你可以從以下五個問題開始，對公司的價值創(chuàng)造議程進(jìn)行壓力測試：
　　如果我們遇到一位積極投資者，或者新的董事會成員，如何描述我們的投資理念？
　　我們是否知道你投資組合的經(jīng)濟回報水平和資源？
　　我們的戰(zhàn)略是否將驅(qū)動專有的、有意義的創(chuàng)新方案，這一方案應(yīng)該是為客戶創(chuàng)造價值，并能夠增加或支撐原有毛利潤率？
　　哪些公司是新進(jìn)入的、“外圍”的競爭者，他們可能預(yù)示著對我們細(xì)分市場的健康發(fā)展，以及我們作為領(lǐng)導(dǎo)者地位的長期威脅？
　　我們是否有一個詳細(xì)的資金劃撥計劃框架，這一框架能夠通過資金的競爭性運用評估價