文 工業(yè)和信息化部電信研究院 李慧敏 劉濤

運(yùn)營商做互聯(lián)網(wǎng)公司，只是萬里長征第一步，怎樣解決公司成立后經(jīng)營的種種難題，才是實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的成敗關(guān)鍵。運(yùn)營商在互聯(lián)網(wǎng)的風(fēng)暴中，躊躇了多年，煎熬了多年，公司化不是一蹴而就，轉(zhuǎn)型之路剛剛開始。

進(jìn)入2012年以來，我們會發(fā)現(xiàn)，運(yùn)營商除了一如既往地加強(qiáng)3G等傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的發(fā)力之外，一個重要的亮點(diǎn)便是一些專業(yè)化公司紛紛出爐。中國移動已經(jīng)成立了財(cái)務(wù)公司、終端公司，實(shí)現(xiàn)了部分管理職能的集中化。相比這些集中化手段，更讓人矚目的動作則是，運(yùn)營商開始將分布全國的業(yè)務(wù)基地轉(zhuǎn)型成為獨(dú)立運(yùn)作的子公司，這不僅僅是簡單的放權(quán)經(jīng)營，而是意味著運(yùn)營商面對移動互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，從過去的思想轉(zhuǎn)變，向更具實(shí)質(zhì)性的經(jīng)營模式邁進(jìn)。開放一批公司的業(yè)務(wù)資源，培養(yǎng)一批真正的互聯(lián)網(wǎng)公司。雖然自身難改體態(tài)臃腫的現(xiàn)狀，但希望借助越來越靈活而有力的四肢，來支撐起這頭大象在風(fēng)雨中跳舞。

外部環(huán)境的變化和內(nèi)部管理的滯后，沖擊了原有的運(yùn)營模式

在當(dāng)前及未來很長的時(shí)間里，運(yùn)營商最大的商機(jī)是移動互聯(lián)網(wǎng)，而最大的挑戰(zhàn)還是移動互聯(lián)網(wǎng)。這種挑戰(zhàn)主要體現(xiàn)在市場、業(yè)務(wù)、運(yùn)營推廣等幾方面，可以說每一方面都對運(yùn)營商傳統(tǒng)的運(yùn)營模式和管理方法產(chǎn)生了致命的沖擊，讓運(yùn)營商無路可退，只能求變。

市場需求的多樣化，運(yùn)營商無法及時(shí)快速地捕捉與響應(yīng)

蘋果的iPhone帶來了智能終端的革命，隨之而來的是手機(jī)視頻、手機(jī)游戲、手機(jī)閱讀、手機(jī)社交等等需求的總爆發(fā)。3G網(wǎng)絡(luò)的應(yīng)用、無線寬帶的普及，讓這些看似遙不可及的需求成為了現(xiàn)實(shí)，人們不再受制于網(wǎng)絡(luò)帶寬的限制，可以痛痛快快地在手機(jī)上休閑娛樂。因此，移動互聯(lián)網(wǎng)的需求多樣化便無法改變。

需求的多樣化，必然要求服務(wù)提供者具備足夠的創(chuàng)新能力，滿足不同用戶的個性化需求。而創(chuàng)新恰恰是運(yùn)營商這種做網(wǎng)絡(luò)出身的公司所欠缺的地方，運(yùn)營商多年從事網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)運(yùn)營，都是十分強(qiáng)調(diào)規(guī)范化，不需要創(chuàng)新力的業(yè)務(wù)。面對新的需求，就好像是擅長建設(shè)公路的人，被要求去設(shè)計(jì)各色的汽車，用來在公路上行駛，這顯然是超出能力范圍之舉?？梢哉f在運(yùn)營商內(nèi)部兼容規(guī)范化和創(chuàng)新力并不容易。

新業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)性投入，與運(yùn)營商規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的思想不吻合

對于用戶而言，當(dāng)進(jìn)行通話的時(shí)候，最大的需求就是不要掉線、不要有噪音、不要傳遞延遲等，也就是通話質(zhì)量要有保障。因此做網(wǎng)絡(luò)出身的運(yùn)營商，最看重通話不出差錯，天然具有規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的思想。每年運(yùn)營商都花大量時(shí)間預(yù)測下一年的話務(wù)量和數(shù)據(jù)量，以此指導(dǎo)未來的建網(wǎng)投資規(guī)模。運(yùn)營商做網(wǎng)絡(luò)必須如此，但是如果拿這一套思路去經(jīng)營互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，則完全不可行。

移動互聯(lián)網(wǎng)具有很大的不確定性，需求多樣而且多變，很難事先就規(guī)劃好。而要想有快速的響應(yīng)能力，就要冒著很大的風(fēng)險(xiǎn)去投入，都說互聯(lián)網(wǎng)是砸錢的生意，就是因?yàn)槟惚仨毾绕诟矣谕度搿⒏矣诮邮苁?，后期才有可能成功。但是運(yùn)營商受制于體制因素和傳統(tǒng)思維，不敢貿(mào)然投入，在轉(zhuǎn)瞬即逝的商機(jī)面前，顯得像老年人一樣笨重遲緩。

移動互聯(lián)網(wǎng)自下而上的影響模式，與運(yùn)營商習(xí)慣于自上而下的推廣模式相抵觸

互聯(lián)網(wǎng)是草根文化的沃土，幾乎每一項(xiàng)熱門的應(yīng)用，都是在一開始由一小部分人“低調(diào)”使用，之后借著口碑營銷，逐漸擴(kuò)大范圍和影響，最后變成“全球熱戀”模式。無論是微博的興起，還是《憤怒的小鳥》、《植物大戰(zhàn)僵尸》等火爆一時(shí)的游戲，都是如此。這種從原始用戶出發(fā)，反過來去影響內(nèi)容提供者的推廣模式，就是所謂的自下而上的推廣。

但是運(yùn)營商做通信業(yè)務(wù)，以及最簡單的數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)，都是依靠網(wǎng)絡(luò)資源，自上而下進(jìn)行規(guī)?；耐茝V。由于這類業(yè)務(wù)本身具有相當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)化規(guī)范，需求也不會出現(xiàn)太多的差異化和多變性，因此運(yùn)營商的這種事前規(guī)劃、批量生產(chǎn)、規(guī)?；茝V的方式也非常適宜。但是這種推廣模式并不是從市場端發(fā)起的，因此從一開始就具有脫離市場、脫離客戶需求的“原罪”，放在最強(qiáng)調(diào)需求導(dǎo)向的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)上，就顯出了不適宜性了。

可以說，正是因?yàn)檫\(yùn)營商自身的基因所限，使得其在原有體制內(nèi)部，只能做管道經(jīng)營，而不可能去做與之完全相反的業(yè)務(wù)經(jīng)營，如果還想撈得移動互聯(lián)網(wǎng)的一桶金，必須從母體中孕育出新的生命體，吸收著母體的營養(yǎng)，但要摒棄母體的病癥，公司化就成為了必然的選擇。

公司化不是一蹴而就，未來需要面臨三大考驗(yàn)

公司獨(dú)立性方面：“野蠻生長”與“鳥籠管理”該如何取舍？

運(yùn)營商紛紛成立專業(yè)化公司，有著很大的魄力和勇氣，希望讓這些公司從原有體制內(nèi)獨(dú)立出來，充分吸收互聯(lián)網(wǎng)的模式，培育互聯(lián)網(wǎng)的文化，獨(dú)立發(fā)展壯大。中國電信的天翼視訊引入外部投資，就是一個運(yùn)營商開放合作的很好的例證。但是這就牽扯到一個問題，到底運(yùn)營商能在多大程度上給予放權(quán)。一種觀點(diǎn)認(rèn)為，應(yīng)該完全讓這些公司脫離運(yùn)營商單獨(dú)發(fā)展，在市場競爭中磨練自己，即所謂的“野蠻生長”模式。另一種觀點(diǎn)認(rèn)為，這些公司不同于民營的互聯(lián)網(wǎng)公司，還是需要運(yùn)營商的文化和理念、甚至某些管理體制的影響，只在部分程度上予以獨(dú)立，也就是“鳥籠管理”思想。如果選第一種，雖說步子邁得很大，但是這些剛剛脫離襁褓的“富二代”們，從人員素質(zhì)到業(yè)務(wù)能力，都沒有經(jīng)受過煉獄般的市場競爭，直接與那些身經(jīng)百戰(zhàn)的互聯(lián)網(wǎng)巨頭火并，無異于以卵擊石；如果選第二種，給予部分放權(quán)，既有運(yùn)營商的傳統(tǒng)的有板有眼的管理方式，又要吸收互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)新精神，這本身就很困難。對于這些公司而言，左右牽制，也很難真正完成轉(zhuǎn)型大任。

公司運(yùn)營方面：如何搭建出與眾不同的開放平臺？

如今互聯(lián)網(wǎng)業(yè)界，已經(jīng)形成了一個共識，就是開放與合作的發(fā)展理念。與其自己費(fèi)力不討好地閉門造車，還不如開放資源，搭建平臺，引入合作伙伴實(shí)現(xiàn)共贏。放眼望去，如今的移動互聯(lián)網(wǎng)世界，早已是平臺林立，無論是蘋果、Google這些國外廠商，還是國內(nèi)的騰訊、百度、阿里巴巴等，都在大張旗鼓地搭建自己開放平臺，可以說互聯(lián)網(wǎng)越來越“平”了。運(yùn)營商的這些互聯(lián)網(wǎng)公司，也必然要走平臺化的路線，就像中國移動的互聯(lián)網(wǎng)基地，已經(jīng)提出要搭建自己的應(yīng)用平臺，面向開發(fā)者提供全面的服務(wù)。平臺競爭需要依靠雙邊市場理念，關(guān)鍵是能否有效吸引足夠的開發(fā)者和用戶，這比拼的就是服務(wù)能力和提供的資源了。就目前運(yùn)營商用戶量最大的移動MM商城而言，其發(fā)展遠(yuǎn)不如蘋果App Store，對開發(fā)者和用戶也不具備很強(qiáng)的吸引力。未來運(yùn)營商的這些互聯(lián)網(wǎng)公司，平臺化經(jīng)營如何能夠取勝？

運(yùn)營商靠什么吸引和留住互聯(lián)網(wǎng)人才？

管理學(xué)大師德魯克很早以前便認(rèn)為，21世紀(jì)是要靠人才競爭來取勝的，主要指的就是那些知識型員工。相比傳統(tǒng)工業(yè)化時(shí)代，移動互聯(lián)網(wǎng)更需要那些具備創(chuàng)新、獨(dú)立自主精神的知識型員工。但是可以看到，運(yùn)營商在人才機(jī)制上，有著更多的問題需要解決。首先是人才結(jié)構(gòu)不合理，人才短板劣勢明顯。大多數(shù)是執(zhí)行力強(qiáng)，而創(chuàng)新力不足的工兵型人員，適合做通信網(wǎng)絡(luò)，而不適合做產(chǎn)品創(chuàng)意。其次對人才的激勵性不足，員工的晉升并不是靠業(yè)績說話，更多是資歷。搜狗可以為產(chǎn)品經(jīng)理開出百萬年薪，阿里巴巴、騰訊等可以為員工提供購房貸款，Google更是標(biāo)新立異，員工去世后家屬也能領(lǐng)工資?；ヂ?lián)網(wǎng)公司的員工激勵和關(guān)懷，可謂奇招輩出，自然會讓人才精英們心向往之，運(yùn)營商能不能效仿？此外，在企業(yè)文化上，運(yùn)營商的官僚化文化根深蒂固，但是互聯(lián)網(wǎng)最強(qiáng)調(diào)自主和創(chuàng)新，以前那種以服從計(jì)劃、完成指標(biāo)為導(dǎo)向的管理思維，已經(jīng)不適用于這些充滿創(chuàng)新力和個性訴求的知識型員工隊(duì)伍，如果專業(yè)化公司不能很好的摒棄原有的文化氛圍，依舊會沒有人才捧場。

運(yùn)營商做互聯(lián)網(wǎng)公司，只是萬里長征第一步，怎樣解決公司成立后經(jīng)營的種種難題，才是實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的成敗關(guān)鍵。運(yùn)營商在互聯(lián)網(wǎng)的風(fēng)暴中，躊躇了多年，煎熬了多年，公司化不是一蹴而就，轉(zhuǎn)型之路剛剛開始。?