【摘　要】 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略作為波特的三大基本競爭戰(zhàn)略之一被企業(yè)廣泛應(yīng)用。如何取得持續(xù)性、綜合性的成本優(yōu)勢，是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實施過程中所要解決的關(guān)鍵問題。價值鏈管理上的創(chuàng)新不僅能給企業(yè)帶來更大的降低成本的空間，還能從根本上改變企業(yè)的競爭基礎(chǔ)，是實現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的一條有效途徑。文章從成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的基本理論入手，結(jié)合春秋航空的案例，探討價值鏈管理在成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實施中所發(fā)揮的作用。
　　【關(guān)鍵詞】 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略； 價值鏈管理； 增值性分析； 一體化戰(zhàn)略
　　2012年2月1日，證監(jiān)會官網(wǎng)上公布了擬上市企業(yè)名單，中國首家低成本民營航空公司春秋航空赫然在列。如果春秋航空成功上市，將成為我國第一家上市的民營航空企業(yè)。在我國競爭激烈的民航客運市場中，春秋航空能夠突出重圍，創(chuàng)造出不俗的業(yè)績，得益于其成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的成功實施。由于我國航空運輸業(yè)競爭激烈，剛性成本較高，成本控制面臨著很大的挑戰(zhàn)。春秋航空在這種行業(yè)背景下在價值鏈管理上進行創(chuàng)新，取得了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的成功。本文以成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實施途徑的理論基礎(chǔ)為切入點，以春秋航空的價值鏈整合方式為例來探討價值鏈管理對于實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的重要意義。
　　一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略及其實施途徑
　　成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是美國著名管理學(xué)家邁克爾·波特（Michael E.Porter）教授提出的三大基本競爭戰(zhàn)略之一。所謂成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指，企業(yè)通過一系列措施，優(yōu)化企業(yè)各個環(huán)節(jié)的活動，使企業(yè)綜合總成本降到低于主要競爭對手的水平，成為行業(yè)中的成本領(lǐng)先者，在行業(yè)中獲得持久的競爭優(yōu)勢。人們對于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的認(rèn)識普遍存在兩個誤區(qū)。第一個誤區(qū)是，認(rèn)為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略就是將企業(yè)各個環(huán)節(jié)活動的成本降到最低。其實，這只是我們平時說的企業(yè)內(nèi)部的成本控制，這種成本控制所帶來的成本降低是非常容易被競爭對手模仿復(fù)制的，很難給企業(yè)帶來持久的競爭優(yōu)勢。第二個誤區(qū)是，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略就是通過低價打動消費者，產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量就沒有那么重要了。其實不然，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略要求企業(yè)在降低成本的同時還要贏得市場。這就要分析企業(yè)的哪些活動能夠為顧客創(chuàng)造價值，哪些不能創(chuàng)造價值或者創(chuàng)造較少的價值，以合理分配企業(yè)資源，這樣才能夠在降低成本的同時保證顧客的價值，實現(xiàn)企業(yè)和顧客的雙贏。由以上分析可以總結(jié)出，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實施是一個綜合并且復(fù)雜的過程，它很難通過簡單的成本控制實現(xiàn)，需要對企業(yè)整個價值鏈進行統(tǒng)籌規(guī)劃，達到整體最優(yōu)。一般企業(yè)實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略會通過兩個途徑：實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟和整合價值鏈。
　　規(guī)模經(jīng)濟是指企業(yè)在一定規(guī)模下產(chǎn)量的增加所帶來的生產(chǎn)經(jīng)營效率的提高和單位固定成本的降低。除此之外，在企業(yè)外部環(huán)境中規(guī)模經(jīng)濟還可以給企業(yè)帶來更大的談判能力。企業(yè)一般會通過擴大市場份額；實行大批量生產(chǎn)方式；實現(xiàn)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化和通用化；提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低能耗和原材料消耗等各種物耗，促進技術(shù)進步等方式來實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。通過價值鏈整合實現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略主要有以下兩個原因：一是價值鏈重構(gòu)能提供從根本上改變公司成本結(jié)構(gòu)的機會，為企業(yè)創(chuàng)造一條效率更HKOs9eMDknj0xFStpmHWgw==高、成本更低的價值鏈，成為產(chǎn)業(yè)中一個新的成本標(biāo)準(zhǔn)；二是價值鏈重構(gòu)可以改變企業(yè)的競爭基礎(chǔ)。
　　以上兩種途徑并不相互沖突，可以同時采用。實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟作為一種傳統(tǒng)且經(jīng)典的途徑，幾乎每一個成功實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的公司都會采用這種途徑。價值鏈整合在具體實施中更加靈活和多樣化，可以給企業(yè)帶來很大的創(chuàng)新的空間，尤其是在成本結(jié)構(gòu)受制約的情況下，通過價值鏈的整合所帶來的整體成本的降低可能會帶來意想不到的效果。下文將詳細(xì)分析春秋航空是如何通過整合價值鏈實現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的。
　　二、春秋航空價值鏈管理及成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實現(xiàn)
　?。ㄒ唬┕颈尘昂喗?br/>　　春秋航空有限公司是我國首個民營資本獨資經(jīng)營的低成本航空公司（廉價航空公司）。春秋航空成立于2004年5月26日，由春秋旅行社創(chuàng)辦，注冊資本1億元人民幣，經(jīng)營國內(nèi)航空客貨運輸業(yè)務(wù)和旅游客運包機運輸業(yè)務(wù)。目前共開飛了國內(nèi)五十多條航線，擁有30架空中客車A320-200。春秋航空承諾向旅客提供“安全、低價、準(zhǔn)點、便捷、溫馨”的航空服務(wù)。春秋航空自從2005年首航以來，保持著良好的盈利和快速的增長，平均客座率95%，2011年的凈利潤5億元。2012年2月成為證監(jiān)會批準(zhǔn)的擬上市公司。在我國競爭激烈的民航市場中，春秋航空通過實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略闖出了一片“藍(lán)?！?。由于我國航空公司的剛性成本高達60%（其中包括30%以上的燃油支出、10%以上的機場起降費和約占18%的航材成本），曾有專家斷言我國不具備低成本航空公司生存的土壤。春秋航空能夠成功地實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，除了規(guī)模經(jīng)濟產(chǎn)生的效果外，價值鏈管理上的創(chuàng)新也起了很大的作用。
　?。ǘ┗趦r值鏈整合的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實現(xiàn)
　　1.企業(yè)內(nèi)部價值鏈的整合
　　企業(yè)內(nèi)部價值鏈的整合指的是，通過對企業(yè)內(nèi)部活動進行增值性分析，刪除或減少增值性較小的活動，重點扶植增值性較大的活動，同時優(yōu)化各個價值活動的銜接處，使其更加順暢，提高整個價值鏈的效率。民航業(yè)的主要服務(wù)目標(biāo)是將旅客從甲地安全準(zhǔn)時地送到乙地，航空運輸是其核心業(yè)務(wù)。民航資源網(wǎng)2011年做的調(diào)查顯示，我國旅客乘坐飛機最關(guān)心的三個問題是，機票價格、安全、航班準(zhǔn)點率，比例分別為：56.2%、49.4%、42.7%，而對于交通、餐飲、行李服務(wù)的關(guān)注程度較低。這說明了我國航空公司的價值鏈中，提供安全、準(zhǔn)時、便捷的航空運輸服務(wù)是主要創(chuàng)造顧客價值的活動，而餐飲、交通、機上雜志等只是衍生服務(wù)，對旅客創(chuàng)造的價值較小。針對這樣的價值鏈特征，春秋航空對內(nèi)部價值鏈做了如下整合。
　?。?）取消或減少增值性較小的活動。由于春秋航空的航線基本上都是國內(nèi)短途航線，乘客并不是很關(guān)注一些附加的服務(wù)。對于這種增值性較小的服務(wù)，春秋航空采用了以下一些措施。第一，取消機上免費餐飲。這為春秋航空節(jié)省了大量航空食品采購成本及相關(guān)人力成本。同時，還因此可以省掉加熱設(shè)備，使飛機機艙布局可以增加大約7個座位。另外，由于不用在機場裝載食品，縮短了航班周轉(zhuǎn)時間。第二，減少總部和地勤人員數(shù)量。其他航空公司一架飛機一般需要120-200人來服務(wù)，而春秋航空只配備了60人。這為春秋航空節(jié)約了20%以上的人力成本。第三，旅客的免費載重降至15千克，而其他航空公司一般為20千克。這也在一定程度上降低了飛機的載重，從而減少燃油耗費。
　?。?）在增值性較大的活動上增大投入。由于飛機的票價、安全性和準(zhǔn)點率最受旅客關(guān)注，在很大程度上影響了旅客的選擇，這幾個方面的努力將會為旅客創(chuàng)造很大的價值。作為一家低成本航空公司，春秋航空的宣傳口號是“飛機的享受，汽車的票價，讓更多的普通大眾能坐得起飛機”。旅客平均每次只要花上260元人民幣，就能買到一張春秋航空所開設(shè)的50多條飛往全國各地的航班。在降低票價的同時，春秋航空還對提高飛機的安全性和準(zhǔn)點率做出了很大的努力。為了提高飛行的安全系數(shù)，春秋航空沒有采用一般的一個機長配一個副駕駛的組機模式，而是構(gòu)建了雙機長飛行雙保險制度。為了提高飛機的準(zhǔn)點率，春秋航空采取了一系列措施，比如開辟專用旅客候機區(qū)域，飛機上不對號入座，飛機不靠廊橋、不用擺渡車、不需要復(fù)雜的行李轉(zhuǎn)運。這些在核心業(yè)務(wù)上的努力給春秋航空帶來了很好的口碑。2006年和2007年春秋航空獲得民航總局頒發(fā)的全民航“五率”（公司原因飛行事故征候萬時率、公司原因航班不正常率、旅客投訴萬人率、正班執(zhí)行率、基金繳納率）加權(quán)積分總評比第一名。
　?。?）提高各個活動銜接處的效率。提高價值鏈上各個活動連接處的效率，可以減少時間和物資的耗費，降低整個價值鏈的成本。春秋航空自主研發(fā)了相互配套的銷售系統(tǒng)和離港系統(tǒng)，使其更為有效連接。離港系統(tǒng)包括旅客值機系統(tǒng)和航班控制系統(tǒng)，旅客登機手續(xù)的辦理、座位的選擇都要通過它來完成。從航空公司的整個信息系統(tǒng)上來看，離港系統(tǒng)是銷售系統(tǒng)后面相鄰的一個環(huán)節(jié)。目前，國內(nèi)其他航空公司均使用由中航信提供的機票銷售系統(tǒng)和離港系統(tǒng)，而春秋航空使用為自己量身定做的銷售系統(tǒng)和離港系統(tǒng)，這不僅能為它省上億元的銷售和離港系統(tǒng)使用費，還能使兩個系統(tǒng)更好地配合，減少差錯，提高效率。除此之外，春秋航空還鼓勵旅客自助登機，縮短飛機的起降間隔時間，不辦理復(fù)雜的行李轉(zhuǎn)運，提高了上下客速度。這些都使得春秋航空價值鏈上各個活動的銜接變得更加順暢，提高了飛機的利用率。目前，航空公司的平均飛機利用率約為10個小時，而春秋航空飛機使用率達到了11個小時。當(dāng)然，提高飛機使用率要建立在保證飛機安全的基礎(chǔ)之上。
　　春秋航空對企業(yè)內(nèi)部價值鏈的整合是一個資源重新分配的過程，整合后的資源分配如圖1所示：
　　由圖1可見：整合后的價值鏈相對于其他的航空公司，投入更多資源在速度、航班頻率、價格等給旅客帶來更大增值的活動上，取消或減少對于一些增值性較小的活動的投入。這樣的價值鏈整合方式使得成本得到了降低，但是服務(wù)質(zhì)量并沒有受到很大的影響，這給春秋航空帶來了戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢。
　　2.企業(yè)外部價值鏈的整合
　　企業(yè)外部價值鏈的整合指的是，分析企業(yè)在行業(yè)及相關(guān)行業(yè)所組成的價值網(wǎng)絡(luò)中的位置，通過一體化戰(zhàn)略取得價值鏈的延伸，在獲取更多價值來源的同時產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，提高效率，降低成本。一體化戰(zhàn)略主要包括縱向一體化、橫向一體化和混合一體化。
　　（1）搭建自己的銷售平臺。目前，我國大多數(shù)航空公司的銷售渠道有兩種，一種是使用中國民航聯(lián)網(wǎng)銷售系統(tǒng)，另一種是通過私營的機票銷售代理公司。這兩種銷售方式使得航空公司每年要花費上億元的銷售費用。春秋航空沒有采用這種傳統(tǒng)的機票銷售渠道，而是開發(fā)了自己的網(wǎng)上銷售系統(tǒng)，乘客可以通過網(wǎng)絡(luò)自己完成票款支付。為了更加方便乘客，春秋航空和國內(nèi)幾家大銀行簽訂了專項合作協(xié)議，聯(lián)合開發(fā)了網(wǎng)上支付直連通道。這種銷售渠道的創(chuàng)新本質(zhì)上是縱向一體化整合價值鏈的戰(zhàn)略行為，這不僅為春秋航空節(jié)省了6%以上的銷售費用，還提高了效率，給顧客帶來了更為便捷的服務(wù)。
　?。?）經(jīng)營“空中商城”?！翱罩猩坛恰笔且源呵锖娇展倬W(wǎng)為依托的網(wǎng)上銷售平臺。“空中商城”注重商品的品質(zhì)，收錄了淘寶皇冠以上的賣家，商品涉及航空模型、旅游裝備、健身器具、家電、數(shù)碼、食品、家居、護膚品等?！翱罩猩坛恰笔窃谝延械木W(wǎng)站和客戶資源基礎(chǔ)之上開拓出的網(wǎng)上零售業(yè)務(wù)，是一種通過混合一體化整合價值鏈的行為。經(jīng)營“空中商城”與其核心的航空客運業(yè)務(wù)之間會產(chǎn)生一些協(xié)同效應(yīng)。第一，獲取客戶資源上的協(xié)同效應(yīng)。春秋航空擁有高達95%的客座率的常旅客會員，這些會員都會成為空中商城的潛在客戶。第二，營銷上的協(xié)同效應(yīng)。機上雜志、機艙演示等都能成為“空中商城”低成本的營銷方式。第三，“空中商城”的良好發(fā)展還能提高網(wǎng)站知名度，增強客戶的忠誠度，從而鞏固航空客運業(yè)務(wù)的客源。
　?。?）充分利用旅游業(yè)資源。春秋航空是由春秋國旅和春秋包機共同投資建立的，從本質(zhì)上看，春秋航空是春秋國旅整合旅游業(yè)價值鏈的一個戰(zhàn)略行為，春秋航空能夠成功實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與春秋國旅是密不可分的。旅游包機業(yè)務(wù)正是其旅行社和航空公司強強聯(lián)合的一個產(chǎn)物，為春秋航空提供了大量的旅客。據(jù)相關(guān)資料顯示，春秋旅游每年包機3 000架、客座率99%，這樣春秋航空每年40萬人次以上的客戶資源就有了保障。與此同時，春秋國旅的旅游業(yè)務(wù)成本也得到了很大程度的降低，還在一定程度上給旅客帶來了更加便捷的服務(wù)，增加了旅客的忠誠度。筆者認(rèn)為，這是春秋航空成功實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的關(guān)鍵所在。除此之外，春秋航空還為旅客提供機場大巴、租車等相關(guān)業(yè)務(wù)，這也為其帶來一定的輔助性收入。
　　三、結(jié)論
　　本文以春秋航空為例，探討了價值鏈管理作為實現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的一條有效途徑在實踐中是如何運用的。在我國，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略雖然被企業(yè)熟知，但是真正能夠通過它取得戰(zhàn)略上的成本優(yōu)勢的并不多。這是因為，我國企業(yè)在具體實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略時常常將其等同于簡單的成本控制，不夠靈活，缺乏創(chuàng)新。如何從根本上改變企業(yè)的競爭基礎(chǔ)，取得戰(zhàn)略性成本優(yōu)勢，是企業(yè)在實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略中需要不斷探索創(chuàng)新的。
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