【摘 要】 國資委自2010年起對中央企業(yè)實施經(jīng)濟增加值（EVA）考核，倡導中央企業(yè)向企業(yè)價值管理方向轉(zhuǎn)變，提高企業(yè)價值創(chuàng)造能力。在此背景下，作為電網(wǎng)公司如何在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建和深化以EVA為導向的評價體系成為當前需要研究解決的課題。文章嘗試通過深入、細化地分析電網(wǎng)企業(yè)輸變電運維業(yè)務(wù)及其考核指標，探索如何構(gòu)建以EVA為價值導向、以ABC及BSC為載體的價值管理驅(qū)動與評價體系。
　　 【關(guān)鍵詞】 經(jīng)濟增加值； 作業(yè)成本法； 平衡計分卡； 價值管理驅(qū)動地圖
　　
　　 一、EVA理論概述
　　 2009年12月，國資委頒布了《中央企業(yè)負責人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》，自2010年起對中央企業(yè)實施經(jīng)濟增加值（EVA）考核。國資委將EVA納入中央企業(yè)的考核體系，體現(xiàn)了對價值管理理念的重視，倡導企業(yè)逐步向價值管理轉(zhuǎn)變。目前，電網(wǎng)公司績效考核也開始引入EVA評價指標，作為市一級供電企業(yè)，結(jié)合基層業(yè)務(wù)實際，開展EVA價值驅(qū)動與評價研究，具有重要的現(xiàn)實意義。
　　 （一）經(jīng)濟增加值（EVA）
　　 EVA(Economic Value Added，經(jīng)濟增加值)是一種新的財務(wù)管理指標，它是經(jīng)濟學中“機會成本”概念的一種財務(wù)體現(xiàn)，是20世紀80年代初，首先由美國斯特恩·斯圖爾特咨詢公司提出的一種企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價的新方法，其后在全球范圍內(nèi)得到了廣泛應(yīng)用。EVA指標設(shè)計的基本思路是：理性的投資者都期望自己所投出的資產(chǎn)獲得的收益超過資產(chǎn)的機會成本，即獲得增量收益。根據(jù)斯特恩·斯圖爾特咨詢公司的解釋，EVA是指企業(yè)的稅后營業(yè)凈利潤與全部投入資本成本之間的差額。其核算公式為：
　　 EVA=稅后營業(yè)利潤-資本成本總額
　　 公式中資本成本總額既包括了債務(wù)資本直接成本，也包括了權(quán)益資本間接成本，它將權(quán)益資本的成本與債務(wù)資本的成本同等對待，而傳統(tǒng)的利潤表忽略了權(quán)益資本成本。EVA評價指標認為，EVA才能真正體現(xiàn)企業(yè)的真實利潤，真實為股東創(chuàng)造財富。當EVA>0時，說明企業(yè)為股東創(chuàng)造了價值；當EVA=0時，說明企業(yè)恰好維持了股東的原有價值；當EVA<0時，說明企業(yè)毀損了股東的價值。
　　 （二）價值管理相關(guān)理論介紹
　　 1.作業(yè)成本法（ABC）
　　 所謂作業(yè)是企業(yè)為提供一定量的產(chǎn)品或勞務(wù)所消耗的人力、技術(shù)、原材料、方法和環(huán)境等的集合體。作業(yè)成本法管理的形成是以作業(yè)成本法的廣泛應(yīng)用為前提的。企業(yè)要進行作業(yè)分析，不能僅僅停留在“產(chǎn)品”這一層次上，而要深入到每一個“作業(yè)”，對作業(yè)進行分析，明確作業(yè)為何發(fā)生，如何發(fā)生，消除不必要的作業(yè)，改進作業(yè)鏈，把企業(yè)有限的資源應(yīng)用到能為最終產(chǎn)品增加價值的作業(yè)上，以提高提供給顧客的價值，從為顧客提供的價值中獲得更多的利潤。
　　 2.平衡計分卡（BSC）
　　 平衡計分卡是哈佛大學教授羅伯特·S.卡普蘭和復興方案公司的總裁戴維·P.諾頓創(chuàng)立的。平衡計分卡的核心思想就是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學習與成長四個層面指標之間互相驅(qū)動的因果關(guān)系，展現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)績效考評——績效改進以及戰(zhàn)略實施——戰(zhàn)略修正的目標。平衡計分卡最大的優(yōu)勢在于它改變了以往緊緊圍繞財務(wù)層面開展考評的做法，在保留以往財務(wù)指標的同時，引進了未來財務(wù)業(yè)績的驅(qū)動因素，將財務(wù)指標和非財務(wù)指標結(jié)合，有助于企業(yè)從長期和短期、結(jié)果和過程等多個角度來思考問題，有利于克服企業(yè)短期行為，使企業(yè)更加注重長遠和全面發(fā)展。
　　
　　 二、EVA業(yè)績評價體系產(chǎn)生背景、局限性分析及解決思路
　　 到20世紀末，隨著管理思想和方法的不斷變化，價值管理逐漸成為了管理思想和方法的體系的核心，企業(yè)決策的重點不再把經(jīng)營規(guī)模、社會效益、市場份額、社會形象作為經(jīng)營的最終目標，而是圍繞“價值”這個中心，通過兼并、重組等最直接、便捷的資本運作方式，為股東創(chuàng)造更多的財富。企業(yè)的經(jīng)營目標、管理理念、決策標準和管理方式由此發(fā)生了根本性的革命，從而使企業(yè)管理進入到以價值為基礎(chǔ)、以價值最大化為目標的價值管理時代，在此背景下，EVA評價體系應(yīng)運而生。
　　 EVA以企業(yè)價值增值為導向，綜合考慮了企業(yè)所占有的全部資本成本，并對稅后營業(yè)利潤進行了一定的調(diào)整，減少會計準則等因素對利潤的影響，將會計利潤修正為經(jīng)濟利潤，能更充分體現(xiàn)經(jīng)營者創(chuàng)造的真實價值，能更好地將所有者利益與經(jīng)營者業(yè)績緊密聯(lián)系在一起。EVA是一種新的管理理念，與其他傳統(tǒng)的業(yè)績評價指標相比，其的確具有鮮明的特點和明顯的先進性。但是，作為績效評價指標，EVA也同樣存在著一定的局限性，主要體現(xiàn)在：EVA本質(zhì)上仍屬于綜合性財務(wù)指標，偏重于對過去業(yè)務(wù)活動結(jié)果的財務(wù)衡量，缺乏對價值創(chuàng)造的經(jīng)營過程進行有效計量和評價的手段，對非財務(wù)因素考慮不夠周全；EVA僅考慮了企業(yè)所創(chuàng)造的整體價值，其直接在企業(yè)內(nèi)部部門、個人之間分解非常困難。
　　 鑒于EVA評價指標自身的局限性，本文力圖探索借助現(xiàn)行的、很具代表性的另外兩種價值管理工具（ABC、BSC），通過三者的融合，利用ABC及BSC的優(yōu)勢與先進性彌補EVA的局限和不足，建立起全面的以EVA價值為導向的驅(qū)動與評價體系，進而將之在電網(wǎng)企業(yè)進行實例構(gòu)建探索。其中，ABC作業(yè)成本法可以為管理層發(fā)現(xiàn)創(chuàng)造價值的驅(qū)動力，可以找到是什么因素、什么成本或者什么樣的過程、經(jīng)營方式影響公司的價值創(chuàng)造能力，而且通過ABC作業(yè)成本法可將價值計量深入到作業(yè)層次，能更直接地向作業(yè)的最底層滲透，幫助EVA制定出合理的、為交易雙方認可的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，精確的度量部門或個人創(chuàng)造的價值。同時，BSC平衡計分卡的設(shè)計思路也恰好能夠與EVA相互補充。將EVA的增長作為企業(yè)首要目標及業(yè)績?nèi)嬖鲩L的指南針，BSC可作為企業(yè)實現(xiàn)EVA目標的載體，將公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的、可測度的關(guān)鍵業(yè)績指標KPI，建立四個維度的價值驅(qū)動因素框架，確保企業(yè)長期績效和競爭優(yōu)勢。ABC和BSC之間也有相互促進的作用：在運用BSC進行四個維度價值驅(qū)動因素的識別和分析過程中，可借助ABC深入到具體作業(yè)層面進行價值驅(qū)動鏈過程重構(gòu)，剔除掉那些不創(chuàng)造價值或增值較少的驅(qū)動環(huán)節(jié)。另外，ABC也借助BSC的四個維度尤其是在客戶和內(nèi)部流程兩個維度所涉及的工作領(lǐng)域內(nèi)進行作業(yè)分析，去除非增值的作業(yè)。
　　
　　 三、EVA價值管理驅(qū)動與評價體系構(gòu)建及其優(yōu)勢分析
　　 （一）EVA價值管理驅(qū)動與評價體系構(gòu)建
　　 構(gòu)建基于EVA的價值管理驅(qū)動與評價體系，即以價值增值為目標，需以EVA評價為核心方法，以EVA中心作為價值實現(xiàn)的組織設(shè)計。首先集成EVA和ABC，以作業(yè)為平臺構(gòu)建全成本（經(jīng)營成本和資本成本）要素價值計量模型，提高價值計量的準確性，將成本核算與管控統(tǒng)一到實現(xiàn)企業(yè)EVA目標上，利用作業(yè)成本管理優(yōu)化生產(chǎn)經(jīng)營策略，重新設(shè)計優(yōu)化價值驅(qū)動鏈中的作業(yè)活動。其次整合EVA和BSC，通過梳理影響EVA目標的價值驅(qū)動鏈，將企業(yè)EVA目標進一步細化分解，將企業(yè)經(jīng)營過程中能夠促進EVA價值提升的與企業(yè)內(nèi)部單位、部門或個人責任掛鉤的價值驅(qū)動要素找出來，確定關(guān)鍵驅(qū)動動因，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學習成長四個維度構(gòu)建能夠大大提升EVA目標的關(guān)鍵業(yè)績指標體系。
　　 （二）EVA價值驅(qū)動與評價體系優(yōu)勢分析
　　 上述所構(gòu)建的基于EVA的價值驅(qū)動與評價體系具有以下幾個方面顯著的優(yōu)勢：
　　 1.以EVA增值為首要、核心的目標，確保企業(yè)長期競爭優(yōu)勢
　　
　　 建立以EVA為導向的綜合評價體系，是以長期EVA增長作為首要的、核心的目標，以EVA的全面增長作為企業(yè)成功的標準及業(yè)績?nèi)嬖鲩L的指南針，將其與ABC、BSC進行整合，彌補了EVA在評價范圍等方面的局限性，更好地發(fā)揮它在業(yè)績評價中價值創(chuàng)造的導向性作用，也有利于促進企業(yè)局部與整體的統(tǒng)一，有助于解決部門間的內(nèi)部矛盾，促進協(xié)調(diào)發(fā)展，統(tǒng)一思想，最終實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。
　　 2.財務(wù)指標和非財務(wù)指標相結(jié)合，完善評價指標體系
　　 業(yè)績評價包括對財務(wù)業(yè)績與非財務(wù)業(yè)績的總體業(yè)績評價?；贓VA價值驅(qū)動與評價系統(tǒng)，以價值增值為導向，不但關(guān)注企業(yè)內(nèi)部管理水平及生產(chǎn)效率的提高，同時也關(guān)注外部因素如客戶滿意度、市場占有率、員工滿意度等非財務(wù)指標因素，能使評價做到客觀、綜合、合理。
　　 3.成本和業(yè)績評價有機結(jié)合，建立全成本要素評價 體系
　　 基于EVA價值驅(qū)動與評價體系，借助EVA、ABC和BSC各自的優(yōu)勢，將成本及業(yè)績有效結(jié)合，建立全成本要素的評價體系。EVA是對企業(yè)價值增值準確計量的指標，既考慮了經(jīng)營成本，又考慮了資本成本，而ABC作業(yè)成本法，則可將價值計量深入地分解和滲透到業(yè)務(wù)基層，使作業(yè)成本核算和業(yè)績評價得到有效結(jié)合，為業(yè)績評價提供數(shù)據(jù)支持。
　　 4.尋找價值驅(qū)動因素，有利于向作業(yè)層次滲透
　　 建立基于EVA的綜合評價體系，通過ABC作業(yè)成本法深入向作業(yè)層次滲透，同時借助BSC平衡計分卡方法進行四個維度價值驅(qū)動因素的識別、衡量與分析，管理層能從作業(yè)的末端辨別出哪些作業(yè)真正能為企業(yè)創(chuàng)造價值，哪些作業(yè)不能為企業(yè)創(chuàng)造價值，保留及極力發(fā)展創(chuàng)造價值的作業(yè)，同時剔除非增值作業(yè)，更好地為企業(yè)價值增值服務(wù)。
　　 5.過程與結(jié)果有機結(jié)合，在過程中實現(xiàn)價值增值
　　 傳統(tǒng)的評價體系主要是對企業(yè)經(jīng)營活動的結(jié)果進行評價，往往忽視了企業(yè)經(jīng)營活動過程本身的運行和發(fā)展趨勢，而結(jié)果評價的滯后性不利于管理者在管理過程中及時作出決策修正，不利于企業(yè)價值增值目標的實現(xiàn)。建立基于EVA的價值驅(qū)動與評價體系，發(fā)揮BSC平衡計分卡法的功能，將業(yè)績評價貫穿于經(jīng)營活動的整個過程，能實現(xiàn)對過程的監(jiān)控、評價，發(fā)現(xiàn)非增值作業(yè)，及時優(yōu)化、促進EVA增值核心目標的實現(xiàn)。
　　
　　 四、電網(wǎng)企業(yè)EVA的價值驅(qū)動與評價體系的構(gòu)建思路及實例探索
　　 （一）整體構(gòu)建思路及方法
　　 以追求企業(yè)EVA價值為核心，根據(jù)電網(wǎng)企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略，確定年度EVA目標，將EVA增長作為首要的目標和評價的標準，從電力銷售收入、運營成本以及電網(wǎng)投資成本等EVA價值角度，以BSC的財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長四個維度為載體，借助于ABC全成本要素價值計量及管控方法，將年度EVA目標依照電網(wǎng)企業(yè)輸、變、配、售電以及電網(wǎng)規(guī)劃建設(shè)等業(yè)務(wù)領(lǐng)域的作業(yè)層級逐層細化分解，從決策層（總經(jīng)理）、管理層（職能部門）直至業(yè)務(wù)執(zhí)行末端（基層單位）的組織機構(gòu)層級逐級向下滲透，鎖定影響EVA價值變動的經(jīng)濟價值驅(qū)動鏈條，建立財務(wù)與非財務(wù)維度結(jié)合、長期規(guī)劃與短期目標結(jié)合、整體目標與局部利益結(jié)合、結(jié)果實現(xiàn)與過程管控結(jié)合的關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）評價體系，對電網(wǎng)企業(yè)價值創(chuàng)造能力進行綜合評價，思路及步驟如圖1。
　　 （二）構(gòu)建電網(wǎng)企業(yè)的EVA價值驅(qū)動地圖
　　 將年度EVA目標首先分解為利潤和資本成本指標，其中：利潤可再細分為收入、購電成本、輸配電成本及資產(chǎn)減值四大指標；資本成本主要受占用資本的流動資產(chǎn)、固定資產(chǎn)的使用效率以及資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化三方面驅(qū)動因素影響。
　　 構(gòu)成利潤的收入、購電成本、輸配電成本等可根據(jù)其計算關(guān)系進一步分解為售電量、電價、用電結(jié)構(gòu)、可控成本等各項財務(wù)指標（如圖2）。其中可控成本按照電網(wǎng)企業(yè)業(yè)務(wù)分類分成輸電及供電、市場及客戶服務(wù)、電網(wǎng)規(guī)劃發(fā)展、財務(wù)及行政四大塊業(yè)務(wù)分別計量。
　　 現(xiàn)以輸電及供電業(yè)務(wù)為例，運用ABC及BSC工具，將其所涉及的可控成本通過業(yè)務(wù)驅(qū)動因素影響分析進一步細化為各項KPI指標。
　　 （三）以ABC及BSC理論思路逐層細化價值驅(qū)動鏈及KPI指標
　　 步驟1：以圖2中輸電及供電業(yè)務(wù)為例，根據(jù)ABC作業(yè)成本法理論，將其成本按人力成本、維護成本、行政成本及其他成本共四大成本要素進行分類核算（如圖3）。其中：維護成本進一步再細分為設(shè)備維護、建筑維護及其他維護等成本。同時，按電網(wǎng)企業(yè)作業(yè)層級分類，輸電及供電業(yè)務(wù)可分為電網(wǎng)維護及運行、輸電及供電支持業(yè)務(wù)。其中，電網(wǎng)維護及運行業(yè)務(wù)可再細分為輸電、變電業(yè)務(wù)，變電業(yè)務(wù)按所屬地域可進一步分為東部和西部片區(qū)。
　　 步驟2：如圖3所示，東部變電業(yè)務(wù)的設(shè)備維護成本可按維護對象進一步細分為開關(guān)設(shè)備維護及變壓器維護等，根據(jù)BSC理念，選取財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學習及成長四個維度，從設(shè)備的類型、數(shù)量、維護范圍、頻率等方面設(shè)置減少設(shè)備的維護范圍、延長設(shè)備維護時間一年、供應(yīng)商管理、設(shè)備運維支出、運行人員技能水平、減少設(shè)備檢修停電時間等KPI指標，以此作為基層單位以EVA價值為導向的主要業(yè)績評價指標（如圖4）。
　　 以上是以電網(wǎng)企業(yè)輸電及供電業(yè)務(wù)的變電設(shè)備維護為實例，初步進行了如何以EVA為價值導向，以ABC及BSC為載體，向業(yè)務(wù)作業(yè)層級縱深發(fā)展，構(gòu)建價值管理驅(qū)動與評價體系的嘗試。要建立全面深入的基于EVA的價值驅(qū)動與評價體系還必須有賴于企業(yè)精益化的管理，以及成熟一體化的信息化平臺。作為電網(wǎng)企業(yè)，還需努力提高經(jīng)營管理和信息化水平，以最終實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的目標。
　　【參考文獻】
　?。?］ 尹凌青.戰(zhàn)略績效考核——可持續(xù)發(fā)展企業(yè)素質(zhì)與經(jīng)濟增加值考核［M］.北京：中國經(jīng)濟出版社，2006.
　?。?］ 王化成，劉俊勇，孫薇.企業(yè)業(yè)績評價［M］.北京：中國人民大學出版社，2004.
　　［3］ 王波.經(jīng)濟增加值理論及在我國上市公司應(yīng)用的研究［M］.北京：經(jīng)濟科學出版社，2007.
　?。?］ （美）詹姆斯·L.格蘭特.經(jīng)濟增加值基礎(chǔ)［M］.大連：東北財經(jīng)大學出版社，2005.
　?。?］ 大衛(wèi)·格拉斯曼，華彬.EVA革命：以價值為核心的企業(yè)戰(zhàn)略與財務(wù)、薪酬管理體系［M］.北京：社會科學文獻出版社，2003.
　?。?］ 約爾·M.思騰恩，約翰·S.希利，歐文·羅斯.EVA挑戰(zhàn)——實施經(jīng)濟增加值變革方案［M］.上海：上海交通大學出版社，2002.