“肯德基的炸雞，麥當(dāng)勞的漢堡”，前者全美第七，后者全美第一。但在中國(guó)，肯德基的數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過麥當(dāng)勞，穩(wěn)坐中國(guó)快餐業(yè)的頭把交椅。9月25日，肯德基位于大連的星海汽車穿梭餐廳開業(yè)。至此，快餐巨頭肯德基在中國(guó)的門店數(shù)量已突破4000家，這個(gè)數(shù)量差不多是麥當(dāng)勞的三倍。
　　1987年肯德基在中國(guó)的第一家餐廳落戶北京，1990年麥當(dāng)勞在中國(guó)大陸（深圳）開設(shè)第一家餐廳，而北京第一家麥當(dāng)勞的開設(shè)就已經(jīng)到1992年，比肯德基整整晚了5年。自此，這兩家來自美國(guó)的快餐廳便展開了在中國(guó)市場(chǎng)的爭(zhēng)霸。
　　本土化之爭(zhēng)
　　當(dāng)?shù)谝患铱系禄蛷d在北京落戶，肯德基對(duì)于大多數(shù)中國(guó)人來說還是陌生的，而享用麥當(dāng)勞的漢堡也是一種奢侈，然而，當(dāng)人們逐漸對(duì)炸雞與漢堡失去新鮮感，“本土化”就會(huì)成為外資快餐企業(yè)的重要策略。
　　從最早的芙蓉鮮蔬湯到后來的老北京雞肉卷、十全如意沙拉、玉米沙拉、嫩春雙筍沙拉、和風(fēng)刀豆沙拉、番茄蛋花湯、川香辣子雞、香菇雞肉粥、海鮮蛋花粥、枸杞南瓜粥、雞蛋肉松卷、豬柳蛋堡等等，肯德基積極地推動(dòng)著它在中國(guó)的本土化進(jìn)程。
　　相較之下，麥當(dāng)勞的本土化進(jìn)程則不很明顯。但麥當(dāng)勞卻在中國(guó)將自己的人才戰(zhàn)略發(fā)揮到了極致。2010年3月麥當(dāng)勞中國(guó)漢堡大學(xué)在中國(guó)正式成立，這是麥當(dāng)勞全球的第七所漢堡大學(xué)，她將繼續(xù)肩負(fù)漢堡大學(xué)作為一個(gè)世界級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)和培訓(xùn)中心的傳統(tǒng)。2011年4月27日麥當(dāng)勞曾宣布，為配合公司拓展計(jì)劃，當(dāng)年計(jì)劃開設(shè)175～200家新餐廳，并在全國(guó)范圍內(nèi)招聘50000名員工。而該公司旗下的麥當(dāng)勞中國(guó)漢堡大學(xué)計(jì)劃到2015年總投資2.5億元人民幣，為本土管理人員提供相關(guān)培訓(xùn)。而到2013年，麥當(dāng)勞計(jì)劃將中國(guó)的餐廳數(shù)量增加到2000家。這意味著麥當(dāng)勞需要大規(guī)模招聘人才，并推出相應(yīng)培訓(xùn)計(jì)劃。麥當(dāng)勞(中國(guó))有限公司首席人員官林慧蓉對(duì)媒體表示，中國(guó)已經(jīng)成為麥當(dāng)勞全球第三大市場(chǎng)，稱“這是麥當(dāng)勞在中國(guó)發(fā)展最快的時(shí)期，對(duì)人才的需求也是最為強(qiáng)烈的時(shí)候”。
　　麥當(dāng)勞的分析也許有道理：中國(guó)消費(fèi)者進(jìn)入西式快餐店，還是希望選擇更多代表西方元素的食品。
　　然而毫無疑問，本土化產(chǎn)品似乎更能說明外資餐飲在中國(guó)市場(chǎng)的決心，肯德基與麥當(dāng)勞的競(jìng)爭(zhēng)格局在短時(shí)間內(nèi)不會(huì)復(fù)制它們?cè)诿绹?guó)的模式。作為肯德基的母公司，百勝餐飲集團(tuán)在中國(guó)取得的成績(jī)是斐然的。在進(jìn)入中國(guó)之前，百勝餐飲集團(tuán)旗下的肯德基品牌在美國(guó)《創(chuàng)業(yè)家》雜志中的排名是十名開外，而自1987年進(jìn)入中國(guó)后的20多年中，肯德基在全球特許經(jīng)營(yíng)品牌中的排名已經(jīng)達(dá)到第七八名。巨大成就也讓百勝餐飲集團(tuán)中國(guó)事業(yè)部CEO蘇敬軾成為唯一一位任職董事局副主席的區(qū)域總裁。
　　差異化策略
　　肯德基的觸手不斷延展至中國(guó)的四五線城市，麥當(dāng)勞則選擇了一條相反的道路，提升單店?duì)I業(yè)額。盡管麥當(dāng)勞公關(guān)部堅(jiān)稱升級(jí)店面形象、引入麥咖啡都不是為了提高單店業(yè)績(jī)，而是為了給消費(fèi)者提供更好的體驗(yàn)?？稍谏萄陨蹋磺惺侄味际菫榱讼M(fèi)者能付出更多的“價(jià)格”。
　　隨著McCafe在2008年推出之后，麥當(dāng)勞就一直進(jìn)行著自己的店面升級(jí)計(jì)劃。根據(jù)規(guī)劃，到2014年新升級(jí)的餐廳將占全國(guó)餐廳總數(shù)的70％、重點(diǎn)城市的80％以上。在引入源自歐洲的LIM(LessIsMore)化繁為簡(jiǎn)設(shè)計(jì)理念后，各個(gè)餐廳將依據(jù)周邊不同的消費(fèi)群體，有針對(duì)性地劃分出商務(wù)、家庭等裝修風(fēng)格，部分餐廳還設(shè)有為兒童提供的數(shù)碼游戲與派對(duì)區(qū)。而此前麥當(dāng)勞公布的數(shù)據(jù)是，改造進(jìn)度已經(jīng)接近一半。但按麥當(dāng)勞的店面數(shù)量折算下來，僅為400余家。
　　更現(xiàn)實(shí)的問題來自于資金的壓力，在保證店面擴(kuò)張、大幅度招聘的態(tài)勢(shì)下，每家麥當(dāng)勞店面的變身費(fèi)用在“幾百萬元”左右，幾乎相當(dāng)于新開一家店。隨著麥當(dāng)勞在中國(guó)業(yè)務(wù)的高速發(fā)展，在人員的投入上也會(huì)不斷增加。2011年，麥當(dāng)勞中國(guó)超過一萬多名雇員獲得晉升，公司在人員培訓(xùn)和發(fā)展上的資金投入亦超過3500萬元人民幣。事實(shí)上，一直雷聲大雨點(diǎn)小的“麥咖啡”計(jì)劃也至今未能完成其最初的宏偉目標(biāo)。
　　按照最初的設(shè)想，麥咖啡計(jì)劃不僅能吸引更多顧客，還能提高利潤(rùn)水平，乃至最終擊敗星巴克。可事與愿違，早在2011年底麥當(dāng)勞中國(guó)公關(guān)部就有關(guān)麥咖啡計(jì)劃在尋找合適的切入點(diǎn)，但直至現(xiàn)在該公司仍舊沒有等到那個(gè)“天賜良機(jī)”。
　　相反，雖然肯德基經(jīng)常會(huì)受到負(fù)面信息的困擾，但靈活的策略讓肯德基受益不少。2011年11月份，肯德基宣布正式取消其20多年來的全國(guó)統(tǒng)一定價(jià)模式，實(shí)施差別定價(jià)策略，依據(jù)餐廳所在的城市、商圈等實(shí)際情況進(jìn)行差別定價(jià)，因此會(huì)出現(xiàn)同一款產(chǎn)品同城不同價(jià)的現(xiàn)象。這一做法讓外界一直以來對(duì)肯德基抗通脹能力有限的質(zhì)疑煙消云散。
　　另一方面，肯德基也在不斷深化渠道。在去年結(jié)盟中石化進(jìn)軍加油站大力擴(kuò)展汽車餐廳后，肯德基在今年5月也公布了與蘇寧攜手的計(jì)劃。
　　肯德基在中國(guó)實(shí)現(xiàn)了在美國(guó)沒有實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，成為了快餐業(yè)的老大，麥當(dāng)勞也以自己的方式占據(jù)著中國(guó)餐飲業(yè)的一席之地。炸雞與漢堡已經(jīng)遍布城市街頭，中國(guó)人對(duì)它們已不再陌生，誰能找對(duì)中國(guó)人的胃口，誰能用對(duì)中國(guó)人喜歡的策略，誰就會(huì)是那個(gè)贏