劉偉

（中航工業(yè)沈陽黎明航空發(fā)動機（集團）有限責(zé)任公司，遼寧 沈陽 110043）

國有企業(yè)是推動我國經(jīng)濟和社會發(fā)展的重要力量，是國民經(jīng)濟的支柱。而人才是決定國有企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵因素。國有企業(yè)人才隊伍建設(shè)工作的水平，人才隊伍效能的發(fā)揮對國有企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展，乃至對社會經(jīng)濟的整體發(fā)展都具有決定性作用。

1 研究意義

雖然近年來現(xiàn)代人力資源管理思想和方法已被引入到國有企業(yè)的管理體系之中，但直接創(chuàng)造價值的技能人員的效能相對不高對于大多數(shù)國有企業(yè)來說，仍然是無法回避的問題。技能人員“一線緊、二線臃、三線松”的問題不能從根本上得到扼制，效能低下的問題得不到解決，員工的積極性就會受到嚴(yán)重的挫傷，員工的生產(chǎn)效率很難得到提高，企業(yè)的贏利能力就會降低，最后的結(jié)果是形成惡性循環(huán)。如何解決由此帶來的負(fù)面影響，盤活人力資源，提升技能人員效能也就成了人力資源管理領(lǐng)域的專家學(xué)者和國有企業(yè)管理者熱議的話題。研究和探討如何提高技能人員效能，關(guān)系到國有企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，關(guān)系到國家科技實力、制造能力和綜合競爭力的提升，對于國家和企業(yè)的發(fā)展來說具有重要而深遠(yuǎn)的意義。

2 技能人員效能低下的原因分析

一般來說，導(dǎo)致國有企業(yè)技能人員效能不高的原因，主要有以下幾個方面：

2.1 技能人員用工需求不盡合理

根據(jù)勞動邊際生產(chǎn)率理論，在勞動力投入與其它要素投入達到最合適的配置時，企業(yè)總產(chǎn)出最大。如果繼續(xù)投入勞動力就會使勞動力與既定數(shù)量的其它生產(chǎn)要素失衡，從而影響人均產(chǎn)出的下降，也就是影響效能的發(fā)揮，同時總產(chǎn)量也會隨之減少。

2.2 加工制造技術(shù)水平快速提升

隨著科學(xué)技術(shù)的進步，先進的加工方法逐步運用到生產(chǎn)實際當(dāng)中，對技能人員的技能水平提出新的、更高的要求。如果不能達到崗位的新要求，就會成為冗員，其效能就無法充分發(fā)揮。同時，國內(nèi)外加工制造設(shè)備的更新?lián)Q代越來越快，降低了對技能人員的數(shù)量需求，同樣會產(chǎn)生技能人員冗員，影響效能發(fā)揮。

2.3 技能人員退出機制未與市場接軌

對國有企業(yè)來說，在追求企業(yè)快速發(fā)展的同時，也要承擔(dān)著一定的社會責(zé)任。對一些年齡較大、技能水平和文化水平相對較低，達不到崗位要求的技能人員，不能像民營企業(yè)或者外資企業(yè)那樣辭退員工，導(dǎo)致技能人員流出企業(yè)的途徑單一。加之多數(shù)國有企業(yè)因沒有對冗余技能人員進行二次開發(fā)培養(yǎng)，幫助其交流到其它在崗人員相對不足的合適崗位，導(dǎo)致某些崗位沉積了大量的技能人員。

2.4 員工能力與崗位需求不匹配

一方面，當(dāng)技能人員能力高于崗位需求時，員工的技能水平無法得到充分發(fā)揮；另一方面，當(dāng)技能人員能力低于崗位需求時，會打擊其工作的積極性，同樣不利于其效能的發(fā)揮。

3 提高國有企業(yè)技能人員效能的策略分析

國有企業(yè)應(yīng)把盤活技能人員，提高技能人員效能問題作為企業(yè)改革的重要內(nèi)容，選擇有效的方法和策略。

3.1 依據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，準(zhǔn)確掌握技能人員需求

首先要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，科學(xué)預(yù)測哪些工作崗位需要填補，哪些工作崗位需要調(diào)整，分析崗位的具體要求是什么。如何科學(xué)準(zhǔn)確的預(yù)測技能人員需求，使技能人員隊伍達到最佳配置，發(fā)揮技能人員的最大效能是至關(guān)重要的。國有企業(yè)應(yīng)以中長期發(fā)展戰(zhàn)略需要為著眼點，準(zhǔn)確把握勞動力市場的變化、行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r變化、企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和數(shù)量的變化，通過工作分析和技能人員隊伍分析，科學(xué)制定中長期人力資源規(guī)劃和短期的人力資源計劃。并科學(xué)預(yù)測某一時期，每個崗位所需技能人員的數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)的需求，在控制總量的同時，為技能人員招聘和配置提供科學(xué)準(zhǔn)確的依據(jù)。

3.2 借助人才開發(fā)系統(tǒng)，促進技能人員效能提升

通過培訓(xùn)與開發(fā)，培養(yǎng)一專多能的技能人才，并輔以薪酬等激勵手段，是解決技能人員冗余問題，激發(fā)技能人員提高效能的重要途徑之一。因此，國有企業(yè)應(yīng)強化技能人員開發(fā)系統(tǒng)，廣泛開展多層次、多形式、多崗位的職業(yè)培訓(xùn)和技術(shù)教育，使技能人員掌握從事某一崗位所需的專業(yè)基礎(chǔ)知識、工作技能。

3.3 轉(zhuǎn)變思維方式，建立技能人員隱性退出機制

在維護社會和企業(yè)穩(wěn)定，承擔(dān)社會責(zé)任的大環(huán)境下，可以根據(jù)自身實際情況，建立技能人員的隱性退出機制，即強制正態(tài)分布競崗制。員工的績效一般呈正態(tài)分布，我們假設(shè)某一崗位效能相對較低的技能人員比例為5%。實行強制正態(tài)分布競崗制，首先要在企業(yè)內(nèi)部建立一個“技能人員能力提升中心”，在一個工作周期內(nèi)，通過績效考核，把績效考核結(jié)果排在后5%的技能人員送入“技能人員能力提升中心”，開展系統(tǒng)的能力提升培訓(xùn)。到了一個考核周期結(jié)束并進行再次績效考核時，目前在崗的員工中，又有績效考核結(jié)果排在后5%的技能人員進入“技能人員能力提升中心”，而原來受訓(xùn)的技能人員經(jīng)考核合格后重新回到原崗位或根據(jù)需要分配到相近的崗位工作。

3.4 優(yōu)化技能人員配置，提高人力資源的利用率

人力資源管理中的能級對應(yīng)原理指出，不同能力的員工，其在企業(yè)中的責(zé)、權(quán)、利應(yīng)有差別，合適的員工要放到合適的崗位上。國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者必須轉(zhuǎn)變選人用人觀念，將合適數(shù)量和質(zhì)量的技能人員配置在合適的崗位上，優(yōu)化人力資源配置，達到盤活人力資源，提高效能的目的。優(yōu)化技能人員配置的關(guān)鍵在于企業(yè)如何通過橫向流動和縱向流動使技能人員在企業(yè)內(nèi)部合理的流動起來，在技能人員的流動過程中實現(xiàn)人崗匹配。

3.4.1 橫向流動

橫向流動主要包括崗位輪換、崗位競聘兩種方式。首先，國有企業(yè)要結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，制定出合理的定崗定編，并確定技能人員配置的標(biāo)準(zhǔn)和要求。崗位輪換，就是根據(jù)技能人員的專業(yè)特長，將人崗匹配程度不高的技能人員交流到其它合適的崗位，用其所長，達到人事相宜。崗位競聘，就是通過建立內(nèi)部競聘機制，鼓勵不能適應(yīng)現(xiàn)崗位要求的技能人員競聘在崗人員數(shù)量相對不足的合適崗位，可以是技能崗位，也可以是技術(shù)或管理崗位。在解決技能人員冗員問題的同時，有效地緩解部分崗位人員緊缺的問題，促進每個崗位員工數(shù)量和質(zhì)量的動態(tài)平衡，從而實現(xiàn)效能的充分發(fā)揮。

3.4.2 縱向流動

縱向流動主要是按照技能人員崗位職級的設(shè)置，建立技能人員內(nèi)部晉升通道，依據(jù)動態(tài)能級對應(yīng)原則，把具備上一層級崗位知識和技能要求的優(yōu)秀技能人員逐級向上推薦、晉升，最大限度的發(fā)揮技能人員的效能，保證企業(yè)獲得最大收益。要想實現(xiàn)技能人員縱向流動的順暢，國有企業(yè)可以建立技能人員職業(yè)生涯規(guī)劃與管理機制，可以通過開展職業(yè)傾向性測評，幫助各層級崗位的技能人員選擇不同的發(fā)展路徑。技術(shù)水平高超的優(yōu)秀技能人員，可以通過技術(shù)系列崗位向上發(fā)展。具有一定管理水平的技能人員可以通過管理系列崗位向上發(fā)展。某一崗位、某一層級的技能人員實現(xiàn)了晉升，這一崗位、這一級別的技能人員冗員問題就會得到一定的緩解，并為這一崗位、下一級別的技能人員提供了晉升的機會。

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