劉勇 蔣磊 鞏魯洪

（鄭州祥和集團電力安裝有限公司，河南 鄭州 450053）

1 成本管理幾個方面

目前我認為工程成本管理重點部分為：安全、質量、工期、材料、機械設備、人工費、管理費、分包單位、預決算管理。

1.1 安全

安全是施工企業(yè)生存的基礎，沒有好的安全生產記錄，企業(yè)就沒有精力抓好成本管理，也不會把注意力凝聚到降低成本上。一旦發(fā)生事故，一方面事故的處理，設備的恢復，都需要巨大的資金支持；另一方面還涉及企業(yè)穩(wěn)定問題，而內部不穩(wěn)定是企業(yè)最大的隱患。加強職工的安全意識教育，確保安全設施的投入，杜絕事故的發(fā)生，既可以給企業(yè)帶來潛在的經濟效益，又能產生良好的社會效益。

1.2 質量

質量是施工企業(yè)生命線，也是市場競爭的立足點，質量若存在問題，因返工、修復、推倒重來等重復施工現象的發(fā)生，導致了無為的工程量的增加，加大了人力、材料、設備的投入，講求施工質量是每個施工企業(yè)的共識。在激烈的市場競爭中，企業(yè)沒有好的質量，就沒有機會參與市場競爭，也就承攬不到工程項目，成本管理也無從談起。質量控制應以預防為主，適當增加質量預防費用的支出，如果提高了工程質量，杜絕質量事故的發(fā)生，其支出的費用遠遠低于質量造成的損失，將獲得很大的無形效益。

1.3 工期

工期是建設方關注的焦點，很多建設方都是供電容量不夠，急需供電才建設的，對工期的要求非常高，并且比較苛刻，因此正確處理工期與成本的關系，將企業(yè)的各種資源進行合理調配，尋找最佳的工期成本點，企業(yè)要考慮為保證工期所支付的趕工費與工期延誤而造成的損失誰大誰小，然后確定工期與成本的控制方式，不能盲目，以保證最佳的經濟效益。另外，嚴格管控各個時間節(jié)點，盡量將各種可能發(fā)生的情況提前預計，盡量將問題解決在發(fā)生之前，然后根據具體情況，合理安排和調配人員、機具和車輛，減少或避免不必要的閑置和窩工現象。

1.4 材料

對電力安裝工程來說，材料消耗（包括主材和耗材）這部分基本占施工企業(yè)直接成本的50%－60%，是成本管理的重中之重，目前基本存在三個方面的問題：一是浪費大；二是沒有充分利用好市場的機制尋求到物美價廉的產品；三是庫存偏高。材料管理全過程蘊含著很多成本降低點，必須實行全員、全過程的控制措施。

1.4.1 強化計劃管理，按計劃領用，材料計劃應盡量控制在預算內，防止浪費。對施工處上報的材料計劃進行審核，每項材料計劃嚴格控制在預算之內。對超出預算的有必要的重新進行現場測量，如果不是由增加工作量、設計變更等特殊情況，將對虛報材料單位進行嚴格考核。另外，對材料計劃中的主材、副材嚴格按照預算標準把管，嚴禁主材和副材混用。

1.4.2 所有材料盡量招標，用合同代替庫存，規(guī)范各方行為，確保物資進入的質量和數量。

1.4.3 做好退料、廢料的回收管理工作。對于廢品物資的回收盡量通過競標進行。加大招投標監(jiān)督管理，使招投標工作更加規(guī)范，為公司爭取更大的利潤空間。

1.5 機械設備

施工設備是施工企業(yè)的主要固定資產，是參與競爭、決定企業(yè)經濟效益的投入。在市場競爭中，施工企業(yè)要向施工機械設備要效率。目前電力安裝企業(yè)施工機械使用費占直接成本支出的15%－20%，對施工設備要做好日常維護的保養(yǎng)工作，對大型設備要合理配置：

第一，先弄清企業(yè)整個固定資產的狀況，有些可逐步按計劃購買，有些可施工部門之間合理調配，避免對整個固定資產狀況心中無數、盲目購置，增加無為的財務支出現象；

第二，盡量減少進出施工現場的次數，做到安全高效；對運輸機械一些不常用的大型設備應以租賃為主。

1.6 人工

人工費大概占直接成本支出的15%－20%。降低人工費成本的方法有：

1.6.1 加強職工安全、技能知識培訓，提高職工技能和素質。

1.6.2 增加科技投入，提高職工的工作效率。

1.6.3 搞活用人機制，充分發(fā)揮每個職工的積極性和創(chuàng)造性。

1.7 管理費

管理費是施工企業(yè)的固定成本，企業(yè)可通過優(yōu)化機構設置、減少不必要的財務支出，對管理費用指標嚴格控制，全面實施預算管理。

1.8 分包單位

分包單位的確定最好通過招標確定，前提是保證安全、提高質量、簽好合同，關鍵是控制造價。對分包單位進行招標既可促進現有分包單位的施工質量和服務態(tài)度又可降低成本。因為不通過招標，在分包價格、施工質量、施工工期等方面就沒有可比性，在招標市場不是非常規(guī)范的情況下，有些可能人為抬高價格，無形中提高了工程成本，降低了利潤，因此必須加強分承包的管理。

1.9 預決算

預決算做的扎不扎實是一個工程利潤高低的關鍵所在，前期的預算價不僅是與客戶簽訂合同價的重要依據，而且是內部承包費和外包費用下發(fā)的依據。目前，企業(yè)對施工單位下發(fā)的各項工程費用均是以預算為依據發(fā)放的，決算又是工程最終將回收多少價款的依據，所以控制不好工程成本就偏高，利潤相對就很低，甚至無利潤可言。

2 制約成本控制的幾個方面

成本管理已成為電力安裝企業(yè)的關鍵，有些因素制約著成本的管理，主要表現在以下幾個方面：

2.1 部分員工的成本意識不強

工作中存在著無意識的浪費現象，甚至有個別職工認為家大業(yè)大浪費點沒什么，或者認為節(jié)約了個人也沒見得到收益。企業(yè)應從發(fā)展的戰(zhàn)略高度考慮，加強對職工的教育培訓，著重提高在施工、生產崗位工人的素質，讓他們在思想上樹立市場競爭意識和“愛崗敬業(yè)”的精神。在理論和實踐中更好的掌握工序和工藝，熟悉安全施工操作規(guī)章制度并嚴格遵守制度，同時也要不斷地提高工程技術人員和管理人員的業(yè)務水平，以推動企業(yè)的發(fā)展。

2.2 分析數據不準確

電力安裝企業(yè)是一個多部門多崗位協(xié)作的單位，成本管理不是極少數人的事情，只有將成本控制分解到每個部門，每個班組、每個崗位，才能將成本控制落到實處。企業(yè)在進行成本綜合分析時，需要將各個本門上報數據匯總、分析、評估，但往往有部門數字不準確，甚至報假數字，這樣給數據統(tǒng)計的造成一定的難度，形成錯誤的分析，甚至給上級造成誤導，導致錯誤的決策。因此加強各個部門人員對成本控制意識的同時，對在提供數據的誤報、假報數據的想象將根據情況給與嚴格考核。

2.3 預算的執(zhí)行力和約束力不夠

有些預算可能與實際出入較大，或者對于一些超支行為沒有及時采取措施加以制止或進行合理分析。因此對于施工過程中有變更的要及時調整預算，對費用及時重新劃分，對于部分有超支現象的及時發(fā)現，及時分析、及時處理，不能盲目的有要就加，要分清是外部原因還是內部管理出現了問題。

結語

目前，成本管理已成為電力安裝企業(yè)的實現利潤增加的關鍵點，為抓好成本管理，一方面要培養(yǎng)職工的職業(yè)道德教育及競爭意識、市場意識、服務意識、責任意識和新的就業(yè)觀念，另一方面通過多種培訓方式提高職工各項能力和企業(yè)文化內涵，為推動電力安裝企業(yè)的發(fā)展做出更大的貢獻。

[1]黃漢林.電力安裝市場的營銷分析[J].時代金融，2011(03).

[2]唐應軍，馮建憲.論電力安裝企業(yè)如何做好項目施工管理工作[J].廣東科技，2011(07).

[3]伍靜濤.淺談如何提高電力安裝企業(yè)人力資源管理[J].現代商業(yè)，2010(12).