楊友仙

（貴州電網(wǎng)銅仁供電局，貴州 銅仁 554300）

薪酬體系建設(shè)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略密切相關(guān)，隨著改革的深入，電南網(wǎng)經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)生了變化，2009年南方電網(wǎng)公司明確提出“3年時間達到省級電網(wǎng)公司國內(nèi)領(lǐng)先水平，用5年或者更長一段時間達到國際先進水平”的創(chuàng)先目標，這就要求必須盡快建立一個能實現(xiàn)戰(zhàn)略落地、覆蓋公司系統(tǒng)的績效管理體系，以保障公司創(chuàng)先目標的落地。在此情況下傳統(tǒng)的薪酬分配戰(zhàn)略已經(jīng)不適應(yīng)電網(wǎng)企業(yè)發(fā)展的要求，需要根據(jù)新的戰(zhàn)略要求，建立并完善基于績效管理體系下的薪酬戰(zhàn)略。

1 基于全員績效薪酬管理背景。積極推進薪酬體制改革是電力企業(yè)體制改革的突破口， 2008年以南方電網(wǎng)為首率先引進崗位薪點制，提出加大崗位月薪檔差系數(shù)，要求堅持按勞分配和效率優(yōu)先、兼顧公平的原則。合理拉開各類人員薪酬收入差距，體現(xiàn)員工勞動成果的不同價值，強化薪酬的激勵和約束功能堅持按勞分配和效率優(yōu)先、兼顧公平的原則。在職系規(guī)范的基礎(chǔ)上，建立以崗位薪酬為主的結(jié)構(gòu)薪酬制,薪酬結(jié)構(gòu)由崗位工資、績效工資、輔助工資三個單元組成（“輔助工資”主要指工齡工資和職稱工資），要求對核心骨.和核心員工建立長期有效的激勵機制。南方電網(wǎng)崗位薪點制薪酬變革初步實現(xiàn)了薪酬與崗位貢獻掛鉤的問題，但圍繞員工績效的薪酬激勵仍需進一步完善。在南網(wǎng)薪酬管理變革上需要在建立完善的企業(yè)績效考核體系基礎(chǔ)上，形成績效與薪酬掛鉤的體系。在此基礎(chǔ)上初步建立了符合現(xiàn)代企業(yè)的薪酬體系。

2 全員績效薪酬體系建設(shè)意義。電力企業(yè)是一個知識密集、資本密集、專業(yè)密集的企業(yè)，作為電力企業(yè)的員工，具備學歷層次高、知識員工比重大的特點，所以如何對他們進行薪酬激勵成為重要內(nèi)容。對于電力企業(yè)在實施崗位寬帶薪酬和長短期報酬計劃外，建設(shè)全員績效的薪酬激勵體系設(shè)計與應(yīng)用同樣重要。通過獎勵薪酬模型和全員績效考核體系的建立，做到獎勵薪酬與員工績效的掛鉤，激勵員工持續(xù)改進績效，從而帶動企業(yè)整體效益的提升。

3 全員績效薪酬體系建設(shè)思路。在薪酬體系構(gòu)成中，與績效相關(guān)的是浮動薪酬部分，浮動薪酬包括員工獎金、績效薪酬、提成收入等。與這部分收入有關(guān)的績效包括兩部分：企業(yè)績效與員工績效，這兩部分存在不同，但也存在某種意義上的關(guān)聯(lián)。企業(yè)績效具有企業(yè)特性和具有公益性，所以其績效表現(xiàn)形式應(yīng)該包含經(jīng)濟效益和社會效益，即企業(yè)利潤和對社會提供必須安全可靠的電力。表現(xiàn)在供電局層面，主要是根據(jù)省電網(wǎng)公司的資源安排，盡可能提高效率、降低成本，完成更多的售電量、降低線損、提高客戶服務(wù)水平等。表現(xiàn)在班組層面，其團隊業(yè)績主要是根據(jù)班組職能，通過對售電量、客戶服務(wù)等指標的分解，努力完成班組可控的指標值，達到提高整體績效的水平。員工績效則是對員工業(yè)績、態(tài)度、能力的綜合考核，企業(yè)的績效目標通過層層分解，通過員工來實現(xiàn)，員工績效是企業(yè)績效的支撐和保障。

全員績效體系建設(shè)應(yīng)包括企業(yè)各層級績效及員工績效，圍繞省電網(wǎng)公司—地市供電局—班組—員工的層次管理系統(tǒng)，建立電網(wǎng)企業(yè)組織績效計劃層次優(yōu)化模型;應(yīng)用平衡記分卡構(gòu)建不同層次企業(yè)、員工指標體系和分解方法;建立電網(wǎng)企業(yè)層次激勵框架，設(shè)計員工與團隊工效掛鉤激勵模型從而建立全員績效機制，將企業(yè)發(fā)展和人的發(fā)展有機結(jié)合起來，通過人的發(fā)展促進企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)的發(fā)展保證人的素質(zhì)提升。并建立起與全員績效掛鉤的薪酬體系模型。

4 全員績效薪酬建設(shè)模型。全員績效薪酬模型圍繞南網(wǎng)企業(yè)戰(zhàn)略和人才強企的目標，建立與績效考核指標掛鉤的薪酬管理模型。具體表現(xiàn)為：

員工收入（A）=崗位工資（B）+輔助工資（C）+績效工資（D）

其中績效工資（D）=績效基數(shù)*個人績效考核系數(shù)（個人績效考核系數(shù)與本部門的考核結(jié)構(gòu)及個人業(yè)績考核結(jié)構(gòu)掛鉤）。

5 全員績效薪酬管理績效指標設(shè)計。全員績效體系，立足于組織發(fā)展戰(zhàn)略，實現(xiàn)上下同欲、追求卓越，通過企業(yè)戰(zhàn)略層層分解到個人，將戰(zhàn)略與具體的人緊密結(jié)合起來 ，實現(xiàn)員工與組織共同發(fā)展，通過建立員工績效”、“團隊績效”及“組織績效”并協(xié)調(diào)發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)整體績效的騰飛。

運用“平衡計分卡”及“價值樹分析法”將企業(yè)戰(zhàn)略目標及關(guān)鍵成功因素從效益、市場客戶、運營流程和員工發(fā)展四個構(gòu)面進行分解，將指標落實到人。根據(jù)各項指標建立電網(wǎng)企業(yè)生產(chǎn)、營銷一線班組“工作積分制”考核方法。確定工作分值標準和員工角色系數(shù)，按照員工角色和完成工作數(shù)量、質(zhì)量和創(chuàng)新等記錄分別計算積分，以員工積分多少作為員工績效考核結(jié)果。將員工績效等級評定與團隊績效結(jié)果、員工個人績效結(jié)果聯(lián)系起來。

建立績效考核指標體系是一個層層分解的過程：

首先從公司的戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)化成事業(yè)的績效，其次從事業(yè)單位績效分解至部門績效，再其次形成崗位KPI，與此同時建立與績效、kpi掛鉤的激勵機制。

6 全員績效薪酬管理體系推行過程。由點及面：先選取有代表性區(qū)局試行，再逐步推廣，最后擴大到全局。

由表及里：考核結(jié)果先與薪酬掛鉤，再逐步延伸到全方位的激勵機制。

分步實施：穩(wěn)扎穩(wěn)打，逐步深入，保持員工隊伍穩(wěn)定

持續(xù)改進：及時總結(jié)經(jīng)驗教訓，不斷優(yōu)化完善體系

指標動態(tài)化：每年年初，對部門及崗位績效指標辭典進行修編，并根據(jù)當年的工作重點調(diào)整績效承諾書中的指標或權(quán)重。

結(jié)語

電網(wǎng)企業(yè)全員績效薪酬體系建設(shè)是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的需要。隨著世界經(jīng)濟一體化的推進和我國市場經(jīng)濟的確立，我國企業(yè)將面臨更為嚴峻的挑戰(zhàn)。這就迫使國有企業(yè)盡快轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，走入國際市場廣泛地參與國際競爭作為轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制一個非常重要的方面，薪酬管理直接服務(wù)于企業(yè)的人事政策并最終要有利于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，因此企業(yè)的目標和任務(wù)是薪酬管理的首要考慮，建設(shè)全員績效薪酬體系就顯得尤為必要。

[1]南方電網(wǎng)公司關(guān)于進一步推進職系規(guī)范和薪酬優(yōu)化完善試點工作.

[2]人力資源管理.

[3]深圳供電局績效管理體系建設(shè)專題.

[4]廣東電網(wǎng)公司優(yōu)化和完善薪酬體系試行辦法.