中國化學(xué)總承包項目部控制部 樊紹峰 徐遠(yuǎn)源

項目控制在大項目執(zhí)行中的主要工作及重要作用

中國化學(xué)總承包項目部控制部 樊紹峰 徐遠(yuǎn)源

1 緒言

項目控制，是在項目按照既定計劃實施、朝既定目標(biāo)挺進的過程中，由于前期工作面臨的不確定性和實施過程中多種內(nèi)外部因素的干擾，項目計劃的實施過程必將出現(xiàn)偏離預(yù)期目標(biāo)的情況；為此，項目管理者時時跟蹤分析項目各類信息，對照原計劃（或既定目標(biāo)），尋找偏差，分析成因，研究制定糾偏對策，并最終實施糾偏措施，使項目實施重返既定軌道或調(diào)整既定計劃并貫徹實施的全過程。因此，項目控制工作在大項目執(zhí)行過程中發(fā)揮關(guān)鍵作用，項目控制體系的建立和項目控制，將直接關(guān)系到項目能否順利實施并朝著預(yù)定目標(biāo)邁進。項目控制的過程也是一種特定的、有選擇的、能動的動態(tài)作用過程。

在中國化學(xué)伊犁新天年產(chǎn)20億m3煤制天然氣總承包項目中，項目控制工作包括前期項目控制策劃、計劃管理與控制、費用分析及控制、合同管理等內(nèi)容，在前期項目策劃工作和近兩年的項目實施過程中，有效發(fā)揮了項目控制的龍頭作用，既引領(lǐng)項目實施，又為項目實施保駕護航。

2 項目策劃過程中的主要工作及作用

2.1 項目前期策劃

項目前期策劃是項目實施的先導(dǎo)，凡事預(yù)則立。項目前期策劃是項目按照計劃和預(yù)定目標(biāo)順利實施的重要前提，是履行合同和降低風(fēng)險的重要保證，因此做好項目前期策劃對項目實施至關(guān)重要。

項目前期策劃是根據(jù)項目特點，依據(jù)合同約定和確定的各項目標(biāo)進行的。本項目前期策劃成果，最終體現(xiàn)在《項目總體統(tǒng)籌控制計劃》中，作為指導(dǎo)項目執(zhí)行和項目各項工作開展的綱領(lǐng)性文件。在本項目前期策劃、并編制《項目總體統(tǒng)籌控制計劃》過程中，項目控制方面主要完成了以下方面的工作：

(1)制定項目進度和費用目標(biāo)；

(2)確定WBS工作分解結(jié)構(gòu)；

(3)編制項目進度計劃及資源計劃；

(4)統(tǒng)計分析項目主要工程量；

(5)建立項目計劃管理與控制體系；

(6)建立項目費用數(shù)據(jù)統(tǒng)計體系；

(7)制定項目風(fēng)險管理及應(yīng)對措施；

(8)發(fā)布項目文件控制程序。

以上項目前期策劃中的項目控制工作，初步構(gòu)成了項目控制體系；項目實施過程中，如受到各種因素影響，都將直接體現(xiàn)在項目進度和費用方面。因此，項目控制體系在項目前期策劃階段能否順利建立、建立的好壞，直接影響項目各項工作的順利開展。

2.2 項目實施過程策劃

在項目實施過程中，項目應(yīng)始終堅持時時有策劃、事事有策劃。在項目實施過程中往往會出現(xiàn)項目執(zhí)行偏差或外部環(huán)境發(fā)生重大變化，而這些偏差或變化又直接給項目帶來工期拖后和相應(yīng)費用成本增加等問題。因此，為保證項目后續(xù)各項工作的順利開展，在項目實施過程中仍然需要對如何應(yīng)對重大偏差或外部環(huán)境的重大變化進行策劃，及時分析了解項目進展?fàn)顟B(tài)，預(yù)判項目形勢，為項目控制活動提供必要的信息和決策支持。

在本項目實施過程策劃過程中，項目控制人員開展的主要工作包括如下內(nèi)容：

(1)項目進度偏差及原因分析；

(2)分析項目關(guān)鍵路徑是否發(fā)生改變；

(3)制定項目進度糾偏措施；

(4)項目費用收入與成本支出數(shù)據(jù)分析；

(5)編制現(xiàn)有資金使用及分配計劃；

(6)項目風(fēng)險分析及應(yīng)對措施制定。

項目實施過程中，通過開展以上項目控制工作，項目管理者可以分析提出項目進度偏差和關(guān)鍵路徑延誤情況、項目費用狀態(tài)情況、項目所面臨的風(fēng)險等，同時提出針對性的糾偏及應(yīng)對措施，為領(lǐng)導(dǎo)層決策提供重要依據(jù)和數(shù)據(jù)支持。

3 項目實施過程中的主要工作與作用

3.1 計劃管理與控制

項目執(zhí)行的一個重要風(fēng)險，就是項目未能按計劃或合同約定的工期完成，從而造成項目拖期，不但增加各方面的管理成本，還可能面臨合同違約的巨額罰款。因此，做好項目計劃的管理與控制工作，尤其是在項目實施過程中做好管理與控制工作，避免最終積重難返，對于降低項目拖期風(fēng)險，發(fā)揮著巨大的作用。而計劃管理與控制應(yīng)從計劃編制、調(diào)整與執(zhí)行三方面進行嚴(yán)格控制。

3.1.1 計劃編制控制

項目進度計劃應(yīng)分級、分層進行管理，明確每級進度計劃應(yīng)包含的內(nèi)容和編制深度、明確各級進度計劃的編制、審核及批準(zhǔn)權(quán)限，從而實現(xiàn)項目各級進度計劃的層層落實、各負(fù)其責(zé)。在本項目中，項目進度計劃采用四級計劃管理體系，各級進度計劃的內(nèi)容、深度如下：

(1)一級計劃即項目總體進度計劃，按照總承包合同中的工期要求，統(tǒng)籌安排、制定項目各項工作的總體進度的計劃，用于控制項目總體工作進度、工期目標(biāo)及重要里程碑，是編制第二級進度計劃的依據(jù)。

(2)二級計劃即項目主進度計劃，在項目總體進度計劃的基礎(chǔ)上，對各主項/單元的相關(guān)工作進度進行統(tǒng)籌安排的計劃，用于控制各主項的設(shè)計、采購、施工工作的總體進度及重要里程碑，是編制第三級進度計劃的依據(jù)。

(3)三級計劃包括裝置各專業(yè)進度計劃，即在二級計劃的基礎(chǔ)上，對設(shè)計、采購、施工的各專業(yè)、主要工作包及里程碑的進度進行統(tǒng)籌安排的計劃，用于控制設(shè)計、采購、施工的各專業(yè)、主要工作包及里程碑的工作進度，是編制第四級進度計劃的依據(jù)。

表1 項目各級進度計劃調(diào)整條件及申請、審批程序

(4)四級計劃包括各專業(yè)作業(yè)進度計劃、施工三月和施工三周滾動進度計劃、各類專項進度計劃，在三級計劃的基礎(chǔ)上，對設(shè)計、采購及施工的各工作包、工作項等具體工作的進度進行統(tǒng)籌安排的計劃，用于控制各項具體工作任務(wù)的進度。

只有明確項目進度計劃層級劃分，并確定各級計劃的編制深度，才能避免各級計劃內(nèi)容深度雜亂無章，上級計劃無法指導(dǎo)下級計劃實施、下級計劃不能滿足上級計劃、計劃管理不系統(tǒng)、不能成為體系等計劃管理混亂的情況發(fā)生；同時，也將為項目進度計劃的管理、執(zhí)行、控制和考核奠定良好的基礎(chǔ)。

3.1.2 計劃調(diào)整控制

項目各級進度計劃，均是計劃編制人員依據(jù)項目特點、項目經(jīng)驗和編制當(dāng)期掌握的項目前提條件、項目假設(shè)條件等進行編制的，力求做到對項目實際情況和實施設(shè)想的最優(yōu)“擬合”。項目各級進度計劃審批發(fā)布后，盡管在項目執(zhí)行過程中，由于外部或內(nèi)部形勢、條件發(fā)生變化，項目進度出現(xiàn)偏差是必然的，但是為保證其計劃權(quán)威性和對項目實施的指導(dǎo)性，應(yīng)在進度計劃執(zhí)行過程中加強計劃調(diào)整控制，調(diào)整不宜頻繁進行。只有偏差累計達(dá)到一定程度、且落實糾偏措施效果不盡人意，項目進度計劃才能進行調(diào)整。

項目各級進度計劃的調(diào)整應(yīng)經(jīng)過申請、審核、批準(zhǔn)等過程后才能進行。各級進度計劃調(diào)整條件及申請、審批程序詳見表1：

3.1.3 計劃執(zhí)行控制

項目各級進度計劃對項目各項工作的開始和結(jié)束時間都做出了約束和規(guī)定。為保證項目各級計劃的有效執(zhí)行，就必須在項目執(zhí)行過程中對進度計劃的完成情況進行定期檢查與考核。本項目制定了“項目計劃管理與進度控制考核辦法”，并通過該辦法定期對計劃執(zhí)行情況進行考核并通報考核結(jié)果，并將考核結(jié)果作為項目年終總結(jié)、評優(yōu)表彰的重要指標(biāo)，從而調(diào)動了各參建單位的積極性，也能更好地發(fā)揮總承包項目部集中統(tǒng)一指揮、管理、監(jiān)督和協(xié)調(diào)的作用，確保項目計劃目標(biāo)的實現(xiàn)。

項目制定的具體考核辦法，應(yīng)以定量考核為主、定性考核為輔，考核標(biāo)準(zhǔn)盡量量化，以減小人為主觀判斷可能出現(xiàn)的偏差。本項目定量考核，是通過對項目控制點的完成情況來確定的，即每月初總承包項目部將向下級單位發(fā)布設(shè)計、采購和施工等各專業(yè)的當(dāng)月完成工作控制點，并在月末對各單位不同專業(yè)的完成情況進行檢測評分，從而完成計劃的考核工作。定性考核，則是通過對下級單位的人員配備、工作響應(yīng)程度等方面進行考核。

完成每月項目計劃執(zhí)行情況考核后，總承包項目部根據(jù)各項內(nèi)容所占權(quán)重計算出各參建單位當(dāng)月進度考核結(jié)果，并向全項目進行通報，根據(jù)各單位具體表現(xiàn)情況給予相應(yīng)的獎勵和懲罰措施。通過對進度計劃的執(zhí)行情況進行考核、獎懲，可真正達(dá)到維護項目進度計劃權(quán)威性的作用，同時最大限度地促使進度計劃控制目標(biāo)的如期實現(xiàn)。

3.2 費用統(tǒng)計與控制

隨著項目日益大型化，項目建設(shè)資金投入量也呈現(xiàn)數(shù)量級增大，而且相對比較集中。因此，大型項目對市場形勢、經(jīng)濟氣候的敏感性顯著增強，更易于受到國家宏觀經(jīng)濟運行情況及國家產(chǎn)業(yè)政策調(diào)整等多方面因素的影響，從而有可能出現(xiàn)資金緊張或短缺情況。在這種情況下，大型項目更應(yīng)全面加強項目的費用控制工作，定期或隨時掌握項目整體資金狀況，從而為項目重大問題決策和項目后續(xù)工作安排提供依據(jù)。

本項目建立了項目費用控制長效監(jiān)控機制，定期或不定期組織開展項目費用狀況統(tǒng)計和分析工作；同時，根據(jù)分析期項目剩余資金狀況，妥善安排好相應(yīng)的重點工作，從而盡量減少其他損失，將項目風(fēng)險降到最低水平。

3.2.1 費用數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析

掌握項目資金狀況，不僅要實時掌握項目總承包合同額的完成情況，還要全面掌握項目實際支出成本情況，因此項目費用數(shù)據(jù)統(tǒng)計應(yīng)分為“完成總承包合同額統(tǒng)計”和“項目實際成本統(tǒng)計”兩部分內(nèi)容。

(1)完成總承包合同額統(tǒng)計及分析

以“完成總承包合同額”為對象進行的費用數(shù)據(jù)統(tǒng)計工作，主要用于對業(yè)主采取必要措施而進行的分析，此統(tǒng)計數(shù)據(jù)與業(yè)主實際付款額進行對比，根據(jù)對比結(jié)果告知業(yè)主承包人目前的資金狀況、剩余資金狀況甚至是“墊資”狀況。利用此項分析結(jié)果，可以很方便地告知業(yè)主承包人當(dāng)前面臨的困境，以及由于資金問題將會引發(fā)的一系列問題。此數(shù)據(jù)將作為向業(yè)主提供投資完成情況和催要工程款項的重要數(shù)據(jù)之一。

因此，我們應(yīng)對項目設(shè)計、采購、施工、項目管理及其他各項費用完成情況進行全面統(tǒng)計。由于項目進度計量系統(tǒng)的更新統(tǒng)計需要一定的計量周期（按月份），而在進行費用數(shù)據(jù)統(tǒng)計時有可能并未在一個完整的計量周期內(nèi)，因此為全面統(tǒng)計總承包合同額，不出現(xiàn)漏項，應(yīng)對已完成且經(jīng)業(yè)主確認(rèn)的費用、已完成但未經(jīng)業(yè)主確認(rèn)的費用、已完成但未上報的費用等三部分進行全面統(tǒng)計。

(2)項目實際成本統(tǒng)計及分析

通過項目實際成本統(tǒng)計與分析，可真正掌握項目成本支出情況，根據(jù)項目實際成本支出情況與業(yè)主實際付款情況進行對比，便于控制整個項目的進展節(jié)奏，并為項目下一步工作安排提供重要依據(jù)。為全面統(tǒng)計項目實際成本數(shù)據(jù)，應(yīng)做好項目設(shè)計、采購、施工、管理及其他各方面的實際成本支出數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計。

3.3 現(xiàn)有資金使用計劃

當(dāng)業(yè)主不能及時、足額支付工程款，或業(yè)主持續(xù)不能付款時，為切實控制整個項目進展節(jié)奏，應(yīng)根據(jù)項目自身資金狀況和費用控制情況編制現(xiàn)有資金使用計劃，用于對整個項目進度實施控制。由于項目資金問題將可能引起一系列損失或索賠等問題，因此在編制項目現(xiàn)有資金使用計劃時，需要考慮以下幾方面因素：

(1)保證關(guān)鍵線路上的設(shè)計、采購、施工等工作；

(2)已訂貨設(shè)備影響設(shè)計條件返回、需繼續(xù)進行付款的；

(3)影響設(shè)計工作開展，尚須開展設(shè)備訂貨的；

(4)對已采購設(shè)備，為避免出現(xiàn)合同糾紛及索賠問題須繼續(xù)付款的；

(5)對已運抵現(xiàn)場、不便于保護設(shè)備或需支付高額保護費用而迫切需要開展安裝施工的；

(6)為減少窩工及其他損失應(yīng)保證施工部分的工作安排；

(7)其他應(yīng)保證進行的因素。

根據(jù)項目實際情況，項目控制人員對上述因素進行統(tǒng)籌分析，按照各因素所造成損失的大小來編制項目現(xiàn)有資金使用計劃，在現(xiàn)有資金狀況下實現(xiàn)資金使用投向的最優(yōu)組合配置，做到“好鋼用在刀刃”上，將項目執(zhí)行的風(fēng)險降到最低。

3.4 合同管理與控制

項目合同管理與控制的一項重要內(nèi)容就是合同索賠管理。在項目的實施過程中，由于業(yè)主方條件或責(zé)任義務(wù)不能如期履行或落實等情況，必將導(dǎo)致承包人工期延長和費用成本增加，因此在項目執(zhí)行過程中，索賠是一項合同風(fēng)險救濟措施，做好合同索賠工作非常重要。

在項目執(zhí)行過程中，項目管理人員不僅應(yīng)時刻追蹤索賠事件發(fā)生情況，還應(yīng)依照合同約定在索賠時限內(nèi)向業(yè)主發(fā)出索賠通知（意向）、編制詳細(xì)索賠報告，從而避免因索賠失效造成相應(yīng)的損失無法挽回。索賠報告是重要的索賠文件，應(yīng)遵循實事求是、誠實信用等原則，客觀地表述索賠事由經(jīng)過，實事求是地說明損失情況，合理地計算賠償金額。本項目索賠報告內(nèi)容主要包括以下8項內(nèi)容。

(1)說明索賠事由事實和經(jīng)過；

(2)索賠事由原因和分析；

(3)索賠方采取的相應(yīng)補救措施；

(4)索賠事所造成的實際損失，以及索賠事由與實際損失之間的因果關(guān)系；

(5)工期及費用索賠要求；

(6)造成的其他后果；

(7)工期和費用索賠的計算書；

(8)索賠依據(jù)和證明資料。

由于索賠方在索賠過程中負(fù)有舉證責(zé)任，所以索賠方遞交的索賠報告及其附件是否充分、真實、合理有效，將直接影響到索賠能否成功。因此，在索賠報告中所提到的各種索賠事項均應(yīng)有相應(yīng)的依據(jù)和證明資料作為支撐，這就要求我們在項目的執(zhí)行過程中，高度重視索賠證據(jù)資料的收集工作。

4 結(jié)束語

中國化學(xué)伊犁新天年產(chǎn)20億m3煤制天然氣總承包項目，作為當(dāng)前國內(nèi)在建大型煤化工項目，在項目執(zhí)行的不同階段和不同過程中，項目控制大有可為，業(yè)已開展的相關(guān)工作發(fā)揮了至關(guān)重要的作用。通過開展上述行之有效的項目控制工作，不僅實現(xiàn)了對項目進展情況和項目偏差及潛在風(fēng)險有效的把握和管控，而且為提前預(yù)測項目風(fēng)險，及時采取對內(nèi)、對外措施，靈活應(yīng)對各種潛在不利因素等，提供了豐富的控制信息資料，從而將項目實施各種風(fēng)險和損失降至最低、可接受水平。

本項目在后續(xù)執(zhí)行過程中，還將面臨各種新的課題和挑戰(zhàn)；尤其是作為大型項目，建立有效的項目控制體系并有效運作，可謂任重道遠(yuǎn)。我們還將繼續(xù)加強項目控制工作研究，堅持策劃先行，并制定相應(yīng)的程序、規(guī)定和措施，使項目控制各項工作體系化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、常態(tài)化，從而不斷提高項目管理與控制水平，更好地為實現(xiàn)項目各項目標(biāo)服務(wù)。

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1672-9323（2012）05-0030-03