文/季琦 漢庭連鎖酒店集團執(zhí)行董事長

綜合起來看，攜程、如家、漢庭這三家企業(yè)有許多共同點。

第一，實際商業(yè)模型和最初融資不完全一樣：攜程從網(wǎng)上旅行社到訂房中心，如家從酒店聯(lián)盟到經(jīng)濟型直營，漢庭從中檔有限服務(wù)到經(jīng)濟型酒店。

關(guān)鍵是創(chuàng)業(yè)團隊的變通能力，不斷摸索和創(chuàng)新。如果守在當初不現(xiàn)實的理想模型里，這些初創(chuàng)企業(yè)可能都會夭折在搖籃里。當理想的模型在實踐中經(jīng)受檢驗的時候，我們要能夠敏銳地找到一條現(xiàn)實可行的道路，然后不斷堅持，擴大戰(zhàn)果，才能成就大業(yè)。此外，投資者的信任非常重要，能夠給你時間和空間來試錯和挪騰。因此投資人要選擇了解中國市場的基金和企業(yè)。

第二，基本每個企業(yè)都在三年左右成型：攜程從1999年—2002年，如家從2003年—2005年，漢庭從2007年—2010年。就像生長發(fā)育一樣，三年之中，企業(yè)的商業(yè)模型、團隊、框架、性格、特質(zhì)、文化等基礎(chǔ)都長好了，后面就是進一步的生長。中國創(chuàng)業(yè)企業(yè)，三年是一個坎兒，三年內(nèi)能夠達到一定程度，將來的希望就比較大。這是因為中國的創(chuàng)業(yè)企業(yè)成長速度比較快，仿效、跟進者眾多，沒有能夠在三年左右的時間脫穎而出，就容易混雜在一群同質(zhì)的企業(yè)里平庸下去。

第三，都經(jīng)歷過一次重大考驗：攜程的互聯(lián)網(wǎng)泡沫，如家時的非典，漢庭碰上了金融危機。因為碰到危機，內(nèi)部為了應(yīng)對危機調(diào)動出各方積極因素，將自己最優(yōu)秀的部分調(diào)動出來，將自己的潛力逼到最大。危機成為我們成長的動力。危機同時也消滅或削弱了許多同行和競爭者，使得危機過后具備優(yōu)秀基因的企業(yè)更容易生長。危機是對投機與否的檢驗，認真執(zhí)著的企業(yè)才能經(jīng)歷風雨而更加強大，而不是被泡沫淹沒，或者被暴風雨摧毀。

第四，這三家企業(yè)都是企業(yè)家精神和專業(yè)管理者的完美結(jié)合：攜程由我開局，建章奠定扎實基礎(chǔ)，范敏發(fā)揚光大，南鵬在融資、法律等方面也是絕對專業(yè)和優(yōu)秀；如家是我奠定基礎(chǔ)，孫堅順利接棒；漢庭也是我開局，張拓、張敏加入和我一起奠定基礎(chǔ)，穩(wěn)步到達今天的狀態(tài)。

光靠我這種企業(yè)家精神極強的創(chuàng)業(yè)者，如果沒有系統(tǒng)的管理經(jīng)驗和知識，要造就一個大企業(yè)很困難，風險很大。而專業(yè)管理者在草創(chuàng)期優(yōu)勢不強，甚至會礙事。不管是有意無意，我們這三個企業(yè)都將這兩者結(jié)合得很好。

創(chuàng)始人經(jīng)常來自于市場營銷、技術(shù)、特定行業(yè)等背景，對市場和產(chǎn)品很熱情，對企業(yè)日常運作不感興趣，通常也自認為比別人聰明，他們極富冒險精神，干事雷厲風行，個性鮮明，缺點和優(yōu)點一樣突出，喜歡以自己的方式行事。他們對企業(yè)往往采取開放式承諾，這意味著他們的企業(yè)不僅僅消耗掉他們生命中的大部分時間，而且，往往企業(yè)就是他們的生命。

而專業(yè)管理者（大多數(shù)用“職業(yè)經(jīng)理人”來稱呼）大多受過良好教育，許多畢業(yè)于美國名校，而且在跨國企業(yè)任職多年，受過系統(tǒng)的專業(yè)訓(xùn)練和熏陶。在激情、冒險、果斷、創(chuàng)新和宏觀視野上往往和創(chuàng)始人不太一樣。

國內(nèi)有些民營企業(yè)，創(chuàng)始人（大多數(shù)也是企業(yè)的老板）往往重權(quán)力和裙帶，不信任外來的專業(yè)管理者，不容易放權(quán)，在經(jīng)理人和家族成員或元老的碰撞中，總是偏袒自己一方。這樣外來的管理者發(fā)揮不了應(yīng)有的作用，如果強行推行，就會有許多不愉快，最后總是經(jīng)理人失望地走開。

也有一些職業(yè)經(jīng)理人，尤其是風險投資主控的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，被投資人請來后，抹殺創(chuàng)業(yè)者的所有貢獻，放大公司的問題，并且將問題全部歸于創(chuàng)業(yè)者和前任。有些甚至試圖綁架企業(yè)，為自己職業(yè)生涯鍍金，謀取個人短期利益。在中國，企業(yè)家和經(jīng)理人都是寶貴的稀缺資源，應(yīng)該相互尊重，平等相處。不要“有錢人”看不起“讀書人”，也不要“海龜”看不起“土鱉”，這兩種人誰也代替不了誰。

在中國目前這個野蠻、快速生長的商業(yè)環(huán)境里，相互學習，共同成長，才能雙贏。在當前的商業(yè)生態(tài)環(huán)境下，一個理想的企業(yè)家應(yīng)該貫通中西：不僅要熟悉本土的商業(yè)邏輯和環(huán)境，還要深諳東方歷史文化和傳統(tǒng)；不僅要懂得西方做生意的語言和規(guī)則，還要學會運用現(xiàn)代企業(yè)的高效管理手段和工具。

所有的企業(yè)根子上是股權(quán)結(jié)構(gòu)，VC、PE占70%的公司和創(chuàng)始人占70%的公司，這兩個公司在許多根本性的問題上是不一樣的。有什么樣的股東，就會有什么樣的董事會，而管理層就是執(zhí)行董事會的決策。相應(yīng)，公司的戰(zhàn)略、經(jīng)營目標、價值觀和文化也是和股東意志相呼應(yīng)的。因此我認為，一個理想的優(yōu)秀企業(yè)，應(yīng)該有一個壓艙的大股東，結(jié)合專業(yè)管理，方能強大、持久和穩(wěn)定。

第五，這三個企業(yè)都是傳統(tǒng)行業(yè)再造：攜程是傳統(tǒng)旅行代理升級為現(xiàn)代旅行服務(wù)公司；如家和漢庭都是傳統(tǒng)酒店業(yè)升級成現(xiàn)代酒店連鎖。也都是我經(jīng)常鼓吹的“中國服務(wù)”的代表案例。（未完待續(xù)）