魏驚蟄，秦 政

(中國水利水電第十四工程局有限公司，云南 昆明 655000)

1 EPC模式與傳統(tǒng)模式技術(shù)管理的對比

傳統(tǒng)的管理模式，設(shè)計與施工技術(shù)管理是分開的，在施工技術(shù)管理溝通上很不便，設(shè)計不熟悉施工，導(dǎo)致設(shè)計變更增多。

設(shè)計在工程的前期，偏于理念，注重效果。施工則是在工程的中后期，偏于質(zhì)量及進(jìn)度。設(shè)計是貫穿于施工的一條主線，是施工的根據(jù)；而施工則是設(shè)計施行與完成的途徑；因而，二者是相輔相成不可分割的整體。

在EPC總承包管理模式中，設(shè)計單位和施工單位是由一家公司統(tǒng)一管理，協(xié)調(diào)工作，在設(shè)計管理上就有與施工單位是一家人的觀念存在。設(shè)計不但要按照業(yè)主的初步設(shè)計進(jìn)行，還要更多地考慮施工現(xiàn)場對圖紙所采用的工藝和施工要求的方便性，利于施工，盡量地減少施工時間和材料的用量。設(shè)計與施工深度交叉，能夠在保證工程質(zhì)量的前提下，最大幅度地降低成本，并能夠縮短項目工期，這是EPC模式與傳統(tǒng)模式本質(zhì)的區(qū)別。

2 組織機構(gòu)

EPC總承包項目部組織結(jié)構(gòu)由項目經(jīng)理、現(xiàn)場經(jīng)理、設(shè)計經(jīng)理、商務(wù)經(jīng)理、施工經(jīng)理、安全經(jīng)理等職位(部門)構(gòu)成。這種職能型管理組織結(jié)構(gòu)能夠充分提高其設(shè)計、采購、施工一體化的總承包能力。

相應(yīng)的作為施工分包單位，為了便于對項目的組織管理，與總承包項目部建立了相互對應(yīng)的部門，能夠與總承包單位形成直線聯(lián)系和協(xié)調(diào)的工作關(guān)系。EPC總承包及施工分包單位組織結(jié)構(gòu)見圖1。

3 施工圖紙審查管理

圖紙審查是技術(shù)管理最基本和至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。做好圖紙審查，可以減少施工圖紙中的差錯，減少施工中不必要的時間浪費，對保證工程順利進(jìn)行有著積極作用。

3.1 圖紙審查的程序

施工圖一般不會一次全部到齊，可先進(jìn)行對已到施工圖的審查。圖紙審查一般分為內(nèi)部審查和圖紙會審兩種。

內(nèi)部審查包括熟圖、初審和綜合會審。熟圖：施工單位領(lǐng)到施工圖紙后先認(rèn)真學(xué)習(xí)，弄清設(shè)計意圖及技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)要求，熟悉工作流程和工程特點等，核對并記錄發(fā)現(xiàn)的問題。初審：在熟圖的基礎(chǔ)上，各專業(yè)技術(shù)人員對本工種圖紙進(jìn)行詳細(xì)的核對審查，進(jìn)一步弄清設(shè)計意圖，并記錄發(fā)現(xiàn)的問題。內(nèi)部會審：由技術(shù)部組織各專業(yè)技術(shù)人員一起對圖紙審查，核對各專業(yè)間有無矛盾，并協(xié)商之間的配合事宜。技術(shù)部負(fù)責(zé)整理會審記錄。

圖紙會審，由監(jiān)理單位組織總包單位、設(shè)計部、分包單位等相關(guān)單位參加，對圖紙的錯誤進(jìn)行更改，對單位間的配合進(jìn)行協(xié)調(diào)。圖紙會審的一般程序：監(jiān)理方主持人發(fā)言→設(shè)計人員圖紙交底→施工方、監(jiān)理方代表提問題→逐條研究→形成會審記錄文件→簽字、蓋章后生效。

3.2 圖紙審查的內(nèi)容

(1)是否無證設(shè)計或越級設(shè)計；圖紙是否經(jīng)設(shè)計單位正式簽署。

(2)地質(zhì)勘探資料是否齊全。

圖1 EPC總承包及施工分包單位組織機構(gòu)框圖

(3)設(shè)計圖紙與說明是否符合當(dāng)?shù)匾蟆?/p>

(4)設(shè)計地震烈度是否符合當(dāng)?shù)匾蟆?/p>

(5)專業(yè)圖紙之間、平立剖面圖之間有無矛盾；標(biāo)注有無遺漏。

(6)總平面與施工圖的幾何尺寸、平面位置、標(biāo)高等是否一致。

(7)防火、消防是否滿足。

(8)建筑結(jié)構(gòu)與各專業(yè)圖紙本身是否有差錯及矛盾；結(jié)構(gòu)圖與建筑圖的平面尺寸及標(biāo)高是否一致；建筑圖與結(jié)構(gòu)圖的表示方法是否清楚；是否符合制圖標(biāo)準(zhǔn)；預(yù)埋件是否表示清楚；有無鋼筋明細(xì)表或鋼筋的構(gòu)造要求，在圖中是否表示清楚。

(9)施工圖中所列各種標(biāo)準(zhǔn)圖冊施工單位是否具備。

(10)材料來源有無保證，能否代換；圖中所要求的條件能否滿足；新材料、新技術(shù)的應(yīng)用是否有問題。

(11)地基處理方法是否合理，建筑與結(jié)構(gòu)構(gòu)造是否存在不能施工、不便于施工的技術(shù)問題，或容易導(dǎo)致質(zhì)量、安全、工程費用增加等方面的問題。

(12)工藝管道、電氣線路、設(shè)備裝置、運輸?shù)缆放c建筑物之間或相互間有無矛盾，布置是否合理。

(13)施工安全、環(huán)境衛(wèi)生有無保證。

4 進(jìn)度管理

項目進(jìn)度管理是工程項目管理的一項極為重要的工作,能全面反映項目的實施狀況。做好施工階段的進(jìn)度控制管理對確保施工單位履行合同、工程按期竣工有著至關(guān)重要的作用。進(jìn)度計劃管理是進(jìn)度計劃編制、優(yōu)化、實施情況的跟蹤、評價、計劃更新以及關(guān)系到項目的資源分配、資金需求等的系統(tǒng)工程。在國內(nèi)的眾多工程中，進(jìn)度計劃在很多時候是讓工程牽著鼻子走，這不符合工程管理系統(tǒng)化管理思想，針對EPC總承包管理模式，做好進(jìn)度管理工作值得研究。

4.1 首先確定管理組織架構(gòu)

EPC總承包管理模式中計劃管理組織架構(gòu)的建立，必須針對工程EPC總承包形式的特點進(jìn)行，才能達(dá)到預(yù)期的目的。

(1)進(jìn)度計劃管理由總承包單位、監(jiān)理單位和施工分包單位組成，由監(jiān)理單位組織召開周例會和月例會進(jìn)行進(jìn)度管理協(xié)調(diào)。作為施工分包單位定期召開周例會和日現(xiàn)場調(diào)度會。另外，總承包設(shè)計、監(jiān)理和施工分包技術(shù)部建立了溝通機制。

(2)進(jìn)度計劃管理人員的知識面要寬，既要求有設(shè)計知識、施工知識、設(shè)備材料采購的知識，又要求有基本專業(yè)技術(shù)知識和相當(dāng)?shù)墓芾碇R。進(jìn)度計劃管理由項目總工管理，下設(shè)技術(shù)部進(jìn)行進(jìn)度計劃的編制、過程對比、預(yù)警和調(diào)整。

(3)進(jìn)度計劃由技術(shù)部編制，工程由施工部實施。然而，經(jīng)營管理、質(zhì)量管理和安全管理等也是影響進(jìn)度的因素，如何在成本、質(zhì)量、安全和進(jìn)度間找到對立統(tǒng)一面，必須加強各個部門的協(xié)調(diào)、調(diào)度的權(quán)力。

(4)熟練運用最先進(jìn)的進(jìn)度計劃軟件是做好工程管理的關(guān)鍵，為此我公司從上海購買P6V7.0進(jìn)度計劃軟件，聘請工程師進(jìn)行培訓(xùn)教育。

4.2 進(jìn)度計劃管理準(zhǔn)備

(1)研究圖紙和工程量清單，分清工作范圍和工作內(nèi)容，避免在進(jìn)度計劃編制前即弄錯范圍。

(2)確定各工程的主要施工方法，以確定項目的資源配置、人員配置等。

(3)確定影響因素，如人為因素、技術(shù)因素、材料和設(shè)備因素、機具因素、地質(zhì)因素、資金因素、氣候因素、環(huán)境因素等等。

(4)分析合同中關(guān)于工期及進(jìn)度的條款，將要求一一反映到計劃中;做好施工總體規(guī)劃，科學(xué)合理地安排施工程序及施工進(jìn)度，確保節(jié)點工期及合同總工期按期完成。

(5)建立工程項目工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)，在分解工作中，爭取做到最細(xì)，這對進(jìn)度計劃的跟蹤、控制及工程款給付都提供了基準(zhǔn)及依據(jù)。

(6)確定各工作的持續(xù)時間;確定各工作間的邏輯關(guān)系;明確標(biāo)識關(guān)鍵路線，成為CPM計劃;檢查、調(diào)整形成正式的、作為以后跟蹤、控制的基準(zhǔn)CPM計劃。

(7)緊緊圍繞施工關(guān)鍵線路組織施工，在確保關(guān)鍵項目廠房及主變施工的同時，統(tǒng)籌兼顧好引水洞工程、壓力管道工程及尾水施工的整體協(xié)調(diào)推進(jìn)。組織多工作面、多工序的立體交叉作業(yè)，以縮短直線工期，加快施工進(jìn)度。確保關(guān)鍵線路的平穩(wěn)。

4.3 進(jìn)度計劃的分級編制

編制進(jìn)度計劃是項目完成的根本點，是進(jìn)度計劃管理系統(tǒng)的關(guān)鍵。根據(jù)施工組織的原則和實際條件,從整個合同項目施工的全局出發(fā),選擇最有效的施工方案和方法,確定各單位、分部工程各工序之間的搭接和配合,科學(xué)合理地安排施工任務(wù)。針對EPC總承包管理模式進(jìn)度計劃采用四級控制，即綱領(lǐng)計劃—總進(jìn)度計劃—月進(jìn)度計劃—周施工進(jìn)度計劃。

4.3.1 一級(綱領(lǐng)計劃)

根據(jù)EPC合同要求及合同外單獨書面要求的階段日期或里程碑而編制的主要項目的計劃，為項目指出最終進(jìn)度目標(biāo)，為各主要分部、分項工程指出明確的開工、完工時間，并能反映各分部、分項工程相互間的邏輯制約關(guān)系，以及各分部、分項工程中的關(guān)鍵路線。該計劃有總承包牽頭制訂，設(shè)計、監(jiān)理和各分包商共同參與意見，經(jīng)認(rèn)真研究后確定；一經(jīng)確定，便成為項目施工的綱領(lǐng)性文件，各方均要嚴(yán)格遵照執(zhí)行，不做輕易調(diào)改；各分包商只能在它的指導(dǎo)下安排其所承擔(dān)范圍的工作，并將進(jìn)度計劃報總承包商。合同中應(yīng)規(guī)定建設(shè)各方必須遵守總控計劃，任何一方符合或違反工期規(guī)定，在合同中均應(yīng)規(guī)定有對應(yīng)、明確的獎懲措施。

4.3.2 二級(總進(jìn)度計劃)

總進(jìn)度計劃是分包單位經(jīng)協(xié)調(diào)、分析而做出的用于指導(dǎo)施工和作為項目實施進(jìn)度基準(zhǔn)的全面的進(jìn)度計劃。EPC項目的二級進(jìn)度計劃要更詳細(xì)，總工會反復(fù)地斟酌它的工作結(jié)構(gòu)分解(WBS)的合理性和全面性，各工作之間的邏輯關(guān)系的合理性和可行性。這個進(jìn)度計劃一經(jīng)討論通過，將作為工程實施中的指南。所以這是一個關(guān)系到工程整個實施階段的關(guān)鍵的進(jìn)度計劃。

4.3.3 三級(月進(jìn)度計劃)

分包商按照二級進(jìn)度計劃來編制三級計劃，周進(jìn)度計劃也以此為基準(zhǔn)上報。這個進(jìn)度計劃隨總體進(jìn)度計劃的改變而改變。三級計劃的制訂是為了保證一級、二級計劃的有效落實，故而是針對具體的某一階段。如出現(xiàn)與二級進(jìn)度計劃的工期要求不一致情況，需經(jīng)總承包認(rèn)可，或修改后再報。

4.3.4 四級(周進(jìn)度計劃)

周計劃的制訂是將月計劃進(jìn)一步細(xì)化到日常的施工安排中，是最基本的操作性計劃，有很強的針對性、操作性、及時性和可控性。周計劃的制訂最主要是切合現(xiàn)場實際需要，應(yīng)具有相當(dāng)?shù)撵`活性，可在靈活性、全面性和可操作性等方面給一、二級計劃以極大彌補。周計劃在每周生產(chǎn)調(diào)度例會之前上報。

4.4 施工進(jìn)度計劃的跟蹤管理

為了保證施工進(jìn)度計劃的實現(xiàn)和有節(jié)奏、均衡地進(jìn)行施工,我分包單位技術(shù)部和施工部進(jìn)行了跟蹤管理，及時進(jìn)行檢查，及時了解情況,一旦出現(xiàn)偏差,及時進(jìn)行調(diào)整,使施工進(jìn)度計劃真正起到全面組織和指導(dǎo)施工活動的作用。

(1)實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度的比較。在進(jìn)度控制過程中，經(jīng)常將實際進(jìn)度和計劃進(jìn)度相比較，發(fā)現(xiàn)進(jìn)度偏差及時采取糾偏措施。實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度比較采用的方法為橫道圖比較法，這樣可以比較全面、動態(tài)和系統(tǒng)地對施工進(jìn)度現(xiàn)狀進(jìn)行分析比較，并可以利用對CPM參數(shù)的分析來發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵活動是否出現(xiàn)延誤，或者其他的非關(guān)鍵線路因為延誤已變成了關(guān)鍵線路等，可以盡早發(fā)現(xiàn)問題，采取措施，使活動的延誤不超過所允許自由時差，從而滿足總時差要求。

(2)建立定期報表制度。定期報送工程實施情況，并分析施工中存在的問題,當(dāng)施工一旦拖后應(yīng)制定相應(yīng)的趕工措施,從而使施工活動始終在緊張而有序的狀態(tài)中進(jìn)行。

(3)定期參加監(jiān)理例會和召開本單位例會。定期參加監(jiān)理單位組織的周例會和月例會，消除應(yīng)由總承包方或監(jiān)理解決的問題。定期召開本單位制定的周例會和日現(xiàn)場調(diào)度會，將施工過程中發(fā)生的問題扼殺在當(dāng)時，應(yīng)對偶然的、突發(fā)的不平衡事件，保證施工的順利進(jìn)行。

4.5 進(jìn)度管理保證措施

建立健全進(jìn)度管理制度，制定進(jìn)度管理的保證措施，是施工管理的必要手段。根據(jù)EPC總承包合同文件及經(jīng)驗制定了幾條保證措施(見圖2)。

圖2 工期保證措施流程

(1)開工前的保證措施。建立健全項目組織體系：建立起適合本工程特點的項目管理機構(gòu)，使各級人員盡快進(jìn)入角色，以保證各項施工任務(wù)的分解盡早得到落實。提前開展并完成各項施工準(zhǔn)備工作，如資源調(diào)配、編制實施性施工組織設(shè)計、分部、實施性方案等。

(2)施工過程中的針對性保證措施。組織保證措施：抽調(diào)精通施工技術(shù)、善于現(xiàn)場管理、重視工程質(zhì)量、勇于獻(xiàn)身水電建設(shè)的高素質(zhì)施工技術(shù)人員及專業(yè)施工隊伍充實到項目部。主要施工設(shè)備在現(xiàn)有基礎(chǔ)上新購部分專用設(shè)備進(jìn)行補充。

技術(shù)管理保證措施：以總工程師為核心，工程技術(shù)部、質(zhì)量管理部為指導(dǎo)，現(xiàn)場試驗室、測量隊、廠隊技術(shù)員為主體的三級技術(shù)管理體系，負(fù)責(zé)與發(fā)包人、監(jiān)理、設(shè)計等聯(lián)系，以及承擔(dān)工程施工技術(shù)的計劃、組織、指導(dǎo)、監(jiān)督和管理的責(zé)任。及時編制科學(xué)、詳細(xì)的施工組織設(shè)計和作業(yè)指導(dǎo)書，做好技術(shù)交底工作，把好施工過程中的各個環(huán)節(jié)和關(guān)口；按發(fā)包人、監(jiān)理批準(zhǔn)的技術(shù)方案做好由廠隊技術(shù)人員負(fù)責(zé)的現(xiàn)場實施工作，以確保不出現(xiàn)技術(shù)方案的失誤，并杜絕由于技術(shù)方案不當(dāng)造成的停工、返工等；根據(jù)施工特點和實際情況對技術(shù)方案不斷優(yōu)化和創(chuàng)新，確保施工技術(shù)的先進(jìn)性、實用性和高效性。

質(zhì)量管理保證措施：建立健全以項目經(jīng)理為第一責(zé)任人的質(zhì)量管理體系，編制適合于本工程的質(zhì)量計劃，嚴(yán)格按計劃中的過程、程序和項目進(jìn)行實施；實行質(zhì)量責(zé)任終身制，層層落實到個人，真正做到全員、全方位、全過程的有效控制。消滅一切質(zhì)量事故，確保工程順利進(jìn)行。

環(huán)境及文明施工保證措施：在發(fā)包人和監(jiān)理人的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，積極處理好與地方的關(guān)系，加強與施工有關(guān)各方及其他施工單位的聯(lián)系和溝通，加強自身人員的管理，并根據(jù)現(xiàn)場情況對有可能影響工程進(jìn)度的因素進(jìn)行預(yù)控，爭取較好的施工環(huán)境，促進(jìn)施工順利、高效進(jìn)行。

施工安全保證措施：認(rèn)真貫徹執(zhí)行國家有關(guān)安全生產(chǎn)的方針、政策、法律法規(guī)，嚴(yán)格遵守發(fā)包人的安全制度，以施工安全目標(biāo)為中心，“橫向到邊、縱向到底”，采取可靠措施，建立健全安全生產(chǎn)保證體系，確保施工安全，以促進(jìn)各階段施工目標(biāo)的順利、按期完成。

5 施工組織設(shè)計及方案管理

施工組織設(shè)計(簡稱“施組”)是企業(yè)指導(dǎo)施工的全面性的重要技術(shù)經(jīng)濟文件。其編制是施工技術(shù)管理工作中的重點，是合理組織施工全過程和加強工程項目管理的一項重要措施。所有工程在開工前均須認(rèn)真編制“施組”或相應(yīng)的技術(shù)文件，并須經(jīng)審批后方能組織施工。

5.1 施工組織設(shè)計管理

5.1.1 編制的深度

每項單位工程或有關(guān)法律、法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)等規(guī)定的施工項目必須編制“施組”。對工程規(guī)模龐大、技術(shù)難度較大、施工周期較長的區(qū)域性大型工程和特殊工程，根據(jù)工程總進(jìn)度的進(jìn)程以及提供的文件深度分階段編制單體“施工組織設(shè)計”。如有需要則再編制實施細(xì)則以強化對施工的指導(dǎo)。當(dāng)施工環(huán)境及條件發(fā)生變化，原有施工組織設(shè)計不再適用時應(yīng)編制施工組織設(shè)計變更。

5.1.2 基本內(nèi)容

“施組”內(nèi)容應(yīng)包括但不限于以下各項：

(1)工程概況：其中應(yīng)包括建設(shè)方、總承包方、設(shè)計方、監(jiān)理方、施工方，工程主要特點及參數(shù)，質(zhì)量目標(biāo),工期目標(biāo)，文明、安全施工目標(biāo)等內(nèi)容。

(2)編制依據(jù)：合同(或項目招標(biāo)文件)、施工標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范、圖紙、設(shè)計交底的內(nèi)容、現(xiàn)場、環(huán)境、我公司所擁有的或可以配置的資源及質(zhì)量管理體系。

(3)施工總平面布置：施工總平面布置的內(nèi)容應(yīng)以施工總平面圖和必要的文字加以說明。施工總平面圖內(nèi)容包括臨時設(shè)施、施工機械布置位置、施工道路、構(gòu)件或材料堆場，以及施工用電、地理位置及周邊環(huán)境等。

(4)工程量：當(dāng)工程量內(nèi)容能編制齊全且所占施組內(nèi)容較少時可將其編入施組。由于條件不具備，暫無法全部編制或工程量一覽表篇幅較多時可不編入“施組”。施工過程中，此內(nèi)容的需要者可根據(jù)圖紙或相關(guān)文件采集。

(5)施工工藝和施工方法：應(yīng)根據(jù)工程的性質(zhì)和特點采取有針對性的施工工藝和施工方法。描述時應(yīng)有必要的附圖和說明。

(6)質(zhì)量措施：對于采用新技術(shù)、新材料、新結(jié)構(gòu)的項目以及一般工程的原材料復(fù)試計劃、砂漿和混凝土試塊制作計劃、隱蔽工程驗收計劃、技術(shù)復(fù)核計劃，應(yīng)在“施組”的“質(zhì)量措施”中明確規(guī)定。對于關(guān)鍵、特殊過程的識別和控制應(yīng)有針對性地編制應(yīng)對方法。

(7)安全技術(shù)措施：要求制訂針對性和適用性的安全技術(shù)措施和環(huán)境保護(hù)措施，涉及到重大安全的或指定的技術(shù)措施，應(yīng)附有必要的計算書。主要內(nèi)容包括安全保證組織體系、工程危險源分析及控制措施、季節(jié)性措施、消防措施、文明施工環(huán)境衛(wèi)生措施、安全防護(hù)設(shè)施及圍欄措施等。

(8)主要機械設(shè)備、工具配備、主要材料和勞動力。

(9)施工總進(jìn)度計劃及簡要說明(采用P6編制)。

(10)安全用電、起重設(shè)備拆裝、腳手架、基坑及模板等工程需要單獨編寫專項方案。

5.2 施工組織設(shè)計的審查與審批

“施組”審批類別為三種：會簽、審查和審批。

會簽：建立以總工為主的技術(shù)責(zé)任制，負(fù)責(zé)項目部的“施組”管理。技術(shù)部在總工的領(lǐng)導(dǎo)下負(fù)責(zé)分公司日常的管理工作。技術(shù)部參與總工程師召集的工程項目質(zhì)量策劃，組織和參與對“施組”的相應(yīng)級別編制和審批，并負(fù)責(zé)對相應(yīng)的“施組”的控制。經(jīng)營部、物資部、施工部、質(zhì)量部和安全部等部門分別參與審查“施組”。

簽發(fā)：各部門對“施組”審查完成后由項目領(lǐng)導(dǎo)審查，一般采用會議的形式進(jìn)行，通過后簽發(fā)。

批復(fù)：對于可簽發(fā)的“施組”，由技術(shù)部報監(jiān)理工程師審批，監(jiān)理工程師同意后方可實施，技術(shù)部對審批的“施組”印發(fā)各相關(guān)部門和施工作業(yè)隊，作為施工的指導(dǎo)性文件。

5.3 施工組織設(shè)計及措施技術(shù)交底

施工技術(shù)交底是施工前的首要環(huán)節(jié)，必須認(rèn)真執(zhí)行。施工技術(shù)交底的目的是使施工人員明確施工任務(wù)，了解工程的規(guī)模、特點，關(guān)鍵部位的施工技術(shù)以及特殊的操作方法和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、安全和節(jié)約措施等，做到人人心中有底。

一般分項、分部工程的技術(shù)交底由隊級技術(shù)員進(jìn)行；單位工程或重要的分部、分項工程的技術(shù)交底由項目部技術(shù)部負(fù)責(zé)人進(jìn)行；重要工程、特殊危險和“三新”工程，多專業(yè)、多系統(tǒng)的工程和“高、新、尖、重”的重要工程的技術(shù)交底由項目部總工負(fù)責(zé)進(jìn)行。施工作業(yè)指導(dǎo)書的編寫人應(yīng)是主要的施工技術(shù)交底人，堅持誰編寫誰交底的原則。施工人員按交底要求施工，不得擅自變更施工方法，有必要時應(yīng)征得交底人同意。技術(shù)交底人以及項目工程管理部如發(fā)現(xiàn)施工人員不按交底要求施工可能造成不良后果時應(yīng)立即勸止；勸止無效時有權(quán)停止施工，同時報上級處理。技術(shù)部每季度組織檢查一次施工技術(shù)交底的執(zhí)行情況

三級技術(shù)交底及內(nèi)容：

(1)項目部級技術(shù)交底，由總工主持，技術(shù)部負(fù)責(zé)人向各職能部門、技術(shù)員及作業(yè)隊主管等進(jìn)行交底。內(nèi)容包括但不限于：工程內(nèi)容和施工范圍、工程特點和設(shè)計意圖、總平面布置及力能供應(yīng)、進(jìn)度計劃和有關(guān)單位配合要求、主要質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和保證質(zhì)量的主要措施、施工順序和主要施工方案、保證施工安全的主要措施、主要物資供應(yīng)計劃、采用的重大技術(shù)革新項目及科研項目、增產(chǎn)節(jié)約的計劃指針和主要措施、其它施工注意事項。

(2)施工隊級技術(shù)交底，由施工部技術(shù)主管向作業(yè)隊班組長進(jìn)行交底，按照已批準(zhǔn)的施工方案、作業(yè)指導(dǎo)書或施工規(guī)范以及上級交底內(nèi)容擬定提綱，此項工作由技術(shù)部負(fù)責(zé)，交底方式可通過會議或以書面形式交底。交底內(nèi)容一般包括：施工的內(nèi)容、工程范圍和施工進(jìn)度要求、主要操作方法和質(zhì)量安全措施、主要設(shè)計變更和設(shè)備、材料代用情況、重要施工圖紙的解釋、經(jīng)批準(zhǔn)的重大施工方案和作業(yè)指導(dǎo)書、質(zhì)量評級辦法和標(biāo)準(zhǔn)、增產(chǎn)節(jié)約和措施、應(yīng)做好的技術(shù)記錄內(nèi)容和分工、其它施工中注意的事項。

(3)隊級(班組)技術(shù)交底，由班組長在開工前一天依據(jù)施工任務(wù)書和上級交底有關(guān)要求，填寫施工技術(shù)交底卡。交底內(nèi)容一般包括：上級交底內(nèi)容、操作方法和保證質(zhì)量安全措施、技術(shù)檢驗和檢查驗收要求、施工圖紙解釋、設(shè)計變更和設(shè)備材料代用情況、經(jīng)批準(zhǔn)的施工方案和施工作業(yè)指導(dǎo)書、工藝質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和評級辦法、增產(chǎn)節(jié)約和措施、自檢記錄、技術(shù)記錄內(nèi)容和要求、其它施工中注意事項。

各級進(jìn)行技術(shù)交底時，都應(yīng)組織有關(guān)人員認(rèn)真討論，掌握交底內(nèi)容。要發(fā)揚技術(shù)民主，使到會人員充分發(fā)表意見，然后加以歸納集中，對交底內(nèi)容作必要的修改，使其更加完善。涉及已批準(zhǔn)的方案計劃的變動，應(yīng)按有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。交底人和接受交底人必須在書面技術(shù)交底單進(jìn)行雙方簽字，各持一份。

5.4 過程管理

對于EPC總承包管理模式，設(shè)計始終貫穿于施工中，技術(shù)部在現(xiàn)場檢查或施工人員反映的問題，可及時與設(shè)計代表進(jìn)行現(xiàn)場溝通，進(jìn)行及時的更改和調(diào)整。這也是EPC總承包管理模式的先進(jìn)所在。

6 設(shè)計變更管理

在工程項目實施過程中，由于前期經(jīng)驗不足，實際設(shè)計過程產(chǎn)生較大方案改變；由于勘察設(shè)計工作不細(xì)，以致在施工過程中發(fā)現(xiàn)招標(biāo)文件中沒有考慮或估算不準(zhǔn)確造成項目增減工程量；由于專業(yè)設(shè)計成品本身考慮不周或校審不足，專業(yè)間條件關(guān)系協(xié)調(diào)不暢或缺失；由于設(shè)計進(jìn)度不盡合理，設(shè)計周期與采購周期重疊過度；部分設(shè)備廠商資料提交不及時造成與設(shè)計文件不一致，施工階段在現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)的設(shè)計缺失或采購失誤導(dǎo)致的，均屬于設(shè)計變更。設(shè)計變更也是技術(shù)管理的重要環(huán)節(jié)。

6.1 設(shè)計變更的種類

(1)小型設(shè)計變更：即不涉及變更設(shè)計原則，不影響質(zhì)量和安全、經(jīng)濟運行，不影響整潔美觀，且不增減費用的變更。如圖紙尺寸差錯更正、原材料等強換算代用、圖紙細(xì)部增補詳圖、圖紙間矛盾處理等。

(2)一般設(shè)計變更：工程內(nèi)容有變化，但還不屬于重大設(shè)計變更的項目。

(3)重大設(shè)計變更：變更設(shè)計原則，變更系統(tǒng)方案，變更主要結(jié)構(gòu)、布置、修改主要尺寸和主要材料及設(shè)備的代用等項目。

6.2 設(shè)計變更的審批

(1)小型設(shè)計變更由施工作業(yè)隊或施工部提出設(shè)計變更申請單，經(jīng)技術(shù)部審核，并由現(xiàn)場設(shè)計代表確認(rèn)后，上報監(jiān)理部，批準(zhǔn)后執(zhí)行。

(2)一般設(shè)計變更：由設(shè)計部出具設(shè)計變更通知單，監(jiān)理簽發(fā)后執(zhí)行。

(3)重大設(shè)計變更：由設(shè)計部出具設(shè)計變更通知單或重新出施工藍(lán)圖，監(jiān)理簽發(fā)后執(zhí)行。

6.3 設(shè)計變更文件的管理

設(shè)計變更文件應(yīng)保持完整，由技術(shù)部按專業(yè)編號登記，整理保管，工程竣工時納入移交資料。監(jiān)理簽發(fā)到達(dá)后，及時按文件發(fā)放審批表界定范圍進(jìn)行發(fā)放，各職能部門收到后及時在施工圖上進(jìn)行標(biāo)識，并按照設(shè)計變更進(jìn)行施工。對于重大設(shè)計變更重新出圖的，技術(shù)部應(yīng)收回原圖。

7 檔案管理

技術(shù)管理工作中檔案管理是一項重要的基礎(chǔ)工作。檔案工作是生產(chǎn)經(jīng)營活動的真實反映，如：經(jīng)營決策、項目建設(shè)、勞動競賽、勞動用工分配等等都能在檔案中得到真實的反映。工程檔案工作應(yīng)貫穿于水利工程建設(shè)程序的各個階段。即從工程開始就應(yīng)進(jìn)行文件材料的收集和整理工作；檢查工程進(jìn)度與施工質(zhì)量時，同時也檢查工程檔案的收集、整理情況；在進(jìn)行項目成果評審、鑒定和工程重要階段驗收與竣工驗收時，也要同時審查、驗收工程檔案的內(nèi)容與質(zhì)量，并作出相應(yīng)的鑒定評語。

檔案管理由EPC總承包項目部制定檔案管理辦法，對各單位形成的文件種類、格式作出了規(guī)定，明確需要移交的檔案，并按季度進(jìn)行檢查和指導(dǎo)。

對于施工分包單位的檔案管理，主要責(zé)任在技術(shù)部，由技術(shù)部根據(jù)總包的檔案管理辦法和本單位的上級檔案管理辦法制定符合本項目的管理辦法，并對各職能部門的收集整理情況進(jìn)行定期檢查。

技術(shù)部對檔案進(jìn)行收集整理，利用信息化平臺進(jìn)行處理，編制出檔案檢索，以方便施工中資料的查閱，滿足施工生產(chǎn)需要。

8 結(jié)束語

EPC總承包管理模式是水利行業(yè)新興的管理模式，如何在這種管理模式中做好施工單位技術(shù)管理工作，使技術(shù)管理能夠更好地適應(yīng)EPC總承包管理模式，還需要進(jìn)一步的探索。

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[3] 安一，劉六藝，黎曉開．淺談開遠(yuǎn)電廠項目部的施工技術(shù)管理[J]．云南水利發(fā)電，2009，5(1)．