● 尹 奎 張凱麗 田 虹

■責(zé)編 張新新 Tel:010-88383907 E-mail：hrdxin@126.com

越來越多的企業(yè)意識(shí)到勝任力在企業(yè)員工招聘、內(nèi)部競聘、績效管理、薪酬管理、員工勝任資格與職業(yè)化管理中的重要性。店長是連鎖零售企業(yè)的核心崗位，店長素質(zhì)的高低直接決定了一個(gè)店面經(jīng)營的成敗，構(gòu)建店長勝任力模型有利于提升連鎖零售企業(yè)店長外部招聘與內(nèi)部競聘質(zhì)量，有利于店長培訓(xùn)體系設(shè)計(jì)與職業(yè)生涯通道設(shè)計(jì)，對提高零售企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力與形成持久競爭優(yōu)勢尤其重要。

一、構(gòu)建店長勝任力模型的現(xiàn)實(shí)意義

家家悅集團(tuán)是中國本土的一家規(guī)模較大的連鎖零售企業(yè)，2011年零售總額超過150億，躋身中國快銷零售企業(yè)前10名。該集團(tuán)以每年15%以上的速度快速發(fā)展，每年開店80到100家，發(fā)展勢頭迅猛，對店長、主管的需求量激增，正面臨著中基層管理人才嚴(yán)重不足的問題。以前1年半到兩年的時(shí)間來培養(yǎng)一個(gè)店長，現(xiàn)在不得不壓縮店長培養(yǎng)時(shí)間，同時(shí)改變以往單一內(nèi)部競聘選拔店長的招聘策略，擴(kuò)大外部招聘以滿足公司規(guī)模擴(kuò)張帶來的人力資源需求。

1.在招聘中的應(yīng)用

在家家悅集團(tuán)店長招聘過程中，存在著店長招聘標(biāo)準(zhǔn)隨意、沒有結(jié)構(gòu)化面試提綱、題庫針對性不強(qiáng)、候選人較多時(shí)難以有效抉擇等問題。店長勝任力模型的構(gòu)建為家家悅集團(tuán)外部招聘與內(nèi)部選拔提供了具體的甄選標(biāo)準(zhǔn)。通過勝任力要素編制訪談提綱，針對各個(gè)要素設(shè)計(jì)問題，編寫題庫，使得家家悅集團(tuán)招聘更加規(guī)范與科學(xué)。通過勝任力要素各個(gè)維度的單獨(dú)評價(jià)與打分，能夠方便快速的對候選人崗位匹配度進(jìn)行客觀評價(jià)。在編制面試提綱的過程中要確保每個(gè)題目的針對性，根據(jù)勝任要素來設(shè)計(jì)題目，同時(shí)有些勝任要素可以通過同一個(gè)題目來對應(yīng)聘者進(jìn)行考察，以節(jié)省面試時(shí)間，提高面試效率。

2.在培訓(xùn)中的應(yīng)用

家家悅集團(tuán)每年對店長都會(huì)有大量的培訓(xùn)，但是培訓(xùn)沒有計(jì)劃性，往往是公司領(lǐng)導(dǎo)心血來潮或者“趕時(shí)髦”式培訓(xùn)。通過店長勝任力模型的構(gòu)建可以制定基于勝任力的培訓(xùn)課程開發(fā)體系，同時(shí)在每年年末依據(jù)店長勝任要素進(jìn)行店長培訓(xùn)需求分析，識(shí)別店長在經(jīng)營過程中能力“短板”，針對那些可以通過培訓(xùn)來提高的能力編制下一年度店長培訓(xùn)規(guī)劃，提高培訓(xùn)計(jì)劃性與針對性，實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)資源的合理配置。店長勝任力模型可以運(yùn)用到內(nèi)部競聘、績效管理、店長年度績效能力指標(biāo)設(shè)計(jì)、員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等人力資源管理的各模塊，鑒于家家悅集團(tuán)人力資源管理現(xiàn)狀，此次構(gòu)建的勝任力模型不宜操之過急全面鋪開應(yīng)用實(shí)施，漸進(jìn)性的推進(jìn)不但可以減小實(shí)施阻力，更能實(shí)現(xiàn)勝任力的不斷改進(jìn)與完善。

二、家家悅店長勝任力模型構(gòu)建過程

（一）初步勝任要素選取

勝任要素的選取直接關(guān)系到勝任力模型的最終信度與效度，除進(jìn)行目標(biāo)崗位分析與店長訪談外，還要與目標(biāo)崗位內(nèi)部顧客（與店長接觸密切的崗位、上下級(jí)員工等）與外部顧客進(jìn)行訪談，以確定顧客對目標(biāo)崗位的角色期待。在構(gòu)建勝任要素過程中應(yīng)以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為依托，以企業(yè)文化為基礎(chǔ)，形成勝任力對企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化有效支持。勝任要素提取思路如圖1所示。

家家悅集團(tuán)為快銷零售行業(yè)，屬于服務(wù)業(yè)。服務(wù)業(yè)的特點(diǎn)決定了以顧客為導(dǎo)向的企業(yè)文化，在勝任要素中要有顧客導(dǎo)向；家家悅集團(tuán)2011年制定的發(fā)展戰(zhàn)略涵蓋了12個(gè)關(guān)鍵成功要素 （KSF），涉及到門店店長的關(guān)鍵成功要素有：成本控制、提升運(yùn)作效率、數(shù)據(jù)管理；通過對店長崗位職責(zé)、任職資格、關(guān)鍵績效指標(biāo)、工作關(guān)系分析，店長勝任素質(zhì)與能力中應(yīng)包含：溝通能力、團(tuán)隊(duì)建設(shè)與凝聚、培養(yǎng)發(fā)展他人、業(yè)務(wù)知識(shí)、銷售能力、安全管理、細(xì)節(jié)管理、決策能力；同時(shí)結(jié)合相關(guān)文獻(xiàn)，筆者編制了初步的店長勝任要素大全（如表1所示），基本上覆蓋了一名優(yōu)秀店長應(yīng)該具備的所有素質(zhì)與能力。

（二）勝任要素篩選與確定

1.勝任要素篩選原則

首先，勝任要素應(yīng)與戰(zhàn)略構(gòu)成內(nèi)在驅(qū)動(dòng)關(guān)系。企業(yè)戰(zhàn)略自下而上分解到崗位勝任要素中，勝任力是企業(yè)成功的驅(qū)動(dòng)因素；其次，勝任要素能否區(qū)分績效優(yōu)劣是其是否選取的根本準(zhǔn)則；最后，滿足內(nèi)外部顧客的角色期待。店長作為企業(yè)運(yùn)營管理中的重要節(jié)點(diǎn)，只有與上下節(jié)流程相互協(xié)作才能有效提高企業(yè)運(yùn)行效率。

2.勝任要素選定

與企業(yè)高層管理者（人力資源總監(jiān)、營運(yùn)總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)）進(jìn)行溝通，對初步勝任要素企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)度進(jìn)行評價(jià)；同時(shí)對年度績效排名前10門店店長與績效一般10位店長進(jìn)行關(guān)鍵行為事件訪談，對勝任要素進(jìn)行編碼，識(shí)別導(dǎo)致績效差距的潛在勝任要素；對與店長接觸比較多的內(nèi)部顧客（員工、門店柜組主管、人力資源部成員、營運(yùn)部成員、采購部等）、外部顧客（政府、顧客）進(jìn)行訪談，了解他們對店長初步勝任要素重要性的評價(jià)。最后，綜合考慮以上因素，確認(rèn)12項(xiàng)勝任要素（如表1）。

3.勝任要素權(quán)重的確定

根據(jù)家家悅企業(yè)實(shí)際情況與以往項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，將上述要素歸為兩類：核心職能類與個(gè)人潛能類。核心職能類要素關(guān)注勝任目標(biāo)崗位所需要的核心的、穩(wěn)定的、對績效起關(guān)鍵影響作用的能力素質(zhì)，也稱之為“勝任型要素”。核心職能類要素包括：溝通協(xié)調(diào)能力 （A1）； 目標(biāo)驅(qū)動(dòng) （A2）； 團(tuán)隊(duì)建設(shè)與凝聚（A3）；顧客導(dǎo)向（A4）；培養(yǎng)他人（A5）；執(zhí)行力（A6）；業(yè)務(wù)知識(shí)（A7）；數(shù)據(jù)分析（A8）。個(gè)人潛能類要素關(guān)注勝任該崗位所需要的典型個(gè)人特質(zhì)與特點(diǎn)，是預(yù)測個(gè)體是否適合該崗位，是否有發(fā)展?jié)摿Φ囊?，也稱之為“發(fā)展型要素”，包括：責(zé)任感（B1）；誠信自律（B2）；成就導(dǎo)向（B3）。

（1）一級(jí)要素權(quán)重的確定。采取經(jīng)驗(yàn)法與層次分析法（AHP）相結(jié)合的方法來確定各個(gè)要素權(quán)重。一般而言核心職能類要素權(quán)重占70%到80%，個(gè)人潛能類要素占到20%到30%。在與集團(tuán)高層管理者溝通后最終確定核心職能類要素權(quán)重占75%，個(gè)人潛能類要素權(quán)重占25%。

（2）二級(jí)要素權(quán)重的確定。二級(jí)要素權(quán)重的確定采用層次分析法，要素之間兩兩比較，使用Matlab工具求解。要素的評價(jià)者為企業(yè)5名與店主接觸較多的管理人員及山東大學(xué)（威海）2名管理學(xué)教授，最終的要素對比評價(jià)結(jié)果如表2、表3所示。其中1、3、5分別代表要素A相對于要素B“同樣重要”、“比較重要”、“非常重要”。 2、4 介于1、3與3、5之間。通過Matlab計(jì)算各個(gè)要素在不同緯度上的權(quán)重，計(jì)算出各勝任要素具體的權(quán)重（如表4）。

4.勝任要素等級(jí)定義

勝任要素的提取完成之后，便是對每個(gè)勝任要素等級(jí)的定義。本文僅以數(shù)據(jù)分析為例進(jìn)行說明，根據(jù)家家悅集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展重點(diǎn)與目標(biāo)崗位對店長數(shù)據(jù)分析能力要求，筆者將數(shù)據(jù)分析定義為：精通數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)與分析，挖掘有價(jià)值信息，發(fā)現(xiàn)潛在問題，并將分析結(jié)論運(yùn)用到實(shí)際工作過程之中，提升門店經(jīng)營業(yè)績的能力。對于數(shù)據(jù)分析能力等級(jí)的描述，查閱大量勝任力相關(guān)資料尚無關(guān)可參考的成熟界定標(biāo)準(zhǔn)，筆者根據(jù)BEI訪談的錄音、訪談?dòng)涗浱崛〈罅糠磻?yīng)數(shù)據(jù)分析能力的關(guān)鍵行為事件，將這些行為事件編碼歸類，最終形成屬于家家悅集團(tuán)特有的店長勝任要素（見表5）。

對于團(tuán)隊(duì)建設(shè)與凝聚、目標(biāo)驅(qū)動(dòng)等勝任要素都有比較成熟的等級(jí)劃分標(biāo)準(zhǔn)，可以在參考咨詢書以及已有研究成果的基礎(chǔ)上，結(jié)合家家悅集團(tuán)的實(shí)際情況進(jìn)行一定程度的修改。

表3 個(gè)人潛能類要素重要程度兩兩比較B1 B2 B3 B1 1 2 3 B2 1/2 1 2 B3 1/3 1/2 1注：一致性比例CR=0.035＜0.1

三、存在的問題與應(yīng)注意事項(xiàng)

盡管此次項(xiàng)目得到集團(tuán)人力資源部經(jīng)理的大力支持，但在具體實(shí)施過程中仍存在諸多障礙：

1.員工重視程度不足。盡管組建了項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組以及發(fā)布公司正式調(diào)研通知文件，但在前期訪談過程中不少員工存在著“愛答不理”現(xiàn)象。究其原因：一是，人力資源部在公司中影響力不足，定位模糊；二是，員工對勝任力模型認(rèn)識(shí)模糊，存在排斥心理。為此，項(xiàng)目組成員加強(qiáng)了訪談前對目標(biāo)崗位人員的培訓(xùn)，同時(shí)建議集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任項(xiàng)目組組長統(tǒng)籌領(lǐng)導(dǎo)。

表4 要素權(quán)重表一級(jí)指標(biāo) 權(quán)重 二級(jí)指標(biāo) 權(quán)重 綜合權(quán)重核心職能類0.75溝通協(xié)調(diào) 0.176 0.13目標(biāo)驅(qū)動(dòng) 0.163 0.12團(tuán)隊(duì)建設(shè) 0.148 0.11顧客導(dǎo)向 0.121 0.09發(fā)展他人 0.117 0.09執(zhí)行能力 0.104 0.08業(yè)務(wù)知識(shí) 0.092 0.07數(shù)據(jù)分析 0.079 0.06個(gè)人潛質(zhì)類0.25責(zé)任感 0.400 0.10誠信自律 0.328 0.08成就導(dǎo)向 0.268 0.07

表5 數(shù)據(jù)分析能力等級(jí)定義等級(jí) 等級(jí)描述 行為描述等級(jí)1簡單電腦操作，能看懂報(bào)表能簡單操作電腦，使用excel等基礎(chǔ)工具。對數(shù)據(jù)比較敏感，例如，銷售總額、柜組銷售比重、毛利率等，基本能夠看懂各種報(bào)表。等級(jí)2比較熟練操作電腦，能分析報(bào)表掌握基本的電腦操作常識(shí)；通過報(bào)表分析，發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)的趨勢與特征，發(fā)現(xiàn)問題并查找出原因。等級(jí)3報(bào)表分析準(zhǔn)確，并將結(jié)論運(yùn)用到實(shí)際工作通過數(shù)據(jù)分析，發(fā)現(xiàn)事物之間的內(nèi)在聯(lián)系與因果關(guān)系，得到可靠的結(jié)論與建議，將數(shù)據(jù)的結(jié)論運(yùn)用的實(shí)際的工作過程中，對工作改進(jìn)與銷售提升起到一定作用。等級(jí)4總結(jié)先進(jìn)數(shù)據(jù)分析思維，并在公司內(nèi)傳遞、共享善于把結(jié)論運(yùn)用到實(shí)際工作中，取得極大的工作改進(jìn)?？偨Y(jié)數(shù)據(jù)分析的經(jīng)驗(yàn)與技巧，形成有效的方法與分析思路。定期將數(shù)據(jù)分析的先進(jìn)思維與應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)、團(tuán)隊(duì)分享，為公司數(shù)據(jù)分析能力的提高做出貢獻(xiàn)。

2.人力資源管理專業(yè)知識(shí)與技能欠缺。項(xiàng)目組成員盡管一般是人力資源部骨干成員，但大多對勝任力一知半解，給項(xiàng)目開展帶來了直接困難。為此項(xiàng)目組聘請了外部專家首先對項(xiàng)目組內(nèi)部成員進(jìn)行勝任力知識(shí)與實(shí)操內(nèi)容的培訓(xùn)，例如勝任力構(gòu)成要素培訓(xùn)、關(guān)鍵行為事件訪談方法培訓(xùn)等，同時(shí)實(shí)行“一對一”幫扶制度，即一個(gè)人力資源專業(yè)人員與一個(gè)非人力資源專業(yè)人員搭配進(jìn)行分組調(diào)研。

3.勝任力與人力資源各模塊無法有效銜接。在構(gòu)建完店長勝任力模型后，項(xiàng)目組在將勝任力模型引入招聘、培訓(xùn)等模塊時(shí)，發(fā)現(xiàn)企業(yè)目前招聘與培訓(xùn)的流程尚未梳理清晰，無法實(shí)現(xiàn)勝任力與招聘、培訓(xùn)的有機(jī)結(jié)合。為此，項(xiàng)目組成員重新對招聘與培訓(xùn)流程進(jìn)行了梳理，包括店長外部招聘流程、內(nèi)部競聘流程、店長年度培訓(xùn)計(jì)劃、培訓(xùn)需求分析等內(nèi)容，不過這也為成功引入勝任力模型提供了一個(gè)契機(jī)。

構(gòu)建店長勝任力模型時(shí)應(yīng)注意的事項(xiàng)如下：

1.勝任要素要與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配。每個(gè)崗位的勝任要素都必須體現(xiàn)公司的價(jià)值取向與發(fā)展戰(zhàn)略，都必須包含公司通用勝任要素。在勝任要素的提取與設(shè)計(jì)過程中必須不斷與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略匹配度進(jìn)行分析與驗(yàn)證，識(shí)別勝任要素與企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)關(guān)系。

2.注意訪談中技巧的運(yùn)用。超市連鎖企業(yè)各個(gè)門店店長大都是40歲左右的女性，她們整體的學(xué)歷與文化水平不高，但有著強(qiáng)烈的責(zé)任感。在與她們進(jìn)行訪談時(shí)，要通過簡單的問題來引導(dǎo)，多讓她們舉例子，根據(jù)STAR原則理順事件發(fā)生的來龍去脈，同時(shí)記錄店長在處理事件過程中表現(xiàn)出來的心理活動(dòng)與能力。對于門店主管的訪談要盡量避免店長在場，同時(shí)要特別強(qiáng)調(diào)此次訪談的目的，詢問在他們心中一名優(yōu)秀的店長是什么樣的，而不是對當(dāng)前店長的評價(jià)。

3.與連鎖企業(yè)人力資源管理水平相適應(yīng)。勝任力作為引入中國不久的新興人力資源管理工具，在使用的過程中一定要與連鎖企業(yè)人力資源管理發(fā)展水平相適應(yīng)，先將勝任力應(yīng)用到簡單、容易操作的招聘、內(nèi)部競聘、培訓(xùn)等模塊，同時(shí)在使用的過程中要不斷對勝任力的效度進(jìn)行驗(yàn)證，對不合理的部分及時(shí)修正。在編制要素等級(jí)定義時(shí)要做到簡單，容易理解，以適應(yīng)連鎖企業(yè)員工理解水平。

1.潘虹：《連鎖店店長勝任力模型研究》，東南大學(xué)優(yōu)秀碩士論文，2010年6月。

2.饒征,彭青峰,彭劍：《任職資格與職業(yè)化》，中國人民大學(xué)出版社，2004年版。

3.羅立新：《出版社編輯人員勝任力模型的構(gòu)建與應(yīng)用》，載《科技與出版》，2010年第3期。

4.崔德有：《基于通信行業(yè)營業(yè)廳店長崗位勝任力的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)》，重慶大學(xué)優(yōu)秀碩士論文，2006年6月。

5.林麗卿：《連鎖超市門店店長勝任力模型的實(shí)證研究》，載《長江大學(xué)學(xué)報(bào)（社會(huì)科學(xué)版）》，2011年第7期。

6.Hollenbeck G P，McCall Jr M W，Silzer R F.Leadership competency models ［J］.The Leadership Quarterly，2006，17(4):398－413.