● 毛文靜 唐麗穎

■責(zé)編 韓樹(shù)杰 Tel:010-68345891 E-mail：hrdhsj@126.com

在當(dāng)今市場(chǎng)復(fù)雜多變、競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈、顧客需求日益多元化和個(gè)性化的條件下，由企業(yè)少數(shù)專家和領(lǐng)導(dǎo)者參加制定戰(zhàn)略和由上而下貫徹的傳統(tǒng)體制已不再有效。企業(yè)管理者與員工必須集中力量共同學(xué)習(xí)和制定規(guī)劃，才能制定出和采用新的戰(zhàn)略來(lái)回應(yīng)和預(yù)測(cè)世界市場(chǎng)的變化，這也是一種有前途的戰(zhàn)略規(guī)劃工具——前景探索的本質(zhì)。很多組織都在利用每個(gè)員工的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)來(lái)規(guī)劃發(fā)展前景，都將戰(zhàn)略規(guī)劃看作是能使員工和領(lǐng)導(dǎo)人共同創(chuàng)造未來(lái)的連續(xù)交互與民主的過(guò)程。組織能否為員工設(shè)計(jì)合理的工作和任務(wù)是前景探索的情境前因，直接決定了員工參與發(fā)展前景探索的意愿與能力。如福特汽車公司和波音公司在20世紀(jì)80年代就讓全體成員及其供應(yīng)商和客戶聚集在一起，通過(guò)各種團(tuán)隊(duì)工作方式，公開(kāi)交流、相互討論來(lái)共同探索組織發(fā)展前景。美國(guó)Whole Foods公司將其迅速崛起歸功于每五年召開(kāi)一次的前景探索會(huì)議，戰(zhàn)略制定著是由各個(gè)門(mén)店成員及領(lǐng)導(dǎo)、商販、供應(yīng)商、董事會(huì)成員、管理層和顧客組成的各種團(tuán)隊(duì)和小組。

一、前景探索的定義及其內(nèi)涵

組織戰(zhàn)略規(guī)劃與愿景構(gòu)建并不是新東西，但是如何創(chuàng)設(shè)未來(lái)發(fā)展方向在20世紀(jì)八、九十年代以來(lái)，重新引起企業(yè)界與學(xué)術(shù)界的關(guān)注和興趣。前景探索（Future Search）被用來(lái)幫助組織發(fā)現(xiàn)共識(shí)，并且在此基礎(chǔ)上形成計(jì)劃、愿景或戰(zhàn)略目標(biāo)。前景探索是一種會(huì)議方式，是人們面對(duì)面的交流，是一個(gè)完整的群體開(kāi)放式的對(duì)話程序，而不是面對(duì)概念和專家建議的假設(shè)，因此它也被稱為前景探索會(huì)議或未來(lái)探索會(huì)議。前景探索是Weisbord在Lippitt和Trist等學(xué)者的研究工作和經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上開(kāi)發(fā)和提出的。他們認(rèn)為，前景探索會(huì)議是不同層級(jí)和部門(mén)的人員召開(kāi)一個(gè)為期2至3天的會(huì)議，其目的始終圍繞著人們共同描繪組織理想中的未來(lái)。

前景探索可追溯到Ackoff（1981）所描述的互動(dòng)式戰(zhàn)略規(guī)劃。Ackoff認(rèn)為組織成員要相互闡述并交流自己想象中的組織未來(lái)狀態(tài)，并在此基礎(chǔ)上達(dá)成一致的組織使命、戰(zhàn)略目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃，他稱之為“終極計(jì)劃”或“終極目標(biāo)”。納特（Nutt）和貝克弗（Backoff）在斯密斯（Smith,1996）的“描述、宣傳、檢驗(yàn)、咨詢和共同創(chuàng)造”五種遠(yuǎn)景形成方法的基礎(chǔ)上概括了三種愿景構(gòu)思的方法：（1）領(lǐng)導(dǎo)者導(dǎo)向法。即由高層領(lǐng)導(dǎo)提出公司戰(zhàn)略性的遠(yuǎn)景并向員工闡述和宣傳；（2）刺激經(jīng)濟(jì)法。即高層領(lǐng)導(dǎo)提出關(guān)于遠(yuǎn)景的思想，并從組織中篩選個(gè)人和小組，在CEO設(shè)定的規(guī)則和參數(shù)條件下進(jìn)一步討論；（3）簡(jiǎn)化法。即公司CEO吸收更廣泛的人群參與共同建立和闡述遠(yuǎn)景。納特和貝克弗認(rèn)為，利用“簡(jiǎn)化法”有可能會(huì)形成更好的遠(yuǎn)景、更成功的組織變革和組織績(jī)效，由于更多的人會(huì)參與遠(yuǎn)景的建立過(guò)程，因此他們也更愿意按照這種遠(yuǎn)景來(lái)行事。

綜上所述，前景探索是在現(xiàn)代多變經(jīng)營(yíng)條件下有益的戰(zhàn)略規(guī)劃工具，其實(shí)質(zhì)在于：企業(yè)讓盡可能多的涉及每個(gè)層次和部門(mén)的或可能素未謀面的人聚集在一起，用幾天時(shí)間通過(guò)集體對(duì)話設(shè)計(jì)和共同建構(gòu)未來(lái)的共同遠(yuǎn)景計(jì)劃并由全體人員執(zhí)行。前景探索會(huì)議建立在企業(yè)各級(jí)人員民主參與的基礎(chǔ)上，激勵(lì)全體成員及相關(guān)利益者聚焦過(guò)去與現(xiàn)在、探索理想的未來(lái)景象、確認(rèn)組織未來(lái)發(fā)展的共識(shí)。作為一種組織變革新技術(shù)，前景探索包括以下方面的理念：（1）參與前景探索會(huì)議的人員涉及整個(gè)系統(tǒng)跨部門(mén)的人選。（2）前景探索注重員工價(jià)值，是直接利用參與式的管理思想的變革策略。（3）前景探索需要?jiǎng)?chuàng)造條件使參與者對(duì)整個(gè)組織系統(tǒng)有一個(gè)完整的認(rèn)識(shí)，不至于以偏概全；（4）前景探索為確立行動(dòng)計(jì)劃而尋求并建立共識(shí)；（5）前景探索由員工對(duì)學(xué)習(xí)與行動(dòng)負(fù)責(zé)。（6）前景探索關(guān)注的是組織的潛力，而不是問(wèn)題及缺陷?？傊熬疤剿鞅举|(zhì)上是一種改善的策略和變革干預(yù)，一方面使組織績(jī)效改進(jìn)，另一方面致力于組織中的個(gè)人更加完善。

二、促進(jìn)員工前景探索行為的工作設(shè)計(jì)機(jī)理

前景探索在包括商業(yè)、政府和非盈利組織等各種情境中，都得到了成功的應(yīng)用。但是，前景探索是對(duì)傳統(tǒng)的根深蒂固地根植于我們的文化和管理系統(tǒng)中的傳統(tǒng)的思維模式和管理假設(shè)的挑戰(zhàn)。因此，前景探索并非適用于任何組織情境，也并不是所有組織前景探索都是成功的。盡管讓員工參于戰(zhàn)略決策及政策制訂已經(jīng)被人們普遍認(rèn)可，但是，這不是一句口號(hào)，員工參與制定組織發(fā)展戰(zhàn)略需要從員工的工作設(shè)計(jì)入手。正如詹姆斯（James S.P.，2004）所說(shuō)，吸收組織成員共同勾畫(huà)組織發(fā)展前景，最合適的管理方法是由具體工作性質(zhì)決定的。科學(xué)合理的工作設(shè)計(jì)能夠使員工產(chǎn)生參與組織發(fā)展前景探索的興趣、意愿、承諾和內(nèi)在激勵(lì)。員工工作設(shè)計(jì)是否合理是決定員工的前景探行為的情境前因。具體見(jiàn)圖1。

（一）傳統(tǒng)工作設(shè)計(jì)對(duì)員工前景探索行為的阻礙

工作設(shè)計(jì)（Job Design，JD）也叫職位分析或者崗位分析，指的是組織成員具體工作內(nèi)容和工作過(guò)程的設(shè)計(jì)和確定。或者說(shuō)，工作設(shè)計(jì)是確定組織員工工作活動(dòng)的范疇、責(zé)任以及工作關(guān)系的管理活動(dòng)。工作設(shè)計(jì)源自亞當(dāng)·斯密（Adam Smith）和“科學(xué)管理之父”弗雷德里克·泰羅（Fredrick Taylor），他們假定最高效的工作設(shè)計(jì)能夠清晰說(shuō)明要執(zhí)行的任務(wù)，這一觀點(diǎn)被稱為是傳統(tǒng)的工作設(shè)計(jì)。傳統(tǒng)工作設(shè)計(jì)或剛性工作設(shè)計(jì)假設(shè)組織員工不知道做什么及怎樣做，強(qiáng)調(diào)按照任務(wù)專門(mén)化、技能簡(jiǎn)單化以及重復(fù)性的基本思路來(lái)設(shè)計(jì)工作。力圖找到一條能夠使得效率最大化的最簡(jiǎn)單方式來(lái)構(gòu)建工作，這種崗位工作被置于一種有著嚴(yán)格職責(zé)界限和分工原則的框架之內(nèi)和最大任務(wù)分類和狹窄單一的傳統(tǒng)工作設(shè)計(jì)嚴(yán)格劃分部門(mén)之間的界限，導(dǎo)致人們的本位主義和各自為政，阻礙了人們從整體角度考慮和探索組織戰(zhàn)略目標(biāo)，將員工被排斥在戰(zhàn)略規(guī)劃之外，導(dǎo)致了戰(zhàn)略規(guī)劃由上層領(lǐng)導(dǎo)單方面設(shè)置的狹隘認(rèn)知。傳統(tǒng)工作設(shè)計(jì)不僅不利于形成員工參與前景探索的意愿，也制約了員工獲得和提高解決問(wèn)題、采取行動(dòng)和自我更新的能力，不利于員工提高參與前景探索的能力和技能，因?yàn)閭鹘y(tǒng)工作設(shè)計(jì)割裂了部門(mén)間、層次間及人與人之間、組織與外部環(huán)境之間的聯(lián)系和互動(dòng)，阻礙了知識(shí)的共享、創(chuàng)造和學(xué)習(xí)，進(jìn)而不利于成員提高進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃等重要工作的能力。

（二）促進(jìn)員工前景探索行為的工作設(shè)計(jì)

1.群體層面的工作設(shè)計(jì)

前景探索假設(shè)員工積累和蘊(yùn)藏了很多未被認(rèn)識(shí)和開(kāi)發(fā)的諸如經(jīng)驗(yàn)、優(yōu)勢(shì)成功等要素，這些成功因素是隱性資源，需要通過(guò)好故事和最佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的深度匯談、討論和分享，才能得以挖掘和開(kāi)發(fā)，愿景應(yīng)該是一種包括組織管理者和其他受到影響的人，如全體員工、利益相關(guān)者共同參與的集體活動(dòng)。因此，前景探索需要為員工設(shè)計(jì)具有全面性和綜合性的工作方式，這種工作方式即跨職能部門(mén)團(tuán)隊(duì)。同時(shí)，探索戰(zhàn)略前景所需要的技術(shù)和方法極具不確定性且高度相互依賴。高依賴性決定了前景探索不是某一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)人能完成的，需要全體員工的共同努力和高度合作；高度不確定性意味著前景探索需要異質(zhì)的信息和知識(shí)。因此，前景探索所需要的工作設(shè)計(jì)是更長(zhǎng)期地堅(jiān)持跨邊界的關(guān)系或是一種涉及全體成員和利益相關(guān)者的跨部門(mén)、沖破層次、跨組織的高度授權(quán)的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)。格蘭諾維特（Granovetter）的“弱聯(lián)結(jié)”理論和伯特（Burt）的“結(jié)構(gòu)洞”理論強(qiáng)調(diào)，松散型聯(lián)結(jié)關(guān)系能夠提供異質(zhì)型資源和創(chuàng)新效應(yīng)。因此，前景探索需要人們?cè)诒M可能被打亂的混合型群體中工作，這種混合型團(tuán)隊(duì)將不同職能部門(mén)、不同層級(jí)的人聚集在一起，構(gòu)成了一個(gè)個(gè)代表整個(gè)組織的團(tuán)隊(duì)，成員在各種大組和小組中參與一系列開(kāi)放式對(duì)話與交流，促進(jìn)異質(zhì)性知識(shí)和不同觀念的碰撞，激發(fā)新觀點(diǎn)和新思路，促使人們對(duì)整個(gè)組織系統(tǒng)有一個(gè)完整的認(rèn)識(shí)，就組織使命、目標(biāo)等進(jìn)行互動(dòng)式辯論、探索和創(chuàng)新，推動(dòng)人們齊心協(xié)力、共同創(chuàng)建組織美好未來(lái)。

雖然傳統(tǒng)工作設(shè)計(jì)也采用團(tuán)隊(duì)方式，但它是由同一層次、同一部門(mén)的擁有相同或相似技能的人所組成的傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)，這種傳統(tǒng)的同級(jí)之間互動(dòng)所形成的團(tuán)隊(duì)對(duì)于整個(gè)組織的前景規(guī)劃系統(tǒng)幾乎沒(méi)有效果，因?yàn)檫@樣的團(tuán)隊(duì)趨向關(guān)注自己狹隘的需求，而不考慮系統(tǒng)作為整體的績(jī)效。系統(tǒng)專家安科夫（Russel Ackoff）提出，能夠使不同組織要素更緊密、更容易建立更具流動(dòng)性的關(guān)系的環(huán)形組織，即跨職能部門(mén)團(tuán)隊(duì)會(huì)適應(yīng)于發(fā)展和強(qiáng)化員工前景探索這一系統(tǒng)思考的行為。格雷頓（Gratton）調(diào)研七家歐洲公司遠(yuǎn)景制定的過(guò)程，這些過(guò)程是民主化的，利用了許多跨部門(mén)的團(tuán)隊(duì)和小組。她認(rèn)為讓遠(yuǎn)景產(chǎn)生于跨部門(mén)小組的探討中，更有可能形成有創(chuàng)造性的愿景、行動(dòng)和戰(zhàn)略執(zhí)行力。如巴西營(yíng)養(yǎng)食品公司經(jīng)常把全體員工、供應(yīng)商、分銷商、社區(qū)領(lǐng)導(dǎo)、銀行和客戶代表等利益相關(guān)者組成團(tuán)隊(duì)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃會(huì)談，共同探討、勾畫(huà)嶄新的、大膽的、美好的未來(lái)景象，公司利潤(rùn)大幅增長(zhǎng)。

2.個(gè)體層面的工作設(shè)計(jì)

前景探索所不僅要求員工在一系列的團(tuán)隊(duì)中一起工作，而且需要為員工個(gè)體設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)墓ぷ?。組織發(fā)展咨詢師拉德瑪（Ludema）曾說(shuō)，“欣賞促使組織全體成員從現(xiàn)狀轉(zhuǎn)向更有價(jià)值和更加美好的未來(lái)，有助于提升人們的視野、激發(fā)想象力，并探討在整合了各種優(yōu)勢(shì)和能量之后所展現(xiàn)出來(lái)的動(dòng)人景象?！鼻熬疤剿鞯谋举|(zhì)是賦予每個(gè)員工表達(dá)最高理想的機(jī)會(huì)，對(duì)員工持有一種欣賞、肯定和信任的態(tài)度，而不是否定、批評(píng)、教訓(xùn)和蔑視。組織戰(zhàn)略的形成已不再高級(jí)管理人員的專利，如何盡快地使組織中的每個(gè)人全身心地投入戰(zhàn)略愿景的形成，并使之與人們的戰(zhàn)略溝通和承諾融為一體，是當(dāng)今組織管理的焦點(diǎn)。德魯克曾指出，如果員工的職位和工作設(shè)計(jì)涵蓋太小，會(huì)使優(yōu)秀人才無(wú)法成長(zhǎng)和發(fā)展，他們將抵制任何變革、任何創(chuàng)新和任何新思想和新想法。因此，在個(gè)體工作設(shè)計(jì)層面上，前景探索需要體現(xiàn)以人為本、員工高度參與和促進(jìn)個(gè)人成長(zhǎng)的原則，具體體現(xiàn)為：多工作技能性、高工作完整性、高工作重要性、高工作自主性和高工作反饋性，即前景探索需要為員工設(shè)計(jì)出必須密切聯(lián)系才能完成、擁有多種而寬泛技能、工作責(zé)任增加、被賦予必需的知識(shí)、信息、反饋以及相對(duì)極少的外來(lái)控制因素的工作和任務(wù)。這樣的系統(tǒng)性、豐富性和擴(kuò)大化的工作設(shè)計(jì)為人們創(chuàng)造了一個(gè)高度互動(dòng)的學(xué)習(xí)環(huán)境，促進(jìn)了成員集體的、持續(xù)的、系統(tǒng)化的、自我增強(qiáng)的共同學(xué)習(xí)和創(chuàng)造，使員工體驗(yàn)到高的主人翁意識(shí)和對(duì)于他們自已的選擇的責(zé)任感、意義感和影響力，創(chuàng)造了成員參與組織前景探索的內(nèi)在激勵(lì)性和自我效能感，啟動(dòng)和加速員工參與前景探索的意愿和行為干預(yù)，為員工前景探索行為奠定基礎(chǔ)、提供保證。

三、基于員工前景探索行為的工作設(shè)計(jì)的支持體系

1.增強(qiáng)員工成長(zhǎng)需要強(qiáng)度。個(gè)人成長(zhǎng)和發(fā)展需求是指?jìng)€(gè)人渴望挑戰(zhàn)的欲望以及希望在工作中獲得個(gè)人成長(zhǎng)、學(xué)習(xí)和發(fā)展的需求 （Hackman和Oldham，1980，P85）。員工成長(zhǎng)或發(fā)展需求是對(duì)于個(gè)人完善、學(xué)識(shí)和發(fā)展的追求。前景探索本質(zhì)上是讓員工管理他們自己及他們所在的團(tuán)隊(duì)，讓人們自己設(shè)計(jì)組織未來(lái)并能夠?yàn)樗麄兯退鲐?fù)責(zé)任。因此，前景探索需要形成一種積極向上的氛圍，需要高個(gè)人成長(zhǎng)和發(fā)展動(dòng)機(jī)的支撐。促進(jìn)前景探索所需要的高工作多樣性、任務(wù)完整性、工作重要性、工作自主性和工作反饋性的工作設(shè)計(jì)同樣需要高個(gè)人成長(zhǎng)和發(fā)展需求的匹配。低發(fā)展需求的人通常不會(huì)受到復(fù)雜性高的挑戰(zhàn)性工作的吸引，反而對(duì)于不對(duì)戰(zhàn)略決策制定有高要求的常規(guī)性工作更加滿意，即“我只想來(lái)上我的班，做我的工作，拿我的薪水?！备甙l(fā)展需求的人則愿意從事決斷力高、技能多樣化、含義更豐富、回饋水平更高的工作，更愿意參與戰(zhàn)略性決策。而且，成員高發(fā)展需求也會(huì)促進(jìn)互動(dòng)型團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建。因此，促進(jìn)員工參與前景探索的工作設(shè)計(jì)，需要增強(qiáng)員工成長(zhǎng)和個(gè)人發(fā)展的需求的強(qiáng)度，否則，前景探索及其多技能性、自主性、完整性、反饋性等工作設(shè)計(jì)難以實(shí)現(xiàn)。

2.強(qiáng)化員工社會(huì)需求強(qiáng)度。社會(huì)需求是對(duì)社會(huì)關(guān)系、社會(huì)互動(dòng)、人際交往的追求和需要。低社會(huì)需求的人更加有可能對(duì)個(gè)人化的職位滿意，而排斥互動(dòng)性的團(tuán)隊(duì)。與低社會(huì)需求的人相比，高社會(huì)需求的人更有可能對(duì)互動(dòng)的團(tuán)隊(duì)型工作方式滿意。前景探索通過(guò)成員間的深度對(duì)話共同創(chuàng)造組織美好未來(lái)，需要打破各部門(mén)、各層級(jí)的界線，形成信任、平等對(duì)話、集體決策、協(xié)同行動(dòng)和共同反思的組織氛圍，消除和降低人們的自我防衛(wèi)心理，相互學(xué)習(xí)、相互肯定，共探和共享智慧、經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)而促進(jìn)員工參與組織未來(lái)前景的探索。因此，前景探索需要員工具備較高的社會(huì)需要，需要注重培育員工的關(guān)系構(gòu)建行為，鼓勵(lì)他們主動(dòng)地與工作環(huán)境中的其他人形成積極的新的社會(huì)關(guān)系，幫助員工習(xí)得互信、互賴和共事的技能和行為。

3.鼓勵(lì)員工個(gè)人主動(dòng)行為，提高員工知識(shí)和技能水平。員工前景探索行為要求員工具備高的能力素質(zhì)，提高他們從組織整體視角參與制定戰(zhàn)略的知識(shí)和技能，即能夠洞察市場(chǎng)變化及蘊(yùn)藏的機(jī)會(huì)，能夠正確預(yù)見(jiàn)與辯識(shí)潛在的問(wèn)題，善于總結(jié)組織優(yōu)勢(shì)和挖掘組織潛能。如果員工缺乏適當(dāng)?shù)募寄?，員工參與組織前景探索只會(huì)成為一句空話。同時(shí)，員工缺乏高能力素質(zhì)也使員工前景探索行為所需要的高技能性、高完整性、高自主性的工作設(shè)計(jì)無(wú)法實(shí)現(xiàn)。因此，促進(jìn)員工形成一種自發(fā)的以改進(jìn)、提高為導(dǎo)向的工作行為、擴(kuò)展和提升員工知識(shí)和技能為其參與前景探索奠定了基礎(chǔ)。

4.創(chuàng)新獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。比爾和諾利亞 （Bill and Nohria）曾提出：“如果不變革獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，那么就不可能存在某種重要的組織變革?！鼻熬疤剿骷捌涔ぷ髟O(shè)計(jì)都需要組織獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制的支持和匹配，即組織獎(jiǎng)勵(lì)體系應(yīng)向那些積極參與前景探索、學(xué)習(xí)技能和知識(shí)、追求社會(huì)交往和互動(dòng)、敢于向常規(guī)挑戰(zhàn)的員工傾斜。組織的報(bào)酬、評(píng)估、培訓(xùn)和晉升政策不僅要根據(jù)個(gè)人的技能和專業(yè)，還需要根據(jù)員工團(tuán)隊(duì)合作和分享知識(shí)等方面的能力來(lái)決定。

5.培養(yǎng)變革型領(lǐng)導(dǎo)。前景探索及其積極寬泛的工作設(shè)計(jì)需要變革型領(lǐng)導(dǎo)的支持。因此，變革型領(lǐng)導(dǎo)的培養(yǎng)是成功實(shí)施前景探索及其參與式工作設(shè)計(jì)的重要因素。變革型領(lǐng)導(dǎo)要鼓勵(lì)員工參與決策，強(qiáng)調(diào)下屬價(jià)值，建立與員工間的信任關(guān)系，重視高質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)與員工關(guān)系，激勵(lì)員工超越期望，進(jìn)行創(chuàng)新，使員工敢于自發(fā)改變，消除工作的不安全感，進(jìn)而激發(fā)其前景探索行為。

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