孫玉蘭，王福林，李先明，朱海城

(哈大鐵路客運專線有限公司，沈陽 110002)

哈大鐵路客運專線(以下簡稱哈大客專)南起海濱城市大連，經(jīng)營口、鞍山、遼陽、沈陽、鐵嶺、四平、長春、松原，終至北國冰城哈爾濱，線路全長904 km，設(shè)計速度目標(biāo)值為開通速度200 km/h，基礎(chǔ)設(shè)施350 km/h。正線路基長 231.245 km，占線路長度的25.58%;正線中橋以上橋梁共162座662.765 km，占線路長度的73.32%;全線隧道8座9.929 km，占線路全長的1.10%。正線鋪軌1 776.44 km，其中無砟軌道1 665.945單線 km，有砟軌道 110.495 km;站線113.642鋪軌km;鋪道岔395組;全線近期共設(shè)車站24個。

哈大客運專線2007年8月23日由鐵道部批準(zhǔn)開工，當(dāng)時國內(nèi)客專建設(shè)剛剛起步，沒有成熟的管理經(jīng)驗可以借鑒，艱巨的建設(shè)任務(wù)再加上所處東北地區(qū)的冬季特殊寒冷氣候，進一步加劇了項目管理工作的難度，為了實現(xiàn)向東北三省廣大人民奉獻一條標(biāo)準(zhǔn)高、質(zhì)量優(yōu)的百年客專的目標(biāo)，項目管理小組深入細致地研究了指導(dǎo)性施工組織設(shè)計，組織專業(yè)人員對全線進行特定準(zhǔn)確的現(xiàn)場勘查，科學(xué)綜合分析、專業(yè)分組討論、動態(tài)有效調(diào)整，最終形成了一套哈大客專特有的項目管理模式。

1 哈大客專項目管理的前期工作

1.1 組建完善的項目管理小組

項目管理小組由客專公司主管領(lǐng)導(dǎo)任組長，客專公司、設(shè)計、施工、監(jiān)理、咨詢、地方協(xié)調(diào)部門等建設(shè)所涉及全部單位參與，征拆、路基、橋梁、隧道、軌道等各專業(yè)工程師具體負責(zé)，由此成立的項目管理小組定期召開會議，對項目的整個過程管理進行全面指導(dǎo)。

1.2 掌握現(xiàn)場施工環(huán)境

組織全線踏勘，全面掌握沿線施工環(huán)境，與施工單位一起繪制準(zhǔn)確直觀的三電遷改和征地拆遷手冊?？茖W(xué)選址，確定取、棄土場，梁場，板場，鋪軌基地等大、小臨設(shè)施的規(guī)模和位置，同時從項目開始之初每日累積沿線氣溫、雨水、冬雪等數(shù)據(jù)，建立完整真實的氣候圖表，為項目科學(xué)動態(tài)管理提供比較充分有力的依據(jù)。

1.3 測定施工進度指標(biāo)

傳統(tǒng)意義上，指導(dǎo)性施工組織設(shè)計的進度指標(biāo)都是根據(jù)同行業(yè)平均或中上指標(biāo)來確定，然后計算工期。實際操作中，哈大客專施組編寫人員綜合考慮了進場單位的真正功效，并在項目管理工作中靈活應(yīng)用。據(jù)統(tǒng)計，每道工序?qū)嵤┖笠话?個月即進入常態(tài)化測定。

1.4 分析現(xiàn)場進度趨勢

根據(jù)施工單位的實際進度指標(biāo)，結(jié)合現(xiàn)場形象進度狀況，分析每道工序的進度趨勢，尤其是關(guān)鍵線路的進度趨勢。以備出現(xiàn)滯后預(yù)警時，可以提前準(zhǔn)備，及時調(diào)整方案，確?；貧w指導(dǎo)性施工組織設(shè)計。

1.5 優(yōu)化施工組織設(shè)計

根據(jù)上述3項工作的分析成果，結(jié)合“收緊下部工期;提高架梁工效;配套制梁能力;減少現(xiàn)澆孔數(shù)”的優(yōu)化原則。施工組織編制人員可以動態(tài)地調(diào)整施工方案，從而達到優(yōu)化施工組織設(shè)計的目的。

2 哈大客專項目管理的過程控制

2.1 緊抓關(guān)鍵線路，解決主要矛盾

項目管理應(yīng)先根據(jù)指導(dǎo)性施工組織設(shè)計準(zhǔn)確找到關(guān)鍵線路，并將其衍生成有效便捷的管理手段，再長期堅持監(jiān)控，確保事半功倍。哈大客專公司在項目建設(shè)之初根據(jù)自身項目特點，緊抓架梁這條主線，確定了“三線一場一區(qū)”即征地線、架梁線、鋪板線、制梁場、道岔區(qū)5項管理重點，并圍繞這些重點針對性地采取了如下有效實施措施。

2.1.1 建立關(guān)鍵線路監(jiān)控制度

通過調(diào)度日報、周報和月報制度，實時采集現(xiàn)場施工數(shù)據(jù)，真實反映進度過程，經(jīng)分析討論后給出下一步指導(dǎo)意見，以確保關(guān)鍵線路施工在可控范圍內(nèi)有序推進。具體操作流程:施工單位上報→調(diào)度匯總→專業(yè)工程師分析數(shù)據(jù)真實度→施組人員比照施組分析超前或滯后情況→領(lǐng)導(dǎo)決策采取措施→進度滯后單位執(zhí)行。

2.1.2 健全檢查核對制度

對施工難點及重點階段性進行梳理，動態(tài)有機調(diào)整，經(jīng)甄選后形成控制工點目錄，然后根據(jù)目錄進行任務(wù)分工攤派，并指定專業(yè)工程師跟蹤負責(zé)。專業(yè)工程師在控制工點有效期內(nèi)積極與施工單位溝通，協(xié)調(diào)解決施工難題，并持續(xù)地進行針對性檢查和現(xiàn)場跟蹤核對，確保進度科學(xué)合理，質(zhì)量安全過關(guān)。

2.1.3 推出考核獎罰制度

對指導(dǎo)性施工組織設(shè)計確定的關(guān)鍵線路及主要工序制定一系列獎罰實施細則，以提高施工單位積極性，確保關(guān)鍵線路回歸施組。例如哈大客專公司頒布實施的《哈大客專架梁進度考核管理細則》，其中對各架梁單位進行月度、年度、架梁區(qū)間貫通等分項指標(biāo)進行考核?？己伺琶⒉灰詡鹘y(tǒng)的工程或投資完成量進行排名，而是以施組為依據(jù)編制各梁場或架梁區(qū)間的月度和年度計劃，然后以每月(和年末)完成量超出計劃量的比例進行排名。掀起大干熱潮的同時也最大限度地確保了現(xiàn)場施工回歸施組。

2.1.4 制定針對性極強的日常報表

(1)制架梁調(diào)度日報(表1)

表1 箱梁制架梁日進度分析表(＊＊年＊＊月＊＊日)

制定目的:掌握現(xiàn)場實時進度;對全線每個梁場的進度進行監(jiān)控;比照梁場生產(chǎn)能力對梁場實際產(chǎn)出進行分析，及時發(fā)現(xiàn)問題，并督促解決問題，從而促進施工進度回歸施組。

與傳統(tǒng)的進度報表相比，哈大客專的制架梁報表不僅體現(xiàn)了日制架梁進度數(shù)據(jù)，最大的特色是報表中增加了每個梁場各個架梁方向上的制架梁能力、日計劃指標(biāo)(根據(jù)指導(dǎo)性施組計算得出)、原因分析項目，直接明了地體現(xiàn)出了實際進度與指導(dǎo)性施組要求進度的差異，使每個看到報表的管理人員能準(zhǔn)確快速地找到工作重點。

(2)制/架梁動態(tài)月度報表(表2)

表2 箱梁預(yù)制/架設(shè)動態(tài)報表(＊＊年＊＊月)

制定目的:根據(jù)制架梁考核實施細則對施工單位進行月度考核和兌現(xiàn)。項目管理人員可根據(jù)開累制架數(shù)據(jù)，計算出梁場現(xiàn)有存梁量，再結(jié)合制梁場的臺座利用率、制存梁能力等數(shù)據(jù)，充分考慮架梁通道上的拉通狀況，較為準(zhǔn)確快速地對下個月制架梁計劃進行動態(tài)調(diào)整，確保計劃公平公正、合理可行。

(3)特殊結(jié)構(gòu)梁施工進度分析表(表3)

制定目的:掌握現(xiàn)場控制點實時進度;為分析其進度趨勢和超前預(yù)警提供素材，并能有效提醒各層管理人員按輕重緩急及時解決存在問題。

表3 特殊結(jié)構(gòu)梁施工進度分析表(＊＊＊＊年＊＊月＊＊日)

(4)工程項目完成比例匯總表

制定目的:圍繞架梁主線，對橋梁樁基礎(chǔ)施工、承臺施工、墩臺身施工、制梁、連續(xù)梁、路基填筑等工序的任務(wù)完成比例進行數(shù)據(jù)分析，確保全線以及各標(biāo)段的樁基礎(chǔ)施工、承臺施工、墩臺身施工3道主要工序形象進度合理，要求承臺施工工序的累計完成比例必須大于樁基礎(chǔ)施工工序10%，承臺施工的累計完成比例必須大于墩臺身施工累計完成比例10%，以上道工序保下道工序為原則，優(yōu)化橋梁下部、路基以及連續(xù)梁的資源配備。對于各工序形象進度不協(xié)調(diào)的單位，公司及時督促提醒，要求其進行相應(yīng)的資源優(yōu)化。

2.2 實時監(jiān)控現(xiàn)場動態(tài)，及時調(diào)整方案

2.2.1 抓好基礎(chǔ)，圖示現(xiàn)場

將指導(dǎo)性施工組織中的施工形象進度圖進行細化，提取關(guān)鍵工序，與客專項目管理日常工作緊密結(jié)合，真正意義上時時刻刻指導(dǎo)現(xiàn)場管理和施工。哈大客專公司在控制關(guān)鍵線路的管理工作中，將征地拆遷表與架梁形象進度圖進行有機結(jié)合，將復(fù)雜抽象的專業(yè)圖轉(zhuǎn)化成通俗易懂、目標(biāo)明確的箱梁架設(shè)分析圖，為項目管理工作提供了一個簡捷有效的工具，方便了專業(yè)工程師與地方政府拆遷部門的溝通，從而保證了架梁通道上的障礙物沿架梁方向快速有序地被逐個清除。

2.2.2 分析情況，提前預(yù)警

通過日常報表總結(jié)計算現(xiàn)場實際進度指標(biāo)，結(jié)合近期現(xiàn)場氣候和箱梁架設(shè)分析圖顯示的現(xiàn)場施工環(huán)境情況，對現(xiàn)場施工進度作出較為準(zhǔn)確的趨勢預(yù)測，再與指導(dǎo)性施組進行對比，對即將出現(xiàn)問題的風(fēng)險工點提前預(yù)警，提醒項目管理和施工人員給予足夠重視，提前準(zhǔn)備，積極應(yīng)對，確保關(guān)鍵線路上的各個工點施工進度始終在可控范圍內(nèi)。

2.2.3 研究措施，及時調(diào)整

對于出現(xiàn)預(yù)警的風(fēng)險工點，應(yīng)集中各方面力量積極解決征地拆遷、三電遷改等問題，同時提前調(diào)配好人力、物資和機械設(shè)備資源，做好全力攻克的準(zhǔn)備。關(guān)鍵線路受現(xiàn)場環(huán)境及其他條件嚴(yán)重制約，已經(jīng)明確顯示將無法回歸施組時，項目管理小組應(yīng)果斷及時作出決策，執(zhí)行預(yù)備方案，科學(xué)合理地打通關(guān)鍵線路上的各個節(jié)點，確保各道工序按施組計劃順利有序開展。

2.2.4 提前研究工序轉(zhuǎn)換，緊盯下道工序

哈大客專公司在全線強化戰(zhàn)略管理意識，緊貼施組主線，在抓當(dāng)前工序推進落實的同時，超前預(yù)想下一道、兩道甚至三道工序，通過建立試驗段、進行實戰(zhàn)模擬演練等方式，超前發(fā)現(xiàn)和解決下道工序中圖紙供應(yīng)、技術(shù)儲備、物資采購、機械和模具配備、勞力組織等生產(chǎn)要素上的問題，問題剖析清楚，準(zhǔn)備工作做足，以保證工序轉(zhuǎn)換的緊湊和順暢。開工以來，公司加大力度解決技術(shù)問題，通過專家論證會和出去考察學(xué)習(xí)，在下部工程施工進行的同時解決了軌道板標(biāo)準(zhǔn)、四電集成、CPⅢ和沉降評估工作、橋面系標(biāo)準(zhǔn)、CA砂漿配方、軌道扣件、道岔招標(biāo)、站房初步設(shè)計等問題。

2.3 貫徹回歸施組理念

始終堅持自上而下地重視指導(dǎo)性施工組織設(shè)計工作;各管理層和專業(yè)工程師階段性學(xué)習(xí)分析施組，掌握理解施組安排;施組編制人員全程參與項目進度分析和管理工作，并根據(jù)實際情況對施組進行動態(tài)調(diào)整，確保了施組更加真切實際地為管理工作提供依據(jù)。

2.4 建立強大健全的數(shù)據(jù)采集網(wǎng)絡(luò)

以施工單位進度管理人員為依托，根據(jù)施工管理各報表和圖示的針對性和目的性，逐級確定專職人員采集數(shù)據(jù)，確保了數(shù)據(jù)來源和傳達的準(zhǔn)確性，并具備明確的可追溯性。例如，哈大客專箱梁架設(shè)分析數(shù)據(jù)采集組織結(jié)構(gòu)圖(圖1)。

3 結(jié)語

圖1 箱梁架設(shè)分析數(shù)據(jù)采集組織機構(gòu)

客專項目管理工作，應(yīng)在建設(shè)過程中充分凝結(jié)全線參建人員的集體智慧，高效發(fā)揮指導(dǎo)性施工組織設(shè)計的積極作用，通過施工組織設(shè)計指導(dǎo)項目管理工作的同時，也要在項目管理工作中持續(xù)不斷地總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)、指標(biāo)數(shù)據(jù)，用以動態(tài)完善指導(dǎo)性施工組織設(shè)計，使兩者互利互控，達到有機的最佳結(jié)合，從而使客專建設(shè)項目管理水平得到更進一步的提升，并逐步形成一套科學(xué)的、完整的、成熟的、標(biāo)準(zhǔn)的、具有中國特色的客專建設(shè)項目管理規(guī)范。

［1］安國棟.鐵路工程施工組織設(shè)計指南［S］.北京:中國鐵道出版社，2010.

［2］安國棟.高速鐵路施工組織設(shè)計［M］.北京:中國鐵道出版社，2010.

［3］《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》編寫委員會.建設(shè)項目管理規(guī)范實施手冊［M］.2版.北京:中國建筑工業(yè)出版社，2006:35-36.

［4］盧春房.高標(biāo)準(zhǔn)講科學(xué)不懈怠把鐵路建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化管理推向深入［Z］.北京:2009.

［5］《哈大客專指導(dǎo)性施工組織設(shè)計》編寫小組.哈大客專指導(dǎo)性施工組織設(shè)計［Z］.沈陽:哈大鐵路客運專線有限公司，2007～2011.