○ 文／本刊記者 羅 方 李孫康

38面紅旗這樣奪得

○ 文／本刊記者 羅 方 李孫康

明確企業(yè)工作目標，制定科學的管理與營銷辦法，追求銷量和利潤的最大化，讓威海石油公司在“比學趕幫超”活動中“名利雙收”。

走進中國石化山東威海石油分公司的辦公樓，赫然映入記者眼簾的是掛在左邊墻上的一張公示榜。在考評中獲得先進與落后的片區(qū)負責人的照片被張貼在公示榜上， 榮辱相形，一目了然。業(yè)績差的人倘若工作沒有起色，業(yè)績好的人如果能夠保持領(lǐng)先，他們的照片很可能一直張貼于此，供人評頭論足。

“如果不是這樣的一張公示榜，及其背后科學的考核激勵機制，我們的工作干勁和銷售激情很難在短時間內(nèi)被激發(fā)。”曾經(jīng)在落后一欄“上過相”而今排名居首的石島片區(qū)經(jīng)理湯華波這樣對記者說。

威海石油分公司的工作干勁和銷售激情在“單項工作爭第一，綜合工作創(chuàng)一流”這句話中最能得到體現(xiàn)。這也是在短短不足三天的采訪過程中，記者聽到頻率最高的一句話。所謂綱舉目張，毫無疑問，這句話便是威海石油分公司成品油銷售和實現(xiàn)利潤2011年分列全省考核第一和第二，被山東石油列入先進市公司行列，以及在山東石油2011年“比學趕幫超”活動奪得38面紅旗的關(guān)鍵之“綱”。

“紅旗”源于理念

●不管風雨嚴寒，熱情服務不變。 攝影/姜言文

“衛(wèi)治極山東之東，三面環(huán)海，一城負山，形勝險要甲于天下，蓋海防一重地也?！泵骷竟染瓣査吨卣埻Ｐl(wèi)印記》中有這樣一段描述威海的話，威海之名也正是由此始興。獨特的地理形貌一定程度上成就了威海的聲名，但對于成品油銷售而言，卻是一個致命的缺陷。威海交通并不發(fā)達，也不是“萬商云集八方輻輳”之州。這導致威海石油與濟南、臨沂、濟寧等兄弟公司在銷售規(guī)模上無法相提并論，在這樣一個螺螄殼里如何辦好道場。

2008年上任伊始，由青島分公司調(diào)任威海分公司經(jīng)理的王佐鳳撲下身子，扎扎實實地做了3個月調(diào)研，走遍了全區(qū)所有庫站?！巴庠诘沫h(huán)境制約難以改變，要想謀求更大發(fā)展，真正做強、做精銷售，只能從自身想法子，必須把內(nèi)部潛力挖掘出來，以實現(xiàn)銷量與效益的最大化?！蓖踝豇P告訴記者。

王佐鳳坦言，調(diào)研過程中他有一個強烈的印象。相對于青島分公司來說，威海分公司上下普遍存在“小富即安”、進取心不強、工作積極性不高，員工收入偏低等問題，而且企業(yè)發(fā)展思路、發(fā)展目標不清晰。這些成為制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸。如何破解這些瓶頸，調(diào)動和發(fā)揮分公司上下的積極性、主動性，成為擺在王佐鳳面前的一道難題。

思路決定出路。王佐鳳認為，企業(yè)發(fā)展面臨的無論是硬件問題還是軟件問題，其中最為關(guān)鍵的是理念問題。因為發(fā)展理念決定了企業(yè)決策者提出什么樣的工作目標，以及實現(xiàn)目標的方式方法。

有鑒于此，結(jié)合威海市場的實際，2009年度工作會議之后，在王佐鳳的推動下，威海分公司班子成員統(tǒng)一了思想，更新了理念，確立了未來3~5年企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃。會議明確了企業(yè)的中心工作要圍繞企業(yè)銷量和利潤的最大化來開展，并最終提出了“單項工作爭第一，綜合工作爭上游”的工作目標。

發(fā)展理念一旦厘清，目標隨之得以明確，人心也聚攏了。威海石油分公司上下心往一處想、勁兒往一處使，各項工作開始穩(wěn)步上升。3年過去了，威海石油分公司一年一個臺階，市場份額、銷售總量、效益水平、員工收入水平均實現(xiàn)了三級跨越。王佐鳳說：“2011年我們各項工作之所以能取得大突破，能在比學趕幫超活動中奪得38面紅旗，關(guān)鍵就在于企業(yè)發(fā)展理念的與時俱進、因地制宜?！?/p>

在威海8站采訪時，記者深切感受到了這一點。站長譚海鳳表示：“分公司提出‘單項工作爭第一，綜合工作爭上游’的目標之后，不光是我們這些站長工作有了方向，全站員工比學趕幫超的勁頭也鉚足了。員工們跟全區(qū)比、跟片區(qū)比、跟別的加油站比。在比的過程中，分公司的管理水平、銷售業(yè)績都上了一個大臺階?！?/p>

“發(fā)展思路不是一成不變的，必須隨著現(xiàn)實情況的變化而變化。在2011年各項工作取得長足進步的基礎(chǔ)上，2012年我們提出了‘單項工作爭第一，綜合工作創(chuàng)一流’的新目標?！蓖踝豇P對此目標充滿了自信。他說：“‘爭上游’與‘創(chuàng)一流’三字之差，但寓意不同，意味著我們的標準更嚴、起點更高?！?/p>

“紅旗”靠得是實干

威海的成品油銷售有著極強的季節(jié)性，真正有效銷售季不過7個月，也就是威海的傳統(tǒng)旅游旺季。

“如何在分公司的統(tǒng)一政策之下，因地制宜制定和實施極富針對性的管理、營銷辦法，充分利用威海旅游資源豐富的優(yōu)勢做大銷量，做強銷售是我們考量的關(guān)鍵?！蓖踝豇P告訴記者。

為追求銷量和利潤的最大化，威海石油分公司在省公司銷售計劃的基礎(chǔ)上，進行自我加壓、加量，細化了工作考核目標。零售部把銷售任務化整為零，進行層層分解，任務分解和落實到每個片區(qū)、每座加油站、每位員工身上，鼓勵員工多“多賣油，賣好油”，提供優(yōu)質(zhì)的服務，增加銷量。

2011年，威海石油分公司零售專業(yè)線共奪得了12面紅旗。“奪得這么多紅旗，主要靠調(diào)動人員的積極性?！绷闶鄄恐魅胃叱x說。

人無壓力，就沒有動力。零售部在原有的銷售計劃上，給各市縣都增加了任務，并將任務層層分解，逐級落實，形成了千斤重擔大家挑、人人身上有指標的格局。零售部還依據(jù)上月實際工作完成情況，每個月進行市縣公司評比、片區(qū)之間評比、加油站之間評比。評選出來的優(yōu)秀和落后者，在機關(guān)辦公大廳的展板上進行公布。由于威海市縣分公司只有5個，誰的工作稍微松懈一下就有可能排名靠后。

評比結(jié)果，事關(guān)榮辱。這一措施出臺讓市縣負責人感受到了前所未有的壓力，壓力得到了層層傳遞，使大家真正感受到了“扛紅旗，爭第一”的緊迫感，也在員工當中形成了你追我趕、不甘落后的競爭氛圍。2011年威海石油分公司向社會宣傳“我為您的事業(yè)加油、您給我的生活添彩”，3月啟動“崗位練兵春季行動”，與此同時，各加油站也結(jié)合各自實際開展了不同內(nèi)容的勞動競賽。憑借服務水平的提升，2011年威海石油分公司純槍銷售比率有三個月排名全省第一。

經(jīng)營與管理是企業(yè)生存發(fā)展的“兩個車輪”，缺一不可。2011年v海石油分公司財務部門也不甘示弱，在“比學趕幫超”活動中共奪得10面紅旗，獲得全省財務管理先進單位稱號。

“財務管理的宗旨就是要圍繞經(jīng)營開展工作，為經(jīng)營管理服好務?！必攧罩行闹魅螌O學剛說。

不健全的制度，會間接誘導員工違規(guī)甚至犯罪。2011年，威海石油分公司財 務部門從經(jīng)營規(guī)范抓起，以資金管理為中心，加強了日常資金的監(jiān)管和現(xiàn)場監(jiān)控。特別是在基層網(wǎng)點，財務部門嚴查虛開發(fā)票行為，要求網(wǎng)點負責人對客戶虛開發(fā)票的行為堅決進行制止，積極向客戶宣傳國家和企業(yè)的政策，提醒客戶規(guī)范開具發(fā)票。依照“真實交易”和四單匹配的原則，對外威海石油財務部門率先在山東石油系統(tǒng)停止為現(xiàn)金業(yè)務開具增值稅專用發(fā)票，只有客戶提供支票才能開具增值稅發(fā)票，防止虛開發(fā)票帶來的稅務風險，對內(nèi)堅決禁止內(nèi)部人員鉆價格調(diào)整的空子，利用客戶資金牟取私利，防止經(jīng)營風險。

2011年，威海石油分公司沉淀資金1.7億元，新增沉淀資金5800萬元，全年計劃完成158%，全省排第三?！皩嵺`表明，規(guī)范化的操作，不僅沒有導致客戶流失，而且獲得了具有良好信用紀錄客戶的認可，得到了客戶的尊重。”財務中心主任孫學剛高興地說。

由于加油站涉及的資產(chǎn)點多、面廣，為此，威海石油分公司通過加強資產(chǎn)管理，打造資產(chǎn)管理樣板站，并在全區(qū)進行推廣，極大地提高了分公司財務工作水平。通過規(guī)范資產(chǎn)的處置，優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，分公司的財務水平處于全省前列，獲得了2011年度財務管理先進單位，資產(chǎn)管理先進單位。

“紅旗”出自有效激勵

威海的春天冷且風大。記者在現(xiàn)場看到，地處煙臺與威海高速入口的威海8站的員工，不懼大風的吹襲，在服務過程中始終保持著良好的精神面貌，微笑著迎接南來北往的顧客。

為了充分調(diào)動員工的營銷積極性，最大可能地發(fā)揮他們的聰明才智，威海石油分公司進一步完善績效考核制度。他們通過反復科學測算，制定了完善的績效考核辦法，增加了非油品、潤滑油銷售獎勵，合理調(diào)整內(nèi)部分配關(guān)系，薪酬分配向一線傾斜。分公司還在各加油站推行星級加油員工模式，制定了星級加油員管理辦法，增加了星級員工的補貼收入，極大地調(diào)動了廣大員工愛崗敬業(yè)、學習技能的積極性。

在8站員工活動室的展板上，同樣有一張公示榜。加油員小于一舉奪得最佳員工和本月非油銷售標兵兩面紅旗。按照站里的二次分配政策，每面紅旗都要獎勵100元。

“考核力度加大，每個員工每天的銷售成績一目了然。這樣讓員工的營銷潛能得到了充分激發(fā)。不愛開口的主動向客人推銷了，不愿走出去的想辦法往外跑了。大家誰也不甘落后。今天你多賣幾瓶燃油寶，明天我多推銷幾桶潤滑油，你追我趕的氛圍十分濃厚?！?站長譚海鳳說。

榮成40站位于成山頭鎮(zhèn)，屬于一座鄉(xiāng)鎮(zhèn)小站，受站房小、設備設施陳舊的影響，工作開展起來比較困難，他們每天的銷量卻達到十幾噸?！氨葘W趕幫超”活動中，站經(jīng)理王紅霞堅持每周出去拜訪和開發(fā)客戶，細心做好客戶的分類管理工作，定期與客戶進行溝通。良好的企業(yè)品牌加上熱忱周到的服務，使該站得到了眾多大客戶的認可。如今，該站僅固定大客戶就有六七十家。

榮成40站在非油業(yè)務方面也有自己的一套銷售經(jīng)。該站面積小，一時難以擺放更多的非油商品，加上周邊超市層層包圍，開展非油業(yè)務困難重重。站長王紅霞不等不靠，積極轉(zhuǎn)換思路，把銷售目光朝向站外的客戶。在為大客戶和漁民進行小額配送的同時，將非油品中的香煙和潤滑油作為主打推銷商品。在她的帶動下，40站的員工克服了站小人少的困難，圓滿完成了每一項分解給他們的任務，綜合排名一直靠前。

如今，在威海石油分公司，員工的精神面貌和以前大不相同。員工在油站工作都愿意搞經(jīng)營，愿意做非油銷售。尤其是在市區(qū)大站，許多員工不愿意倒休，卻喜歡留在加油站里搞促銷。因為有業(yè)績，就意味著有額外的收入。

科學的激勵機制讓企業(yè)和員工收獲了雙贏。在企業(yè)獲利的同時，一線員工的利益也得到了保障。2008年，威海分公司加油站員工人均收入不到1.9萬元，而2011年一線員工人均收入達到3萬元?！巴Ｊ鸵痪€加油員2011年人均年收入達到3萬元，比上一年增長了46%，員工工資3年都在連續(xù)增長。員工的收入高了，精氣神兒肯定與之前不一樣?！蓖踝豇P說，“如今再去基層調(diào)研，反映收入低的聲音一年比一年少了。原來是留不住人，現(xiàn)在卻有人托關(guān)系想進入我們加油站工作。”

據(jù)高朝輝介紹，2012年，零售中心將按照“突出重點、細化導向、簡化程序、有效激勵”的原則，零售中心優(yōu)化考核指標，依照不同工作時期調(diào)整考核權(quán)重，完善兌現(xiàn)辦法，健全員工個人績效和組織績效的持續(xù)提升機制，繼續(xù)充分發(fā)揮考核的導向和服務作用。