羅曉庚

(上海寶鋼鋼構有限公司，上海 201900)

施工企業(yè)越來越認識到合同管理直接影響施工企業(yè)的盈利能力和盈利水平，因此施工企業(yè)越來越重視合同管理工作。在我國建設項目大多是采用設計、施工分別發(fā)包的方式。對于承包商來說，一般情況下參加項目是從招投標階段開始的。承包商首先參加投標，中標后進行施工準備，然后開工，施工直到項目完成(見圖1)。一般情況下，施工企業(yè)比較重視投標階段和施工階段的合同管理，而對于施工準備階段的合同管理工作很少涉及，甚至根本沒有認識。很多施工企業(yè)一般是在合同實施的過程中發(fā)現(xiàn)問題后再參看合同，進行解決。這種合同管理方式是被動的、滯后的。實際工作中由于這種合同管理的滯后會給施工企業(yè)帶來很大的損失。對于施工準備階段的主要工作被認為是機械、設備、人力資源的準備，合同管理工作在這個階段被忽略了。在施工準備階段合同管理也需要做大量的準備工作，需要各方對未來可能出現(xiàn)的問題做到心中有數(shù)，避免臨時抱佛腳。

圖1 承包商參與項目階段

1 施工準備階段合同管理的必要性

在我國多數(shù)的施工企業(yè)中投標和施工是由兩個部門分別完成的，一般由營業(yè)部進行投標取得項目，由工程部來完成工程的施工。這種組織功能劃分有利于提高各部門的效率，但是對于需要合作完成的工作來說也造成了責任的不連續(xù)和工作的重復。合同管理就是這樣一種在投標階段以營業(yè)部門為主的工作，雖然這個階段工程部門也要參與投標工作如施工組織設計的編寫等，但對于商務標部分，工程部門所知甚少，甚至一無所知。投標階段施工企業(yè)需要投入大量的精力來研究招標文件，設計投標文件，制定投標策略等，這些工作都是由營業(yè)部門完成的。而在施工階段項目經(jīng)理或合同管理人員需要投入大量的精力來研究招標文件，投標文件和合同，這樣就導致了項目經(jīng)理或合同管理人員大量的重復工作。

2 施工準備階段合同管理的主要工作

合同管理作為影響承包商盈利能力和水平的一項工作，其重要程度不言而喻。合同管理工作的順利完成需要施工企業(yè)各部門的積極配合。為了保證項目的順利實施，在施工準備階段不僅要做機械、設備和人力資源的準備，而且需要投入大量的精力進行合同管理的準備。在施工準備階段合同管理需要完成以下工作:

1)檢查合同的完備性。合同的完備性檢查一般情況下應該在投標階段完成，但是通常情況下由于投標時間短，承包商可能來不及開展這項工作或者詳細核查各個合同條款，因此在施工準備階段開展這項工作是非常必要的。一般的合同應包括:工程范圍，業(yè)主(監(jiān)理)的主要責任和權利，合同價格，計價方法和價格補償條件，工程款的支付條件和支付方法，工期要求和順延條件，合同雙方的違約責任，合同變更方式和變更程序及工程驗收方法，爭執(zhí)的解決方法等。這些內(nèi)容制約著承包商的盈利水平，如果合同中缺少某些關鍵性的條款，會對承包商的盈利有直接的影響，例如:沒有關于工程范圍的具體規(guī)定，則承包商可能會面臨業(yè)主增加工程量的局面，而工程量增加的部分可能會因為苛刻的支付條件使得承包商無法得到任何補償，進而影響承包商的盈利能力。

2)進行合同分析，對合同的解釋達成一致，特別是國際工程的情況下，合同和招標文件的翻譯直接影響對合同的解釋。在施工準備階段合同管理的主要任務是掌握和熟悉合同，并對合同解釋取得共識。由于合同中大多采用法律語言，不容易理解，只有在合同實施前進行合同分析，將合同規(guī)定用最簡單易懂的語言和形式表達出來，使人一目了然，這樣才能方便日常管理工作。在工程施工過程中業(yè)主和承包商對合同條款的不同解釋是引起合同爭端的主要原因。對于承包商來說，對合同條款的正確理解和執(zhí)行是確保利益的一種方法。為了取得合同解釋的一致，參加投標的人員應就投標中業(yè)主對招標文件的解釋及其注意事項對合同管理人員進行說明。特別是對工程變更、支付、價格調(diào)整等重要條款取得共識。結合合同管理人員或項目經(jīng)理的合同管理經(jīng)驗，對容易發(fā)生歧義的條款進行充分的交流、溝通，以取得一致的解釋。

3)參與各方熟悉合同的主要內(nèi)容［1］，建立合同事件表［2］(見表1)。在施工準備階段，合同管理人員應該了解合同的主要內(nèi)容。合同規(guī)定著承包商的權力和義務，規(guī)定著應該如何完成項目。整個項目由許多具體的工程活動組成，合同的實施也就是完成這些工程活動，這些工程活動對于合同管理來說可以稱為合同事件。各個工程活動之間存在一定的技術上、時間和空間的邏輯關系。因此合同事件之間也存在同樣的技術，時間和空間上的邏輯關系，這種事件之間的邏輯關系相互聯(lián)系形成網(wǎng)絡，這種網(wǎng)絡又被稱為合同事件網(wǎng)絡［3］。每一個合同事件都規(guī)定著業(yè)主和承包商的權力和責任。合同雙方的權力和義務是互換的，即業(yè)主的權力是承包商的義務，業(yè)主的義務是承包商的權利;反之，承包商的權力是業(yè)主的義務，承包商的義務是業(yè)主的權力。合同事件的網(wǎng)絡關系使得合同雙方的權力和義務也存在一定的邏輯關系，一方權力的行使受另一方義務履行狀況的制約。因此熟悉和了解合同事件之間的邏輯關系也是合同管理的重要的準備工作。

表1 合同事件表

4)進行合同交底。為了減少投標人與施工階段合同管理人員之間的重復性的工作，如熟悉招標文件、標書及合同文本，投標人員應對該項目的合同管理人員或項目經(jīng)理進行合同交底。即向合同管理人員介紹該合同的特殊點，也即與標準合同文本之間的差異。

5)投標策略的交底。在施工準備階段，投標人應該將投標過程中的重要事項進行交底［4］。特別是就投標策略等向施工項目經(jīng)理及其他現(xiàn)場管理人員作出解釋和說明，主要介紹針對招標文件中的“陷阱”所采取的投標策略。以便根據(jù)現(xiàn)場的具體情況和合同實施過程中的具體情況采取相應的措施，確保投標策略的成功。在招標文件上對某種材料報價的規(guī)定是“推薦品牌，待定。同一材料的參考品牌不少于三個品牌/規(guī)格，投標人投標報價時必須按確定的參考品牌范圍進行報價，業(yè)主有權在三個參考品牌/規(guī)格中指定最終選擇的材料規(guī)格”。而在合同實施的過程中，業(yè)主最初選擇了三個品牌/規(guī)格中價格最高的材料，由于在施工準備階段該投標負責人進行了投標策略交底，在合同實施的過程中，項目經(jīng)理通過談判最終說服業(yè)主選擇了該公司報價依據(jù)的那種品牌/規(guī)格的材料，減少了損失。

6)進行風險分析，形成風險事件表，見表2。在投標階段由于投標時間很短，施工企業(yè)在投標的過程中可能來不及對合同的風險進行充分的了解和分析，為了確保合同的順利實施保證承包商的利益，在施工準備階段需要對相關的風險進行分析。這些風險包括:合同風險、項目風險和管理風險。

a．合同風險是指由于合同中特殊的規(guī)定所帶來的風險。合同風險分析可以通過對合同文本、招標文件等的分析，確定潛在的風險。合同風險對項目的影響是全局性的，直接決定了施工企業(yè)的成本和效益。合同風險的識別可以將項目所簽訂的合同、招標文件及其他合同補充文件與標準合同文本如各種《FIDIC合同》或《建設工程施工合同示范文本》，發(fā)現(xiàn)它們之間的差異，分析此差異帶來的可能的風險，特別需要注意工程變更、計價、支付條件，合同中明確的風險分擔，工程范圍，合同中的特殊條款和補充條款，合同中各項工作的時限，承包商對業(yè)主風險的預警要求等合同條款。

b．項目風險，即項目實施過程中與項目相關的風險，如工程變更、氣候、地質等條件的變化帶來的風險。這類風險是由項目的特殊性和唯一性決定的。項目風險的識別主要依賴于承包商的經(jīng)驗，特別是對該類項目、同地區(qū)項目施工的經(jīng)驗、同一業(yè)主或同一文化環(huán)境中的業(yè)主的其他項目的實施信息或經(jīng)驗，這些經(jīng)驗可以幫助承包商識別氣候、地質條件或與業(yè)主相關的風險(如支付能力、信用、管理水平和管理風格、文化習俗等)。

c．管理風險，是指由于管理不善導致的風險事件。管理風險可以通過分析施工組織設計中的網(wǎng)絡圖，找出關鍵線路及關鍵線路上的相關工作的關鍵點來識別潛在的風險事件，特別是稀有資源的配置和保障。并分析該風險事件對整個項目的影響及風險發(fā)生時應采取的對策。

表2 風險事件表

3 結語

市場經(jīng)濟被認為是契約經(jīng)濟，在這種條件下，合同管理的重要性受到越來越多的重視。建筑行業(yè)作為一個多風險的行業(yè)，合同管理更是影響承包商的盈利水平的關鍵。但是在投標階段和施工階段合同管理工作受到了充分的重視，而在施工準備階段承包商的工作重心主要集中于機械、設備、人力資源的配置和準備，合同管理被束之高閣了。這就造成了施工中遇到問題時承包商處于被動的局面，嚴重時甚至造成拖延。因此只有承包商在施工準備階段充分地熟悉合同，對風險做到心中有數(shù)，對風險措施做到胸有成竹，才能保證合同順利實施，確保承包商的效益。

［1］鄭 蕓．淺談承包商的施工合同管理［J］．人民長江，2008，39(10):81-83．

［2］成 虎．建設工程合同管理與索賠［M］．第4版．南京:東南大學出版社，2008．

［3］張雙甜，羅曉庚．團隊在合同管理中的應用［J］．建筑管理現(xiàn)代化，2008(3):75-77．

［4］Hardold Kerzner．項目管理計劃、進度和控制的系統(tǒng)方法［M］．第7版．北京:電子工業(yè)出版社，2002．