□ 文/徐玉高

作者為中海油能源發(fā)展股份有限公司執(zhí)行董事、副總經(jīng)理兼首席財務官

當前，有許多中國企業(yè)高層領導在企業(yè)的日常管理中，把“業(yè)務流程優(yōu)化”、“業(yè)務流程再造”、“制定企業(yè)制度與業(yè)務流程”作為管理的首要任務。這些領導人中的許多人有和西方企業(yè)接觸的經(jīng)歷，他們看到了中國企業(yè)管理中許多不規(guī)范、不清晰的地方，看到了自己的企業(yè)在業(yè)務流程等細節(jié)管理方面的巨大差距。他們未經(jīng)實踐和考察就在自己的企業(yè)不遺余力地推動企業(yè)的業(yè)務流程再造，并認為，如果建立了規(guī)范的業(yè)務流程或者通過“標桿”管理的辦法獲得了行業(yè)內(nèi)的最佳工作實踐，他們的企業(yè)就具備了國際一流企業(yè)的競爭力。但是事實上是否果真如此呢？不同企業(yè)的核心能力區(qū)別在哪些方面？企業(yè)領導人的主要任務是什么？業(yè)務流程優(yōu)化是企業(yè)領導人的主要任務嗎？以下論述將通過建立一個企業(yè)雇員的責任模型來解答這些問題。

企業(yè)雇員的責任

對于非創(chuàng)業(yè)時期的成長型企業(yè)而言，無論它采取U型職能管理結構還是M型的事業(yè)部組織結構，企業(yè)內(nèi)部的所有人員都可以用三種角色中的一種來描述（如圖）。

領導者。包括企業(yè)的董事會成員和企業(yè)高層管理者。他們決定企業(yè)在何種領域進行競爭、企業(yè)新業(yè)務的發(fā)展方向、企業(yè)的組織結構、企業(yè)的薪酬和激勵體制、企業(yè)的年度經(jīng)營目標和戰(zhàn)略目標，處于企業(yè)雇員金字塔的最高層。

管理者。包括企業(yè)中非直接工作在生產(chǎn)一線的所有各級經(jīng)理和主管人員。他們是企業(yè)戰(zhàn)略意圖的傳遞者、戰(zhàn)略任務的分解者、業(yè)務運行狀況的監(jiān)測者。他們的工作是非標準的和非規(guī)范的，即使不同的管理者在做同一樣工作，結果也有很大差異。他們是管理學大師德魯克所說的“知識工作者”（Knowledge Worker）。

操作者。工作在一線的操作工人或者是主要依靠體力而非腦力工作的人。他們的工作不需要創(chuàng)新性的勞動，而是嚴格按照操作流程進行工作。他們是直接和機器設備打交道的人，按照傳統(tǒng)管理學的術語，我們稱他們?yōu)轶w力勞動者。

領導者的責任

21世紀由于信息技術的廣泛應用和全球經(jīng)濟一體化的加劇，國家之間的壁壘被逐漸消除，世界變得越來越平坦。舊的產(chǎn)業(yè)規(guī)則不斷被打破，產(chǎn)品更新?lián)Q代的周期越來越短。企業(yè)領導人很難對未來的發(fā)展趨勢進行較為符合現(xiàn)實的預測。

每一個企業(yè)都面臨同樣的競爭環(huán)境，那些表現(xiàn)優(yōu)秀的企業(yè)一定是能夠有效執(zhí)行和整合戰(zhàn)略流程、人員流程和運營流程三個核心流程的企業(yè)。而人員流程是三個流程中最重要的，“如果人員部分執(zhí)行得好，企業(yè)內(nèi)部將自動形成一個人才庫，而且這個人才庫將具體形成很多具有可執(zhí)行性的戰(zhàn)略，并且能夠?qū)⑦@些戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為操作計劃和執(zhí)行過程中的關鍵點”。

企業(yè)領導者的首要任務是為企業(yè)指明前進的方向，并挑選和激勵管理者去實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。這些被稱為“知識工作者”的管理者和從事體力勞動的操作者有很大的不同。德魯克認為，有6個因素決定了知識工作者的效率：我們給予知識工作者什么任務，而不是告訴他們?nèi)绾喂ぷ?；知識工作者必須自我管理，有自主權，而不是嚴格按照業(yè)務流程的要求去工作；不斷創(chuàng)新是知識工作者的工作、任務和責任的一部分；必須對知識工作者進行繼續(xù)教育，要求他們指導其他人學習；不能只用產(chǎn)出數(shù)量來衡量知識工作者的生產(chǎn)率，質(zhì)量比數(shù)量更重要；組織應把知識工作者看作“資產(chǎn)”，而不是“成本”，并給予相應待遇，使得在面臨其他機會時，知識工作者愿意為本組織服務。

企業(yè)管理的核心是管理資產(chǎn)。企業(yè)領導者要知道如何分配知識工作者以達到最有效地運用。被稱為“知識工作者”的管理者的工作是創(chuàng)新性的，他們不需要上級主管告訴應該如何完成任務，而是需要發(fā)揮自己的主觀能動性高質(zhì)量地完成工作。許多中國企業(yè)領導人認為企業(yè)的管理程序可以像體力勞動者的操作程序一樣明確地用文字描述出來，然后管理者按照該業(yè)務流程去工作，企業(yè)的效率就提高了。這種想法是錯誤的。

對于領導者，最核心的任務是如何提高管理者的生產(chǎn)率。要招聘能夠認同企業(yè)核心價值觀并具備相應工作能力的管理者，以合理的形式把這些管理者組織起來一起工作；對管理者進行繼續(xù)教育和培訓，提高他們完成任務的能力；給予管理者應有的待遇和激勵，使他們愿意留下來并有動力創(chuàng)造性地開展工作。企業(yè)領導者應該謹記，激勵知識工作者生產(chǎn)率的工作是企業(yè)領導者的核心任務。

管理者的任務

管理者是領導者和操作者的橋梁，管理者把領導者的戰(zhàn)略意圖分解為可執(zhí)行的業(yè)務流程，并指導操作者完成相應的工作指標；同時，管理者監(jiān)測企業(yè)系統(tǒng)運行的狀況并及時把企業(yè)經(jīng)營績效報告給領導者，以便領導者決策。通過前面的論述我們知道，管理者分解任務和完成任務的過程并不能像操作者的工作過程一樣進行明確定義，因為領導者更關心的是管理者的工作質(zhì)量，只有在質(zhì)量滿足要求的情況下，才可以用數(shù)量定義管理者的生產(chǎn)率。

但在現(xiàn)實中，我們很多領導者認為把現(xiàn)有的管理程序用文字的形式明確下來，把工作流程中每一個管理者的責任和權限清晰地界定下來，就是優(yōu)化了業(yè)務流程。事實上我們企業(yè)的業(yè)務流程還不能做到把工作流程中每一個環(huán)節(jié)的責任和權限進行明確的界定。如果從內(nèi)控的角度而言，能夠如此規(guī)范管理流程和管理制度的企業(yè)，在控制企業(yè)風險方面應該說比沒有進行該工作的企業(yè)，管理水平上了一個臺階。但是如果我們思考一下企業(yè)進行業(yè)務流程優(yōu)化和業(yè)務流程再造的最終目的是什么，就會發(fā)現(xiàn)我們在界定這些業(yè)務流程上缺乏一個明確的指導方向。

業(yè)務流程優(yōu)化或者再造的指導方向是，管理者對企業(yè)領導者確定的競爭戰(zhàn)略進行細分后定義的企業(yè)客戶和客戶需求。企業(yè)為滿足客戶需求要把與客戶打交道的部門減少到最低限度，最好是一個“窗口”。企業(yè)內(nèi)部無論是價值鏈的主要活動提供者或者是間接活動提供者都要為企業(yè)的客戶服務部提供支持。業(yè)務流程中的下游部門要視上游部門為客戶。這樣整個企業(yè)才能上下一體，無論從戰(zhàn)略還是業(yè)務流程，都為滿足企業(yè)特定的客戶需求而存在。

結論與討論

企業(yè)領導者如果越俎代庖把企業(yè)管理的注意力放在業(yè)務流程構建或者優(yōu)化上，而忽視了管理者的培訓和激勵，那么企業(yè)即使清晰地勾畫出了所有的流程，企業(yè)執(zhí)行流程的效果也是建立在偶然因素的基礎之上。企業(yè)最初招聘的管理者如果自覺性強一些，他們執(zhí)行流程的質(zhì)量就高一些，人員素質(zhì)差一些，執(zhí)行質(zhì)量就低一些。更不用說如果企業(yè)領導者對操作者的業(yè)務流程過分關注并試圖定義操作流程。即使這些企業(yè)領導人是從企業(yè)內(nèi)部的操作者一步一步成長為企業(yè)領導者，由于他們的日常工作已經(jīng)遠離生產(chǎn)第一線，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境如社會經(jīng)濟結構、新技術的應用、競爭對手、產(chǎn)業(yè)結構等方面可能已經(jīng)發(fā)生了實質(zhì)性的深刻變化，再用原來的假設和經(jīng)驗來定義今天的業(yè)務流程顯然不合時宜。

企業(yè)領導者的首要任務不是定義和優(yōu)化業(yè)務流程，而是吸引能夠理解并執(zhí)行領導者戰(zhàn)略意圖的被稱為知識工作者的管理者，通過培訓和激勵機制提高他們執(zhí)行戰(zhàn)略的能力。在知識經(jīng)濟時代，即使是傳統(tǒng)的制造業(yè)也必須考慮他們的業(yè)務戰(zhàn)略，不僅是制造商品，更重要的是通過商品這一載體去滿足客戶的需求。

企業(yè)管理者的核心任務是分解戰(zhàn)略意圖并定義企業(yè)業(yè)務流程。這些業(yè)務流程不僅包括操作者的操作流程，更應該包括管理者自身所遵循的管理流程。管理者是自我管理者和企業(yè)業(yè)務流程創(chuàng)新的主體。管理者設計業(yè)務流程的出發(fā)點是滿足客戶需求，而不是站在企業(yè)內(nèi)部控制的角度。