趙忠營 鄭 岐

（1、上海市第二建筑有限公司，上海 200000；2、上海市政工程設(shè)計(jì)院，上海 200080）

引言

企業(yè)變革即企業(yè)管理變革，是指企業(yè)的管理者主動對企業(yè)原有的狀態(tài)進(jìn)行改變，以適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，并以某一目標(biāo)或某一愿景為取向的一系列活動。

辯證法告訴我們，否定是進(jìn)步的前提。只有通過否定之否定，企業(yè)才能上升到更高的發(fā)展水平。當(dāng)今時(shí)代，信息及知識迅速更新，變革已經(jīng)成為時(shí)代的主題。如果企業(yè)不使用新科技、如果企業(yè)不進(jìn)入新市場、如果企業(yè)不以新方式管理員工、如果企業(yè)不以新方法或態(tài)度面對許多事務(wù)，企業(yè)有可能面臨“不變革，就死亡”的形勢。在這種形勢下，企業(yè)需要通過持續(xù)的變革，獲取持續(xù)發(fā)展的競爭能力。然而，大量實(shí)踐也告訴我們，企業(yè)變革是一把雙刃劍：一方面，成功的變革會使企業(yè)上一個臺階；另一方面，失敗的變革則完全有可能葬送企業(yè)的前程。因此，有必要對企業(yè)變革中存在的問題和阻力進(jìn)行研究分析，減少或規(guī)避變革帶來的負(fù)面影響。

本文參考當(dāng)前國內(nèi)在變革阻力研究方面取得的一些成果，結(jié)合實(shí)際案例，根據(jù)企業(yè)變革的過程分析企業(yè)變革阻力的來源、阻力的形式和作用，以及應(yīng)對措施。

1 企業(yè)變革阻力來源和組成

組織變革的系統(tǒng)阻力由源于組織系統(tǒng)的外在阻力、和員工的內(nèi)在阻力兩部分構(gòu)成。其中，組織系統(tǒng)阻力是導(dǎo)致組織效能下降的直接原因，而阻礙組織系統(tǒng)變化的深層次的原因則是來自員工的內(nèi)在阻力。

1.1 組織系統(tǒng)阻力

從公共部門管理角度舉例來說，根據(jù)美國國家公共管理學(xué)院的一項(xiàng)調(diào)查研究得出以下統(tǒng)計(jì)結(jié)果：

地盤之爭(51%)

對職位變動的抵制(45%)

沒有權(quán)威人士的推動(42%)

缺乏動力(41%)

難以放開眼界宏觀地考慮(41%)

資源限制在遺產(chǎn)制度下(41%)

高級管理層態(tài)度不積極(39%)

結(jié)合以上統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)可以初步分析，抵制變革的阻力概括起來主要有6個原因：

圖1.1 -1組織外部阻力

1.1.1 結(jié)構(gòu)慣性：組織有其固有的機(jī)制保持其穩(wěn)定性。如，甄選過程系統(tǒng)地選擇一定的員工流入，一定的員工流出。培訓(xùn)和其他社會化技術(shù)強(qiáng)化了具體角色的要求和技能。而組織的規(guī)范化提供了工作程序手冊、規(guī)章制度和員工遵從的守則。經(jīng)過挑選符合要求的員工才會進(jìn)入組織，此后，組織又會以某種方式塑造和引導(dǎo)他們的行為。當(dāng)組織面臨變革時(shí)，結(jié)構(gòu)慣性就會充當(dāng)起維持穩(wěn)定的反作用力。

1.1.2 有限的變革點(diǎn)：組織由一系列相互依賴的子系統(tǒng)組成。你不可能只對一個子系統(tǒng)實(shí)施變革而不影響到其他的子系統(tǒng)。例如，如果只改變技術(shù)工藝而不同時(shí)改變組織結(jié)構(gòu)與之配套，技術(shù)變革就不大可能被接受。所以子系統(tǒng)中有限變革很可能因?yàn)楦笙到y(tǒng)的問題而變得無效。

1.1.3 群體慣性：即使個體想改變他們的行為，群體規(guī)范也會成為約束力。例如，在國外單個的工會成員可能樂于接受資方提出的對其作變革，但如果工會條例要求抵制資方做出的任何單方面變革，他就有可能抵制。

1.1.4 對專業(yè)知識的威脅：組織中的變革可能會威肋、到專業(yè)群體的專業(yè)技術(shù)知識，80年代初，分散化個人計(jì)算機(jī)的引進(jìn)就是一個例子。這種計(jì)算機(jī)可以使管理者直接從公司的主要部門中獲得信息，但他卻遭到許多信息系統(tǒng)部門的反對。為什么呢?因?yàn)榉稚⒒挠?jì)算機(jī)終端的使用對集中化信息系統(tǒng)部門所掌握的專門技術(shù)構(gòu)成了威脅。

1.1.5 對已有的權(quán)力關(guān)系的威脅：任何決策權(quán)力的重新分配都會威脅到組織長期依賴形成的職位權(quán)力關(guān)系。在組織中引入?yún)⑴c決策或自我管理的工作團(tuán)隊(duì)的變革，就常常被基層主管和中層管理人員視為一種威脅。

1.1.6 對已有的資源分配的威脅：組織中控制一定數(shù)量資源的群體常常視變革為威脅。它們傾向于對事情的原本狀態(tài)感到滿意。變革是否意味著它們的預(yù)算減少或人員減少呢?那些最能從現(xiàn)有資源分配中獲利的群體常常會對可能影響未來資源分配的變革感到憂患。

1.2 員工個體阻力

在推進(jìn)組織變革的過程中，組織系統(tǒng)的變革是員工轉(zhuǎn)變的依托和指引，員工的轉(zhuǎn)變需要依賴于組織系統(tǒng)的支撐和約束；而同時(shí)，員工的轉(zhuǎn)變又與組織系統(tǒng)相互作用、相互促進(jìn)。如果員工實(shí)現(xiàn)了真正的認(rèn)識轉(zhuǎn)變、能力轉(zhuǎn)變、習(xí)慣轉(zhuǎn)變，組織系統(tǒng)的轉(zhuǎn)變問題也可以逐步的解決，阻力也可以逐步的消除，系統(tǒng)的效能也可以逐步的提升。因此，來自員工的內(nèi)在阻力，就成為推動組織變革必須認(rèn)真對待、真正消除的系統(tǒng)阻力。

變革中員工個體的阻力源來自于基本的人類特性，如知覺、個性和需要。從員工阻力的來源來看，個體抵制變革主要有以下幾個原因。

圖1.2 -1員工個體阻力

習(xí)慣：人類是有習(xí)慣的動物。生活很復(fù)雜，我們每天必須作出上百種決策，但不用對這些決策所有備選方案一一考察，為了應(yīng)付這種復(fù)雜性，我們往往依賴于習(xí)慣化或模式化的反應(yīng)。但當(dāng)一個人面對變革時(shí)，以慣常的方式作出反應(yīng)的趨向會成為阻力源。

安全：安全需要較高的人可能抵制變革，因?yàn)樽兏飼o他們帶來不安全感。當(dāng)西爾斯公司宣布要解雇50000名員工或福特公司引進(jìn)新的機(jī)器人設(shè)備時(shí)，這些公司的大部分員工感到自己的安全受到了威脅。

經(jīng)濟(jì)因素：人們擔(dān)心變革后會因?yàn)槌袚?dān)不了新的任務(wù)或工種而導(dǎo)致收入降低，這是一個重要的阻力來源。大多數(shù)人會把個人的最大利益放在比公司的最大利益更重要的地位，如果他們認(rèn)為變革會使他們失去一些有價(jià)值的東西，他們自然要反對。

對未知的恐懼：變革用模糊和不確定性代替已知或未來的東西，組織中的員工同樣不喜歡不確定性。如果全面質(zhì)量管理的引進(jìn)意味著生產(chǎn)工人不得不學(xué)習(xí)統(tǒng)計(jì)過程控制技術(shù)的話，一些人會擔(dān)心他們不能勝任。因此，如果要求他們使用統(tǒng)計(jì)技術(shù)，他們會對全面質(zhì)量管理產(chǎn)生消極態(tài)度或者產(chǎn)生功能失調(diào)的沖突。

選擇性信息加工：個體通過知覺塑造自己的認(rèn)知世界。為了保持知覺的完整性，個體有意對信息進(jìn)行選擇性加工，他們只聽自己想聽的，而忽視那些對自己已構(gòu)建起來的世界形成挑戰(zhàn)的信息。前面提到的面臨引進(jìn)全面質(zhì)量管理的工人，他們可能充耳不聞上司關(guān)于統(tǒng)計(jì)知識的必要性和變革會帶給他們潛在收益的解釋。

2 克服阻力的對策

2.1 基本方法

根據(jù)變革阻力來源、成因分析，對變革阻力的克服可歸納為以下六種基本的方法：

2.1.1 加強(qiáng)溝通

對變革的廣泛認(rèn)同。無論是自上而下的變革，還是自下而上的變革，都必須在企業(yè)內(nèi)部得到廣泛的認(rèn)同。如果得不到企業(yè)大多數(shù)員工的支持，變革不可能取得成功。要使變革得到廣泛的認(rèn)同，必須在變革實(shí)施之前進(jìn)行有效的溝通。首先，變革必須在最高領(lǐng)導(dǎo)層內(nèi)部形成共識：其次，變革得到中層管理者的支持；最后，變革得到一般員工的支持?？梢栽O(shè)想，最高領(lǐng)導(dǎo)層內(nèi)部無法達(dá)成共識（甚至互相唱反調(diào)）的變革是不可能得到廣泛支持的；如果不能得到中層管理者的支持，難以想象會得到他們的下屬的支持。在就變革進(jìn)行內(nèi)部溝通時(shí)，不能僅僅局限于“推銷變革計(jì)劃”，還要就變革的目標(biāo)、范圍、方法等各方面的問題進(jìn)行溝通，這樣既有利于確保計(jì)劃內(nèi)容的科學(xué)性，也能夠調(diào)動員工的廣泛參與，而這本身就具有激勵作用。

2.1.2 參與決策

變革中的阻力來源于企業(yè)員工和企業(yè)本身等。企業(yè)員工出于擔(dān)心失去既得利益或者不愿意打破原有習(xí)慣，從而拒絕變革。來自企業(yè)本身的阻力通常是因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部不同利益集團(tuán)對變革認(rèn)識不統(tǒng)一。對于這些阻力必須區(qū)分對待，有些阻力出于對變革及其對自身的影響存在誤解，這需要進(jìn)行變革培訓(xùn)，加強(qiáng)溝通，強(qiáng)調(diào)廣泛參與。

出于自身利益的考慮，既得利益者肯定會不同程度上抵制變革，最好的方法就是讓他們參與到變革中來。因?yàn)?，個體很難抵制他們自己參與做出的變革決定。所以，在變革決策之前應(yīng)把持反對意見的人吸引到?jīng)Q策過程中來。許多變革是由上而下的變革，但這只是意味著構(gòu)思由上產(chǎn)生而向下執(zhí)行，而并不意味著底層員工不用參與變革。讓一部分人參與到變革的規(guī)劃以及對組織未來前景的設(shè)計(jì)過程中來，通過他們的參與使他們感覺自己在控制變革。比如說有些管理者，可能對他們在新環(huán)境下的權(quán)力很不確定，但他們也相信變革的過渡期會給他們提供改善自身狀況的機(jī)會，所以在未來的組織變革中，他們急切期望自己能抓住機(jī)遇獲得在新組織中的權(quán)力，從而能積極地參與到變革中來，這就把變革阻力轉(zhuǎn)變?yōu)榱俗兏锏膭恿?，從而促進(jìn)了變革。

2.1.3 提供支持

在很多情況下，員工反對變革的部分原因是因?yàn)閾?dān)心自己不具備變革后組織所要求的新技能和知識。減少阻力的一個方法是通過培訓(xùn)教育,使員工學(xué)習(xí)新知識,接受新觀念,掌握新技術(shù),提高用新的觀點(diǎn)和方法來看待和處理問題的能力,提高員工適應(yīng)性?！秾O子兵法》中曾指出:“上下同欲則勝”。變革不僅僅是組織管理者的事情,每一位成員都有責(zé)任、有義務(wù)關(guān)心支持組織的變革。管理者在變革中應(yīng)努力創(chuàng)造一種與其成員之間相互尊重、相互理解的良好氛圍，允許他們參與和制定變革的規(guī)劃,增強(qiáng)他們對組織變革的理性認(rèn)識，使他們成為支持變革的生力軍。如果員工對變革的恐懼和憂慮很強(qiáng)，應(yīng)該提供員工心理咨詢治療以及新環(huán)境下所需要的其他資源，盡可能地為提高員工適應(yīng)能力提供便利條件和支持。

2.1.4 談判：變革推動者處理變革的潛在阻力的另一個方法是，以某些有價(jià)值的東西換取阻力的減小。例如，如果阻力集中于少數(shù)有影響力的個人身上，可以商定一個特定的報(bào)酬方案滿足他們的個人需要。但變革的阻力非常強(qiáng)大時(shí)，談判可能是一種必要的策略。但其潛在的高成本是不應(yīng)該忽視的。另外，這種方式也有一定的風(fēng)險(xiǎn)，一旦變革推動者為了避免阻力而對一方做出讓步時(shí)，他就可能面臨著其他權(quán)威個體的勒索。

2.1.5 操縱和收買：操縱是指隱含的影響力。這方面的例子有：歪曲事實(shí)使事件顯得更有吸引力，封鎖不受歡迎的信息，制造謠言使員工接受變革。如果工廠的管理者威脅說，員工要是不接受全面的工資消減方案，工廠就要關(guān)門，而實(shí)際上并無這種打算的話，管理層使用的就是操縱手段。收買是一種包括了操縱于參與的形式。它通過讓某個變革阻力全體的領(lǐng)導(dǎo)者在變革決策中承擔(dān)重要角色來收買他們。之所以征求這些領(lǐng)導(dǎo)者的意見，并不是為尋求更完善的決策，而是為了取得他們的允諾。相對而言操縱和收買的成本都較低，并且易于獲得反對派的支持。但如果對象意識到自己被欺騙和被利用時(shí)，這種策略會產(chǎn)生適得其反的效果，一旦被識破，變革推動者會因此而名譽(yù)掃地。

2.1.6 強(qiáng)制執(zhí)行

當(dāng)然，變革必然會觸動一部分人的利益，因此一定的強(qiáng)制手段也是必不可少的。

2.2 適用性分析

在處理實(shí)際變革時(shí)，應(yīng)當(dāng)具體情況具體分析，針對變革不同階段不同矛盾采用合適的方法及其組合進(jìn)行有效地解決。

2.3 成果的鞏固

變革取得初步成功后，人們?nèi)菀追傅腻e誤是過早地慶祝成功，這個時(shí)候也容易失去對“反對勢力”應(yīng)有的警惕，或是忽視變革之后的整合，最終導(dǎo)致變革成果不能得到的鞏固，甚至出現(xiàn)反復(fù)，導(dǎo)致變革的最終失敗。這時(shí)需要的是將變革成果及時(shí)形成制度，或者使變革成果融入企業(yè)文化中，指導(dǎo)企業(yè)以后的發(fā)展。

3 公司選案例分享

筆者分別來自上海市第二建筑有限公司第六分公司及上海市政工程設(shè)計(jì)院，兩個公司現(xiàn)主營業(yè)務(wù)和收入基本集中在建筑工程、市政工程設(shè)計(jì)、施工，但由于建筑市場發(fā)展的日趨成熟、企業(yè)規(guī)模的日益擴(kuò)大及上海市建筑工程業(yè)務(wù)的不斷萎縮，因此公司也正在轉(zhuǎn)型變革中，筆者分別以上海市第二建筑有限公司及上海市政工程設(shè)計(jì)院兩個相對大型公司為研究案例以及以上海市第二建筑有限公司第六分公司做為一個獨(dú)立個體公司即相對小型公司為研究案例，就當(dāng)前大、小型公司所面臨的企業(yè)改革（參考加工制造業(yè)）進(jìn)行初步分析。

圖3-1 不同阻力應(yīng)對方法的應(yīng)用條件及優(yōu)缺點(diǎn)對比

公司選擇了拓展新業(yè)務(wù)市場拓展滬外、海外來市場以及加強(qiáng)技術(shù)革新以保持行業(yè)競爭力，開拓新市場、加強(qiáng)技術(shù)革新意味著原有的技術(shù)將被逐漸替代，這直接關(guān)系到我們的員工。對于這種員工阻力，一方面，公司積極在內(nèi)部管理系統(tǒng)中發(fā)送新項(xiàng)目中標(biāo)信息和意義，讓員工感覺到新業(yè)務(wù)的拓展對公司和對員工自身都有好處，激發(fā)員工的工作熱情。另一方面，公司也不時(shí)發(fā)布內(nèi)部招聘信息，組織并發(fā)起新老項(xiàng)目間成員切換培訓(xùn)，為員工今后的發(fā)展創(chuàng)造條件。通過溝通和支持，為公司的變革成功創(chuàng)造條件。

結(jié)語

對于快速成長中的中國企業(yè)來說，變革不可避免，關(guān)鍵在于如何駕馭變革，只要認(rèn)真規(guī)劃變革，科學(xué)分析阻力，完全可以達(dá)到化解、緩解變革阻力的目的，順利實(shí)現(xiàn)變革戰(zhàn)略的最終目標(biāo)。對于企業(yè)家來說，變革管理才是真正的挑戰(zhàn)，同時(shí)也只有善變的企業(yè)家才能稱為真正的企業(yè)家。

由于工作原因，課余研究時(shí)間有限，寫作倉促。本論文對變革阻力來源的研究視角主要從組織行為學(xué)單一角度出發(fā)，對典型企業(yè)變革過程進(jìn)行了較為籠統(tǒng)概要的分析。在今后的進(jìn)階學(xué)習(xí)中，可進(jìn)一步從企業(yè)文化及戰(zhàn)略角度、管理學(xué)角度等對該問題進(jìn)行全面剖析。并考慮在不同企業(yè)類型，變革目標(biāo)、方式，企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境等因素下不同變革問題的產(chǎn)生及相應(yīng)應(yīng)對措施。

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