河南龍宇能源股份有限公司 趙亞玲

選煤企業(yè)目標(biāo)計劃管理

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在市場經(jīng)濟(jì)體制條件下，任何一個工礦企業(yè)如果沒有明確的目標(biāo)和嚴(yán)密的計劃管理，那么它的一切生產(chǎn)經(jīng)營活動都是漫無目的、無所適從的，更談不上創(chuàng)造出良好的企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。更好地了解掌握目標(biāo)計劃管理的含義，正確建立企業(yè)中的目標(biāo)管理體系，加強(qiáng)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的目標(biāo)計劃管理，在現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營工作中是非常有必要的。

一、目標(biāo)計劃管理的含義

目標(biāo)計劃管理就是將企業(yè)在一定時期內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營目的、任務(wù)轉(zhuǎn)化為目標(biāo)并為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而進(jìn)行的組織、協(xié)調(diào)、指揮、控制等一系列的生產(chǎn)經(jīng)營工作。其突出特點(diǎn)：在制定目標(biāo)時，將企業(yè)總目標(biāo)進(jìn)行層層分解，落實(shí)到各基層、各單位，縱向到底，橫向到邊，用目標(biāo)鏈將企業(yè)內(nèi)部形成一個整體的目標(biāo)管理網(wǎng)絡(luò)，使每個單位、部門以及每個職工都目標(biāo)明確；同時，目標(biāo)完成和責(zé)權(quán)利緊密結(jié)合，單位、部門目標(biāo)實(shí)現(xiàn)不但關(guān)系著企業(yè)總目標(biāo)的完成與否，也與職工個人切身經(jīng)濟(jì)利益緊密相連，從而同心協(xié)力完成共同的目標(biāo)。

二、選煤企業(yè)目標(biāo)計劃管理的確定原則、內(nèi)容和實(shí)施方法

1.目標(biāo)計劃管理的確定原則。在制定目標(biāo)時，必須有具體的對象作為目標(biāo)制定的基礎(chǔ)，即有承擔(dān)目標(biāo)的責(zé)任人或責(zé)任單位，使目標(biāo)落到實(shí)處。而總目標(biāo)和分解目標(biāo)的水平則根據(jù)企業(yè)歷史達(dá)到的實(shí)際水平，充分考慮本期的實(shí)際情況來確定，使承擔(dān)目標(biāo)責(zé)任者經(jīng)過努力能夠達(dá)到。

2.目標(biāo)計劃管理的內(nèi)容。就選煤企業(yè)來說，其目標(biāo)計劃的內(nèi)容主要包括企業(yè)利潤（利潤額、產(chǎn)品收入、生產(chǎn)成本），商品煤產(chǎn)量、產(chǎn)率，質(zhì)量，全員效率，安全指標(biāo)，機(jī)電設(shè)備完好率及利用率等等。

3.實(shí)施目標(biāo)計劃管理的方法。就選煤企業(yè)來說，首先，是確定選煤企業(yè)經(jīng)營總目標(biāo)。在集團(tuán)公司帶有指令性的利潤指標(biāo)任務(wù)下達(dá)后，由選煤企業(yè)計劃管理部門牽頭，各相關(guān)業(yè)務(wù)職能科室配合，根據(jù)該企業(yè)以前年度達(dá)到的平均先進(jìn)水平的各項(xiàng)經(jīng)營指標(biāo)完成情況，采用量、本、利分析法，測算出盈利平衡點(diǎn)位置的產(chǎn)量、產(chǎn)值，以及完成集團(tuán)公司下達(dá)目標(biāo)利潤總指標(biāo)的產(chǎn)量、產(chǎn)值，再經(jīng)過多次反復(fù)的測算、比較、分析，測定出合理的能確保完成集團(tuán)公司下達(dá)的利潤指標(biāo)的總目標(biāo)報選煤企業(yè)決策層，經(jīng)決策層審核、討論、研究后，確定出合理的選煤企業(yè)經(jīng)營總目標(biāo)。其次，縱向到底，橫向到邊，層層面面分解總目標(biāo)。在總目標(biāo)確定后，由選煤企業(yè)計劃部門把構(gòu)成總目標(biāo)的各項(xiàng)基礎(chǔ)經(jīng)營指標(biāo)，進(jìn)行縱向到底、橫向到邊的層層分解，形成選煤企業(yè)內(nèi)部的一個目標(biāo)管理網(wǎng)絡(luò)。縱向到底，是把指標(biāo)項(xiàng)目從廠長到分管廠長，再到各基層單位，甚至到各崗位、個人一分到底。其中，有些技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，如生產(chǎn)任務(wù)、產(chǎn)值、成本、人工效率等，結(jié)合各基層單位的具體情況，分解到各基層單位；而有些技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，如安全、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化等，則是根據(jù)企業(yè)升級的要求指標(biāo)分解到各基層單位，由各基層單位負(fù)責(zé)再分解到班組，班組分解到個人，做到千斤重?fù)?dān)眾人挑，人人肩上有指標(biāo)。橫向到邊，是指按照各分管廠長的具體分工、業(yè)務(wù)科室的具體職責(zé)范圍，把各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)按歸口負(fù)責(zé)的原則分別落實(shí)到具體抓落實(shí)的廠領(lǐng)導(dǎo)和責(zé)任科室，如經(jīng)營廠長對企業(yè)利潤、銷售收入、生產(chǎn)成本、全員效率負(fù)責(zé)；生產(chǎn)廠長對商品煤產(chǎn)量、產(chǎn)率、質(zhì)量等負(fù)責(zé)；機(jī)電廠長對電費(fèi)、機(jī)電成本、設(shè)備完好率、修舊利廢指標(biāo)負(fù)責(zé)；各業(yè)務(wù)科室對其分管廠長負(fù)責(zé)，與分管廠長指標(biāo)項(xiàng)目掛鉤，如經(jīng)營科、勞資科對經(jīng)營廠長負(fù)責(zé)，與其對應(yīng)指標(biāo)掛鉤，生產(chǎn)技術(shù)科對生產(chǎn)廠長負(fù)責(zé)，與其對應(yīng)指標(biāo)掛鉤等。這樣，從組織構(gòu)成上分別明確各自的責(zé)任和目標(biāo)，做到分口把關(guān)，密切配合，相互銜接，以確保各項(xiàng)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)任務(wù)的完成。最后，在總指標(biāo)和各分項(xiàng)指標(biāo)分解完畢后，經(jīng)選煤企業(yè)決策層討論研究后形成書面文件，提交職工代表大會審議通過后執(zhí)行。

三、選煤企業(yè)目標(biāo)計劃管理的責(zé)任落實(shí)

在總目標(biāo)及各分項(xiàng)指標(biāo)分解工作完成后，為明確各級責(zé)任目標(biāo)完成與否的責(zé)任利害關(guān)系，充分體現(xiàn)責(zé)權(quán)利的有機(jī)結(jié)合，可以在目標(biāo)管理網(wǎng)絡(luò)體系內(nèi)，在逐步健全各種經(jīng)濟(jì)規(guī)章責(zé)任制度的基礎(chǔ)上，對由選煤企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、機(jī)關(guān)科室、基層車間負(fù)責(zé)的分解指標(biāo)采用內(nèi)部承包合同與績效考核相結(jié)合的考核辦法，根據(jù)其負(fù)責(zé)指標(biāo)的重要性、完成困難程度分別考核，月末按照各項(xiàng)指標(biāo)完成情況兌現(xiàn)獎罰；對由車間、班組、個人負(fù)責(zé)的任務(wù)指標(biāo)，采用內(nèi)部模擬市場核算與承包合同、績效考核相結(jié)合的考核方法，與工資掛鉤考核。這樣，通過采取具體責(zé)任與員工切身利益相掛鉤的措施，進(jìn)一步明確每位領(lǐng)導(dǎo)、每個部門、每個崗位以及每個職工應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，使其充分體驗(yàn)到指標(biāo)的完成與自己的切身利益息息相關(guān)，從而調(diào)動各級人員的積極性，促使選煤企業(yè)的各方面、各層次、各環(huán)節(jié)都圍繞各自目標(biāo)而進(jìn)行積極的生產(chǎn)經(jīng)營活動，通過各分目標(biāo)的完成以實(shí)現(xiàn)全企業(yè)的經(jīng)營總目標(biāo)。

四、選煤企業(yè)目標(biāo)計劃管理的實(shí)施和考核

為達(dá)到在生產(chǎn)經(jīng)營過程中人人有壓力，保證月度各項(xiàng)計劃指標(biāo)的完成，要圍繞生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)建立一套精細(xì)化目標(biāo)管理體系。具體來說，要通過內(nèi)部指標(biāo)承包的形式，確定經(jīng)營目標(biāo)和各級經(jīng)濟(jì)責(zé)任；通過內(nèi)部市場結(jié)算，緊緊圍繞生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)確定內(nèi)部價格體系，進(jìn)行經(jīng)濟(jì)杠桿調(diào)控，強(qiáng)化管理；通過內(nèi)部成本目標(biāo)核算，實(shí)行經(jīng)營目標(biāo)的跟蹤管理；通過績效考核，全面考核各部門、生產(chǎn)車間的各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)完成情況，調(diào)動各部門和全體員工的生產(chǎn)經(jīng)營積極性，使員工有機(jī)會參與選煤企業(yè)的管理程序，發(fā)表自己的意見，提高員工的工作積極性和成就感。通過構(gòu)建目標(biāo)計劃管理體系這樣一個手段，使選煤企業(yè)內(nèi)部由上至下、由左到右形成一張無形的網(wǎng)絡(luò)，確定了全體領(lǐng)導(dǎo)、員工在企業(yè)中的主體地位，把全體員工的利益緊密連接在一起，使每一位員工都知道企業(yè)的盛衰榮辱與自己的切身利益緊密相關(guān)，使員工自發(fā)地把考核、獎懲的壓力轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極努力生產(chǎn)的動力，形成職工與企業(yè)榮辱與共、息息相關(guān)的利益共同體，推動企業(yè)更好更快發(fā)展。