東風(fēng)模沖：破解整合難題 效率和效益一個(gè)都不能少

東風(fēng)模具沖壓技術(shù)有限公司總經(jīng)理李建華

2007年，為了適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展的趨勢(shì)，更好地滿足汽車主機(jī)廠和零部件供應(yīng)商的要求，東風(fēng)汽車模具有限公司和東風(fēng)公司下屬兩家零部件公司合并重組成東風(fēng)模具沖壓技術(shù)有限公司（以下簡(jiǎn)稱東風(fēng)模沖），成立了國(guó)內(nèi)少有的大型模具/沖壓一體化公司，可以說這是2007年年末汽車模具界的重磅事件，而東風(fēng)模沖也是本刊記者此行的第四站。整合成立的東風(fēng)模沖注冊(cè)資本4億元，公司總部設(shè)在武漢，目前下設(shè)沖焊工廠（武漢）和模具公司（十堰），主導(dǎo)產(chǎn)品是模具和沖焊零件。

據(jù)東風(fēng)模沖總經(jīng)理李建華介紹，公司先后曾和多個(gè)國(guó)家多個(gè)企業(yè)洽談過合資問題，但最后都沒有成功，最終才決定東風(fēng)內(nèi)部整合。談到融合，李建華說不同性質(zhì)公司的融合過程是很艱難的，整個(gè)過程歸納為整合、磨合、融合、心合、力合。發(fā)展中要遇到的困難主要有兩方面：一方面是文化、管理的融合問題。畢竟由三個(gè)公司合并而成，不同的文化、不同的管理方法、不同的薪酬制度和水平都有一定的差異。如在統(tǒng)一薪酬上就是非常困難的，十堰地區(qū)采用東風(fēng)有限的模式，年底員工按照KPI獎(jiǎng)勵(lì)，而武漢采用神龍模式，年底根據(jù)完成情況增發(fā)幾個(gè)月的工資，三個(gè)公司制度不一樣員工的期望值也不一樣，對(duì)比的對(duì)象也不一樣；另一方面是資金壓力問題。合資時(shí)由于沒有資金輸入，后期的投資全部依靠貸款。雖然融合過程十分艱難，但勢(shì)在必行。在融合過程中，管理文化的融合重點(diǎn)放在溝通上，比如介紹公司發(fā)展藍(lán)圖、合資短期困難、增強(qiáng)員工的信心等。在資金方面，通過貸款解決投資發(fā)展問題，當(dāng)然也加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部資金管理、降低原材料成本、降低庫(kù)存等。

沖壓生產(chǎn)線

沖壓件的現(xiàn)場(chǎng)管理

目前，東風(fēng)模沖可以說順利完成了三個(gè)公司的整合，用李建華的話說是：已經(jīng)基本完成了三個(gè)公司整合后“效率最大化、效益最大化”的初衷。2011年公司總收入已達(dá)14.3億，其中模具收入1.95億、零件12.3億，分別較2010年增長(zhǎng)27％、6％。對(duì)于2012年行業(yè)的態(tài)勢(shì)，李建華認(rèn)為2012年整個(gè)汽車沖壓行業(yè)將呈現(xiàn)低增長(zhǎng)、強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)、多變數(shù)的特征。相對(duì)應(yīng)這樣的市場(chǎng)態(tài)勢(shì)，東風(fēng)模沖采取的工作思路就是：圍繞一個(gè)中心、抓好三項(xiàng)工作（效率提升、生產(chǎn)和管理，協(xié)同發(fā)展，提高兩個(gè)滿意度）、實(shí)現(xiàn)三個(gè)突破（沖壓自動(dòng)化、模具加工自動(dòng)化、產(chǎn)品）。不僅如此，近期公司也在做風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)，如果主機(jī)廠產(chǎn)量下滑很大該如何應(yīng)對(duì)。