○ 文／本刊記者 羅 方

中石化森美的標桿基因—訪中石化森美（福建）石油有限公司總裁郝國強

○ 文／本刊記者 羅 方

中石化森美這家合資公司的組建、改革創(chuàng)新一定程度上是中國石化改革的試紙，更是中國石化邁向國際一流企業(yè)的重要戰(zhàn)略步驟。其標本意義是無法簡單地以一些數(shù)據(jù)來衡量和涵蓋的。

向左走？向右走？在經(jīng)歷了30多年改革開放的歷程之后，中國改革走到了十字路口。一系列關(guān)乎“改革”命運的話題再次在國內(nèi)以超乎尋常的熱度被提及。

而從微觀的角度考察成品油市場，其與國家市場化改革大勢如影隨形的身影清晰可見。國有成品油銷售企業(yè)在普遍經(jīng)歷了一輪市縣一體化改革之后，省級銷售企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展已經(jīng)走到了一個十字路口，是繼續(xù)保持省市兩級管理體制，還是要徹底壓扁中間層次，實現(xiàn)專業(yè)化的運營管理，成為部分高層管理人員面臨的兩難選擇。

而在這一進程中，“走出去、引進來”的實踐始終貫穿于各大石油公司前行的腳步。2007年7月，中石化森美(福建)石油有限公司成功掛牌，再次彰顯了中石化以市場換管理、促革新的清晰而堅定的思路。集團公司期冀通過合資合作模式，促成旗下公司積極探索，革新思想觀念、行為方式等，從而形成一套可供復制的管理模式。

“輸入了洋人血液”的中石化森美筋強骨壯、運轉(zhuǎn)良好，股東各方賺得盆盈缽滿。與此同時形成了適應公司特點及發(fā)展要求的新型管理體系，科學高效的運營模式，并取得了一系列優(yōu)良業(yè)績，在企業(yè)文化融合、標準化建設等方面成為行業(yè)的標桿。他們究竟有什么秘訣？

為此，本刊記者專訪了中石化森美總裁郝國強先生。

源自一流理念

中國石油石化：在短短五年的時間里，中石化森美取得了巨大成功，在當?shù)爻善酚褪袌稣紦?jù)70%的市場份額，成立不到兩年股東方即全部收回投資成本，您認為哪些因素促成了這樣的成功？

郝國強：中石化森美目前取得了一些成功，我認為歸根結(jié)底是“理念”的勝利。

放眼全球著名的跨國石油公司，能夠長久保持強大的市場競爭力，立于不敗之地，與其發(fā)展理念、運營管理模式能夠適應甚至超越不斷變化的市場是密不可分的。毋庸置疑，這些百年老店所秉持的“理念”相對是領先的。

作為三方合資的現(xiàn)代油品銷售企業(yè)，中石化森美成立伊始便將一流的發(fā)展理念、經(jīng)營管理理念和創(chuàng)新理念注入其中。經(jīng)過探索、碰撞、融合、精心提煉，我們提出了一系列符合中石化森美的實際情況的文化理念：比如讓專業(yè)的人干專業(yè)的事，“創(chuàng)造最佳客戶體驗”的企業(yè)使命，“安全、卓越服務、以客戶為中心、誠信與合作、精益、學習與創(chuàng)新”的核心價值觀等。

這一系列文化理念與我們構(gòu)建起的體制、標準（制度）、流程、績效和IT進行無縫連接、有機協(xié)同，形成強大合力，促成了我們企業(yè)的持續(xù)進步。倘若我們?nèi)匀话凑张f有理念和模式去經(jīng)營中石化森美，不但失去了合資的意義和價值，而且不可能有今日全新的中石化森美。

中國石油石化：俗語云，外來的和尚會念經(jīng)。那么，對于中石化森美來說，外方給合資公司帶來了哪些先進的理念？這些理念對企業(yè)來說又意味著什么？

郝國強：對于合資公司來說，外方帶來了不少先進的理念。這些優(yōu)秀的理念同樣滲入到中石化森美的血脈里，并逐漸成為合資公司的鮮明特質(zhì)之一。歸結(jié)起來，我認為有幾個方面值得關(guān)注。

一是對規(guī)則的尊重和恪守，以及誠實守信原則。實際上我們的制度或是規(guī)則并不比一些歐美國家缺乏，而真正缺乏的是對規(guī)則、制度的恪守和嚴格執(zhí)行，也就是對制度的敬畏感缺失，從而導致制度形同虛設。對規(guī)則的漠視，或說潛規(guī)則的盛行，又導致了更為危險的“破窗效應”甚至制度的全面失守。因此中石化森美在這方面高度重視，并通過理念的灌輸、管理制度的設計、工作流程的精細化全面打造執(zhí)行力，真正實現(xiàn)“有章必循”、“照章辦事”。

●細心檢驗，讓每一個數(shù)據(jù)都真實可靠。

二是堅持商業(yè)倫理和道德操守的原則。我們要求公司所有的商業(yè)行為必須是規(guī)范的、合法合規(guī)的，凡是違反商業(yè)倫理和道德操守的行為都必須禁絕。我們把這點提到很高的高度，以約束和規(guī)范公司及員工行為。我相信，只有高標準的道德水準才能造就高水平的企業(yè)。

三是注重長遠發(fā)展，重視發(fā)展質(zhì)量的投資理念。以拓展網(wǎng)絡為例，前些年，加油站市場出現(xiàn)惡性競爭，國內(nèi)一些銷售企業(yè)收購站點簡直像收購大白菜，這在外方看來簡直是不可想象的。他們有比較成熟的、科學的投資管理模型，在這種理念的主導下，追求投資回報率是放在第一位的。目前中石化森美的單站銷量達到了4800噸，噸油費用在中石化19家區(qū)內(nèi)公司排名內(nèi)最低，其他各種費用也得到了很好的控制，走在了中國石化銷售系統(tǒng)的前列。

中國石油石化：近年來，媒體輿情對成品油銷售企業(yè)高度關(guān)注，中石化森美每天直接接觸大量的消費者，但從未發(fā)生重大負面輿情的原因是什么？

郝國強：公司對輿情有個正確的認識和行動指南。我們汲取合資外方好的經(jīng)驗，將媒體關(guān)系定位為公司公共關(guān)系的重要組成部分，擺在與生產(chǎn)經(jīng)營同等重要的位置。同時樹立“預防為主、源頭治理”的思想，要求各級領導干部對照世界一流的目標，樹立誠信經(jīng)營的理念，內(nèi)抓基礎管理，外抓客戶服務，消滅一切可能引發(fā)負面輿情的源頭，盡可能地少養(yǎng)“消防隊”、少用“消防隊”。具體來講主要包括如下四個方面：

一是扎實現(xiàn)場管理與服務。針對一線員工的特點，我們棄繁就簡，以輕松幽默的語言、員工喜聞樂見的形式，推出系列“主題活動”，以提升服務質(zhì)量與服務水平。

二是強化油品數(shù)質(zhì)量管理。公司始終堅持最高的道德標準，秉承公平交易、誠信經(jīng)營的理念，將“每一滴油都是承諾”貫穿到公司經(jīng)營操作全過程。

三是強化應急預案演練。我們在系統(tǒng)總結(jié)的基礎上制定了《加油站應變演練》手冊，進一步明確了13類常見的突發(fā)事件與演練套路。

四是構(gòu)建和諧企業(yè)。關(guān)愛員工、不斷增強企業(yè)的凝聚力與員工的向心力，做到上下和諧、中外和諧。

文化融合是關(guān)鍵

中國石油石化：作為一家合資公司中石化森美是如何實現(xiàn)中西融合并實現(xiàn)1+1+1＞3的？

郝國強：三方合資，幾種文化必然存在沖突和碰撞，但是我們的目標是一致的。通過這幾年的有效整合，我們初步建立起了具有跨文化融合特色的服務型企業(yè)文化管理新模式。該模式把跨文化管理中由于中外文化差異而導致形成的矛盾沖突、合作分歧降到了較低程度，使得中國文化、美式文化和伊斯蘭文化得到有效溝通、兼容和整合。

為了建構(gòu)起中石化森美獨特的企業(yè)文化，我們主要做了以下工作。

一是求同存異，融匯眾家之長。在建設企業(yè)文化過程中，我們的核心思想是在尊重現(xiàn)實的基礎上，吸收各方管理人員的先進理念和經(jīng)驗，求同存異，把人類普遍信奉的共同價值理念、道德標準在企業(yè)發(fā)展中提煉出來，為我所用，把中西方優(yōu)秀的管理文化成果運用到企業(yè)運營建設中。

二是企業(yè)文化建設與加強和創(chuàng)新合資企業(yè)黨建工作緊密結(jié)合。在具體實踐中，通過一系列工作的開展，黨建工作為企業(yè)文化建設起到了夯實地基、保駕護航的作用。

三是將標準化工作作為企業(yè)文化建設的有力推手。

四是建立崗位文化制度，使其成為企業(yè)文化落地的根本保障。

中國石油石化：中石化森美在改革、創(chuàng)新、融合的過程中，在取得成績的同時，是否也遇到過一些困難？管理團隊采取了哪些措施去應對和化解？

郝國強：任何一項改革都不可能是一帆風順的，中石化森美的改革也不例外。譬如進行體制改革，非議最多，因為必定要觸動一部分既得利益者的利益，拆分地市公司的時候，開展專業(yè)化管理，地市公司的人事權(quán)、財權(quán)、物權(quán)都收歸總部，的確有一部分人是存在抵觸情緒的，但通過細致的工作，矛盾也得到了很好的化解。

再譬如，開展標準化建設的時候，外方也是存在質(zhì)疑的，有的人甚至嘴角上掛著冷笑。但現(xiàn)在他們嘗到了標準化帶來的好處，工作中也離不開這一重要的工具。

當然，對于中石化森美的改革，我們是基于一種系統(tǒng)化的戰(zhàn)略思考，前期是塑形，后期是優(yōu)化與持續(xù)改進。這可能是一個長期的過程。我想這個過程應該是潤物細無聲的，而不是暴風驟雨式的運動戰(zhàn)。雖然至今仍然存在不同的聲音，但是我們矢志不渝，百折不回。

在改革發(fā)展的過程中，我們必須堅定信念，勇于探索。對于不同的聲音，我們會通過良好的溝通機制和方式，努力做好解析說明，讓大家了解、理解我們的想法和做法，進而支持我們的工作?，F(xiàn)在包括廣大的普通員工、管理層、股東方都切切實實感受到了中石化森美可喜的變化。

未來挑戰(zhàn)不容輕視

中國石油石化：您對未來成品油市場的發(fā)展環(huán)境和競爭態(tài)勢有什么樣的判斷？

郝國強：隨著國內(nèi)成品油市場開放的程度越來越高，對于外資企業(yè)、民營企業(yè)的限制越來越少，今后的市場競爭會越來越激烈。這種競爭激烈程度主要源于兩方面：一是競爭主體的多元化，一旦市場完全放開，幾大國有公司失去政府的保護，其面臨的挑戰(zhàn)無疑會越來越大。二是國內(nèi)銷售企業(yè)的體制機制仍存在弊端，并不能完全勝任競爭的需要。尤其是隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴張，人工的成本會越來越大。目前而言，人工成本占到整個運營成本的40%左右。因此，國內(nèi)銷售企業(yè)今后面臨的形勢是很嚴峻的。

與發(fā)達國家市場環(huán)境比較，國內(nèi)企業(yè)的發(fā)展存在諸多瓶頸。舉例說，發(fā)達國家的加油站基本上是自助加油，支付手段、支付方式上非常成熟，如此一來便能極大地節(jié)省人工成本。而在我們國家，加油站百分之六七十以上為現(xiàn)金交易，這種消費方式改變起來非一朝一夕可以實現(xiàn)。

還有就是非油業(yè)務，近年來非油業(yè)務發(fā)展有了較大的發(fā)展，但這是以犧牲毛利為代價的。在歐美等國家，超市、商場、便利店的經(jīng)營時間都有嚴格的規(guī)定，碰到節(jié)假日更是禁止營業(yè)，這就為24小時營業(yè)的加油站便利店創(chuàng)造了巨大的生存空間。而國內(nèi)不一樣，各色便利店不僅無營業(yè)時間限制，而且遍地開花，一座加油站被數(shù)個便利店包圍的情況比比皆是。而且從機制的靈活、商品的價格等方面來說，便利店不一定擁有多大的競爭優(yōu)勢。綜合各方面的情況，目前各個企業(yè)在對待非油業(yè)務的發(fā)展上過分樂觀。

范本意義

中國石油石化：要對中石化森美做概括的話，您認為中石化森美的最大特質(zhì)是什么？

●閩臺特色的鳳梨酥、美觀時髦的太陽鏡……中石化森美的便利店內(nèi)容豐富得讓人驚訝。

郝國強：如果真要用幾個詞概括中石化森美的特質(zhì)，我想應該是以下幾個詞：現(xiàn)代、誠信、高效、以人為本。

首先，我們?yōu)槠髽I(yè)賦予了一流的發(fā)展理念，采用了植根于本土，融合三方優(yōu)秀基因的組織模式、管理架構(gòu)，匯聚三家之長于一身。通過持續(xù)進行的體制和機制創(chuàng)新，中石化森美已然具備世界一流企業(yè)的雛形。這都集中體現(xiàn)了中石化森美現(xiàn)代的一面。

其次，中石化森美恪守企業(yè)公民責任，將“誠實守信”原則視為企業(yè)的立身之本?？梢哉f，我們的各項數(shù)據(jù)、每一分錢、每一滴油都是真實可信的，我們絕不允許弄虛作假，我相信這終將成為我們制勝的重要法寶。

再次，我們通過體制改革、標準化建設、執(zhí)行力打造、全面啟動制度e 化系統(tǒng)工程，使我們的理念逐步貫穿于工作的整個流程，落實到每一個動作，讓員工逐漸形成習慣并由習慣內(nèi)化為自我意識。由此帶來工作的高效和人員的精簡，以及成本的降低。

最后，我們建立了一支具有先進理念、懂管理、守規(guī)則、擅經(jīng)營、適應油品市場競爭需要的高素質(zhì)的人才隊伍。這一大批的骨干力量已經(jīng)成為中石化森美的寶貴財富。

中國石油石化：回顧五年來中石化森美走過的歷程，您個人有怎樣的感受？

郝國強：從內(nèi)心來講，一個人一輩子能夠按照自己的想法、理念去做好一項事業(yè)的機會很難得，我非常感謝組織為我們提供了這么大一個舞臺，讓我能夠帶領大家去把中石化森美建設好。在這個過程中，我們給企業(yè)賦予了全新的品質(zhì)，注入了全新的活力，實現(xiàn)了中石化森美人的理想和價值。我個人感覺很充實，有成就感。

中石化森美實際上發(fā)揮著試驗田和橋頭堡的作用，合資公司的組建、改革創(chuàng)新一定程度上也是中國石化改革的試紙與例證，更是中國石化邁向國際一流企業(yè)的重要戰(zhàn)略步驟。我們在這一過程中所做的任何嘗試一定意義上已然被納入中國石化自我革新的范疇，在為集團公司、股份公司的整體革新提供參考與借鑒的同時，也為中外合資企業(yè)跨文化管理的研究實踐做出了一定示范和有益探索。我想，其標本意義是無法簡單地以一些數(shù)據(jù)來衡量和涵蓋的。