王博藝楊 悅

（1.上海交通大學(xué)經(jīng)濟與管理學(xué)院，上海 200052；2.中共江蘇省委黨校，江蘇南京 210009）

服務(wù)滲透到人們生活的方方面面，在越來越多的組織中開始強調(diào)服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)，尤其在服務(wù)性行業(yè)的組織中。服務(wù)性行業(yè)的業(yè)務(wù)模式在于高質(zhì)量的服務(wù)于客戶以獲取利潤，因此在服務(wù)性行業(yè)的組織中研究和應(yīng)用服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)更容易突出服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)的作用。

作為組織領(lǐng)導(dǎo)者個人領(lǐng)導(dǎo)行為的改變是否能夠改變整個組織的績效，其中的作用機理是怎樣的？員工往往是提供客戶產(chǎn)品和服務(wù)的載體，組織領(lǐng)導(dǎo)者需要通過員工來提供給客戶產(chǎn)品服務(wù)的價值。當(dāng)將外部客戶滿意度和內(nèi)部員工離職率作為組織績效的重要測量指標(biāo)時，客觀反映了組織內(nèi)部管理的效率。但在不同的組織中，實施服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)對組織績效的提升程度是有差異的，其中的原因在哪里？找出這些作用機理都會幫助組織正確運用服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)提高組織績效。

任何國家和社會體制中都存在不公平和不平等的現(xiàn)象，但是人們對這種不公平不平等的接受程度因不同的文化而異。權(quán)力距離文化價值觀的差異表現(xiàn)為高權(quán)力距離傾向和低權(quán)力距離傾向，那么高權(quán)力距離傾向的人和低權(quán)力距離傾向的人在心理和行為上會表現(xiàn)出差異。中國現(xiàn)階段仍屬于高權(quán)力距離國家，在中國正在變化的是下屬的權(quán)力距離感知在不斷地減小,但組織領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式卻沒有發(fā)生相應(yīng)的轉(zhuǎn)變,因而權(quán)力認知偏差導(dǎo)致矛盾急劇增加。

一、服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)綜述

1.服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)模式的界定

服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)（Servant leadership）又稱之為仆人型領(lǐng)導(dǎo)。Greenleaf（1977）在《做一個像仆人的領(lǐng)導(dǎo)者》一文中最早提出了“服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)”概念。①Greenleaf R K，Servant-Leadership：A Journey into the Nature of Legitimate Power and Greatness.New York：Paulist Press，1977，PP.19-25.Greenleaf（1977）認為領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生于服務(wù)，即領(lǐng)導(dǎo)者首先應(yīng)該是一個仆人（Servant）或服務(wù)者（Stewardship），他應(yīng)具有為別人服務(wù)的主動愿望，滿足他人的需求，這樣才能取得其追隨者的信任，形成對于追隨者的領(lǐng)導(dǎo)力。Greenleaf的研究是服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)的雛形。

Spears（1998）將服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)進一步定義為一種行為，即領(lǐng)導(dǎo)者尊重追隨者個體的尊嚴和價值，并且具有持續(xù)增長的成為服務(wù)者的愿望。②SpearsL C， Reflectionson Leadership：How RobertK Greenleaf’s Theory of Servant-Leadership Influenced Today's Top Management Thinkers.New York：Wiley，1998，No.17（7），PP.33-35.Laub（1999）認為服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)是一種將被領(lǐng)導(dǎo)者的利益置于領(lǐng)導(dǎo)者個人利益之上的領(lǐng)導(dǎo)實踐活動和認知行為，領(lǐng)導(dǎo)者為了組織中個體利益、組織整體利益以及顧客利益而分享權(quán)力和地位。③Laub J A，Assessing The Servant Organization：Development of The Organizational Leadership Assessment（OLA）Instrument， DoctoralDissertation， Boca Raton， Florida，1999，No.30（1），PP.87-109.服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)是將注意力從自身轉(zhuǎn)移到其追隨者身上的領(lǐng)導(dǎo)活動④Reinke S J，“Service Before Self：Towards A Theory of Servant Leadership”，Global Virtue Ethics Review，2004，No.3，PP.30-57.。

2.服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)模式構(gòu)成維度研究

早期研究者Greenleaf（1977）指出服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)的構(gòu)成包括：主動性、傾聽和理解、想象力、妥協(xié)能力、接納和移情、直覺、預(yù)見未來、明智和理解、說服他人、概念化能力、復(fù)原和服務(wù)以及建立共同體的能力等12個方面。Spears（1995，1998）在Greenleaf研究的基礎(chǔ)上選取10個關(guān)鍵項目作為服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)的構(gòu)成，它們分別是：傾聽、移情、心理復(fù)原、認知、說服能力、概念化能力、戰(zhàn)略遠見、服務(wù)者、履行幫助他人成長的義務(wù)以及建立共同體。

在服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)的研究中，比較有影響力的理論還包括 Paterson和Winston（2004）共同提出的服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)模型⑤Reinke S J，“Service Before Self：Towards A Theory of Servant Leadership”，Global Virtue Ethics Review，2004，No.3，PP.30-57.，如圖1所示。

該模型的上半部分稱為“領(lǐng)導(dǎo)者—追隨者”模型，是由Patterson提出。其中包括七個變量，分別是領(lǐng)導(dǎo)關(guān)愛、謙卑、利他主義、遠景、信任、授權(quán)和服務(wù)?！邦I(lǐng)導(dǎo)者-追隨者”模型認為領(lǐng)導(dǎo)者具有對追隨者的關(guān)愛，會產(chǎn)生謙卑和利他主義的行為，這種行為會驅(qū)使領(lǐng)導(dǎo)者制定正確的公司遠景規(guī)劃，并且將員工的個人目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合起來；與此同時領(lǐng)導(dǎo)者也會對追隨者產(chǎn)生信任感，在共同愿景和相互信任的基礎(chǔ)上，領(lǐng)導(dǎo)者會與追隨者分享權(quán)力和權(quán)威，向追隨者完成目標(biāo)提供各種服務(wù)。

圖1 “領(lǐng)導(dǎo)者—追隨者”和“追隨者—領(lǐng)導(dǎo)者”模型

該模型的下半部分稱為“追隨者-領(lǐng)導(dǎo)者”模型，是由Winston提出。Winston指出Patterson的“領(lǐng)導(dǎo)者-追隨者”模型解釋了服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者向追隨者提供服務(wù)的原因，但是卻沒有解釋追隨者如何向領(lǐng)導(dǎo)者提供服務(wù)。他認為追隨者關(guān)愛提高了其對于領(lǐng)導(dǎo)者的承諾度，追隨者的自我效能感又使得領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生對于他們的信任并且向他們授權(quán)，在對領(lǐng)導(dǎo)者的承諾以及追隨者自我效能感的交互作用下，追隨者將會與領(lǐng)導(dǎo)者在目標(biāo)上保持一致性，這種情況下，會讓追隨者對于領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生利他主義的行為，從而向領(lǐng)導(dǎo)者提供服務(wù)。

將Paterson的“領(lǐng)導(dǎo)者-追隨者”模型和Winston的“追隨者-領(lǐng)導(dǎo)者”模型結(jié)合起來，形成了一個良性循環(huán)的回路。他們的理論說明，服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)并不僅是一個單向的服務(wù)過程，領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者彼此向?qū)Ψ教峁┓?wù)可以在相互之間建立信任、分享權(quán)力以及產(chǎn)生利他主義行為，從而提高服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)的作用。

二、權(quán)力距離綜述

1.權(quán)力距離本質(zhì)和文化表現(xiàn)

權(quán)力距離（Power distance）是由霍夫斯塔德（Geert Hofstede）提出的用來衡量社會和組織內(nèi)權(quán)力分配不平等的一種文化尺度。①Greenleaf R K，Servant-Leadership：A Journey into the Nature of Legitimate Power and Greatness.New York：Paulist Press，1977，PP.19-25.權(quán)力距離在組織管理中常常與集權(quán)程度、領(lǐng)導(dǎo)和決策聯(lián)系在一起。在一個高權(quán)力差距的組織中，員工常常趨于依賴其領(lǐng)導(dǎo)者，在這種情況下，領(lǐng)導(dǎo)者常常采取集權(quán)化的決策方式，領(lǐng)導(dǎo)者做決策，員工接受并執(zhí)行。而在較低權(quán)力差距的組織中，領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間，只保持一個較低程度的權(quán)力差距，員工則廣泛參與影響他們工作行為的決策。

權(quán)力距離指在一個組織中，權(quán)力小的成員預(yù)期以及能夠接受的權(quán)力分配不平等的程度，這是Hofstede在1991年最早給出的定義。10年后，Hofstede自己修正了權(quán)力距離的定義：權(quán)力距離指人們預(yù)期和接受權(quán)力分配不平等的程度。②Hofstede G， Culture’s Consequences： Comparing Values，Behaviors， Institutions， and OrganizationsAcrossNations.London：Sage Publications，2001.Zhang，Winterich 和 Mittal（2009）綜合了之前學(xué)者對權(quán)力距離的定義，認為權(quán)力距離是指某種文化中人們預(yù)期以及能夠接受的權(quán)力分配不平等的程度。①Zhang，Y.，K.Winterich，V.Mittal，“Power-Distance Belief and Impulsive Buying”， JournalofMarketing Research，2010，No.47，PP.945-954.權(quán)力距離并不是在測量或表述一個人是否擁有權(quán)力或擁有權(quán)力的大小，高權(quán)力距離和低權(quán)力距離的本質(zhì)差異實際上不在于一個人的權(quán)力分配不平等，而是在于人們對權(quán)力分配不平等的態(tài)度。在高權(quán)力距離文化背景中，人們覺得不平等是合理的，沒有權(quán)力的人依賴于有權(quán)力的人，同時因為“面子”涉及地位、威望和自我形象，所以“面子”很重要。另一方面在低權(quán)力距離文化背景中，人們傾向于讓不平等最小化，因職級的不同而存在的差異的情形不明顯。②Peterson C，Cowley，Prasongsukam，Character Strengths And Virtues： A HandbookAnd Classification， 2006， Oxford，England：Oxford University Press.高權(quán)力距離的文化要求聽話、順從③Hofstede G， National Culture in Four Dimensions，International Studies of Management and Organization，1984，No.13（2），PP.46-74.，要求控制自己的脾氣，并且約束自己的行為以符合社會標(biāo)準。低權(quán)力距離的文化并不要求在權(quán)威面前拘束自己。在高權(quán)力距離文化中，人們傾向于表達對垂直等級的敬畏，不會公開挑戰(zhàn)權(quán)威，因為這會削弱他們自己的權(quán)威，從而破壞在這種上下級關(guān)系中下級對自己的忠誠。④Leung，T.，Wong，Y.H，The Ethics and Positioning of Guanxi in China，Marketing Intelligence and Planning，2001，No.19（1），PP.55-64.

2.權(quán)力距離與服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)對立性

在權(quán)力距離大的組織中，管理模式最顯著的特點在于員工只能被動地接受領(lǐng)導(dǎo)者的管制，而不能參與到企業(yè)決策的制定中來，主要表現(xiàn)為：

（1）企業(yè)權(quán)力的分配以領(lǐng)導(dǎo)者的意志和利益為最根本的出發(fā)點和落腳點；

（2）嚴格的上下層級制度，下級對上級唯馬首是瞻，上級對下級擁有絕對的權(quán)力。

權(quán)力距離使得領(lǐng)導(dǎo)者漸漸與其追隨者脫離，做出的決策得不到他們的衷心擁護。在形成了領(lǐng)導(dǎo)者專斷局面的同時，高權(quán)力距離同樣促使下級人員出現(xiàn)奴仆心理，即將討好、奉承領(lǐng)導(dǎo)者作為首要任務(wù)，其次才是兢兢業(yè)業(yè)地做好自己的事。當(dāng)高權(quán)力距離演變成官僚主義和領(lǐng)導(dǎo)者“官本位”時，組織中領(lǐng)導(dǎo)者和下屬之間只剩下主人和奴仆關(guān)系，與服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)倡導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)者對下屬的服務(wù)關(guān)系是對立的。

當(dāng)官本位思想的普遍盛行，形成了權(quán)力在管理界決策中的主導(dǎo)地位，其后果是價值系統(tǒng)倒置，即一種管理模式的價值評估及其施行往往不取決于該管理模式的價值和與企業(yè)的融合度，而是取決于它與領(lǐng)導(dǎo)者偏好的相關(guān)度和順應(yīng)度。領(lǐng)導(dǎo)者具有絕對的權(quán)威，追隨者必須絕對服從領(lǐng)導(dǎo)者，即便員工認為有的決策不合理或者有需要改進的地方，也必須保留意見。長此以往，員工的工作積極性受到摧殘，工作只是按部就班，缺乏創(chuàng)新性，效率低下。

3.中國權(quán)力距離的現(xiàn)狀與分析

霍夫斯塔德（Hofstede）的跨文化研究最初涉及30多個國家,后來增加到53個國家,2001年的研究報告已擴展到74個國家和地區(qū)。根據(jù)霍夫斯塔德（Hofstede）的研究,中國的權(quán)力距離為80，屬于典型的高權(quán)力距離社會,僅次于俄羅斯。中國的權(quán)力距離指數(shù)不僅遠遠高于西方發(fā)達國家，比中國香港和臺灣也要高。世界上若干具有代表性的國家和地區(qū)的權(quán)力距離調(diào)查結(jié)果（見表1）。

表1 世界部分國家和地區(qū)的權(quán)力距離

從表面上來看,中國是一個較為集權(quán)的國家,中央一貫制的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)比較盛行,這似乎與霍夫斯塔德（Hofstede）的高權(quán)力距離理論不謀而合,但這樣的認識并不全面。在中國正在變化的是下屬的權(quán)力距離感知在不斷減小,但組織領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)方式卻沒有發(fā)生相應(yīng)的轉(zhuǎn)變,因而權(quán)力認知偏差導(dǎo)致矛盾急劇增加。中國改革開放已經(jīng)走過30多個年頭。30余年的發(fā)展使中國社會發(fā)生了歷史性的巨變,這種巨變導(dǎo)致我國社會的權(quán)力距離在不斷地縮小，市場化程度不斷地提高?；舴蛩顾拢℉ofstede）的研究表明,國家的市場化程度越高,社會的權(quán)力距離就越小。此外我國公民受教育程度在大幅度提高,根據(jù)《2008年全國教育事業(yè)發(fā)展統(tǒng)計公報》的數(shù)據(jù),我國高等教育毛入學(xué)率達到23.3%。隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及和信息傳遞方式的蛻變,使得各級領(lǐng)導(dǎo)的信息壟斷特權(quán)逐漸喪失,社會權(quán)力距離呈減小的趨勢。雖然中國社會的權(quán)力距離在不斷減小,但組織中領(lǐng)導(dǎo)行為并沒有隨之發(fā)生相應(yīng)的改變。

三、在中國實施服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)最佳實踐——麥當(dāng)勞

服務(wù)業(yè)的市場需求具有多樣化、復(fù)雜化的特點，業(yè)績衡量標(biāo)準也經(jīng)常需要適時做出調(diào)整。作為服務(wù)業(yè)的國際性代表，在中國麥當(dāng)勞長期以來準確了解并預(yù)測市場行情，不斷滿足市場需求，在激烈的市場競爭中獲得極大發(fā)展。對于麥當(dāng)勞每一個消費者而言，在全世界的任何一家麥當(dāng)勞，所吃到的漢堡都是一樣的，這是麥當(dāng)勞公司實施標(biāo)準化管理的結(jié)果。標(biāo)準化已經(jīng)存在于麥當(dāng)勞的各個管理領(lǐng)域，而這種標(biāo)準化并不死板，而是根據(jù)地域差異與文化風(fēng)俗做出相應(yīng)的調(diào)整，以最大程度地滿足全球化的消費與需求。①劉暢：《時空緯度下的麥當(dāng)勞經(jīng)營管理研究》，《經(jīng)管視線》2010年第8期。在人力資源管理方面，麥當(dāng)勞一直堅持標(biāo)準化與本土化并存的管理理念，形成非常優(yōu)秀的文化底蘊。

（一）明確的人力資源管理理念

麥當(dāng)勞一直堅持以人為本的原則，管理層制定了一系列的守則幫助員工通過共同工作實現(xiàn)企業(yè)的最終目標(biāo)。麥當(dāng)勞的餐廳員工和辦公室員工普遍感到自己的上級沒有多少“領(lǐng)導(dǎo)架子”，能夠很好地與自己溝通，企業(yè)文化氛圍非?；钴S。麥當(dāng)勞作風(fēng)有七項原則，分別是：注重整體利益；群策群力；在確認團隊貢獻的同時，肯定個人成績；尋求并利用差異與爭論，去尋求整體和顧客的利益；通過相互信任和坦率的溝通，去正視問題，解決問題；積極聆聽他人意見，主動與每一個人溝通，保持言行一致；百分之百地支持決定。由此可見，麥當(dāng)勞十分注重員工的團隊的協(xié)作，這一局面的形成離不開麥當(dāng)勞主管為員工服務(wù)的思想意識。

（二）員工培訓(xùn)制度

麥當(dāng)勞的員工培訓(xùn)制度也十分完善與獨特，這種培訓(xùn)模式是其他服務(wù)企業(yè)無法復(fù)制的。麥當(dāng)勞在中國設(shè)立漢堡大學(xué)，精心設(shè)計多樣化的培訓(xùn)課程，為員工提供全面的技能培訓(xùn)與職業(yè)規(guī)劃，無論是普通員工還是公司高管，辦公室人員還是餐廳管理人員，都可以結(jié)合自己的職業(yè)生涯規(guī)劃進行不同程度的學(xué)習(xí)。

（三）成熟的餐廳管理模式

麥當(dāng)勞餐廳管理組共有四個級制：見習(xí)經(jīng)理、第二副經(jīng)理、第一副經(jīng)理、餐廳經(jīng)理。盡管四個層級的管理者所負責(zé)的管理層次不一樣，但其工作職責(zé)的描述中都有這樣明確的一條：確保雇員在一個相互尊重的環(huán)境下工作。同時，在雇員管理方面，四個級制的經(jīng)理都有為員工服務(wù)的共同職責(zé)，包括：學(xué)習(xí)并培養(yǎng)雇員人際溝通技巧、管理下屬的發(fā)展和培訓(xùn)、保護員工的安全和各種權(quán)益等。此外，麥當(dāng)勞餐廳還設(shè)立營運顧問及培訓(xùn)顧問，進行激勵士氣、建立良性競爭及改善個人表現(xiàn)的訓(xùn)練，為員工的長遠發(fā)展提供指導(dǎo)。在以這樣的級制和理念管理的餐廳管理組中，施行服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)并非難事。

從餐廳到辦公室，麥當(dāng)勞的先進人才理念都得到有效的施行，“我們不只是一家漢堡包公司；我們是一家以人為本的漢堡包公司”，其人員愿景“成為全世界每一個社區(qū)中的最佳雇主”，無論在就業(yè)機會、培訓(xùn)及發(fā)展，以至工作的滿足感、回報及認同等各方面，均為雇員提供最佳的條件。麥當(dāng)勞對現(xiàn)職雇員及將來加入的雇員都有這樣的承諾：我們重視您、您的成長和您的貢獻。

麥當(dāng)勞餐廳有著完善的雇員激勵系統(tǒng)和原則，無不反映麥當(dāng)勞的對雇員的價值觀與承諾：

（1）尊重及認知：尊重每一位雇員，認同雇員的優(yōu)秀表現(xiàn)、額外努力、良好的團隊精神及殷勤的服務(wù)態(tài)度；

（2）價值觀及領(lǐng)導(dǎo)行為，坦誠開明地溝通，聆聽、了解及重視不同的意見；重視教導(dǎo)及學(xué)習(xí)；

（3）有競爭力的福利及報酬：兼顧公平性及市場競爭力給予薪酬及福利；客觀公正地評估工作績效；

（4）學(xué)習(xí)、發(fā)展和個人成長：使雇員不斷獲取技能、知識及培訓(xùn)，在良好的環(huán)境及配套下，發(fā)展個人所長及專業(yè)技能；

（5）完成工作所需的資源：確保雇員具有提高工作效率的資源；提供充足人手，提供彈性工作時間安排，確保員工的生活與工作平衡。

四、跨國企業(yè)在中國實施服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)的策略和建議

在中國社會中，高權(quán)力距離占據(jù)了主流，但中國人的思想觀念同樣具有較大的彈性，能適應(yīng)快速變遷的環(huán)境。面對這一實際情況，服務(wù)性組織要重視良好文化氛圍的創(chuàng)造，維持友善互助、開放和諧的人際關(guān)系，在實踐中逐漸改變不利于企業(yè)健康發(fā)展的思維與觀念，實現(xiàn)上下級之間有效的溝通合作。

（一）重視本土文化

跨國公司都是以本國母文化為依托，遵從本國的思維理念，這樣不利于融入當(dāng)?shù)匚幕?，對日后公司?nèi)部人際關(guān)系等方面產(chǎn)生分歧埋下了隱患。具體到麥當(dāng)勞這樣的跨國服務(wù)業(yè)巨頭，在選擇開辦子公司的地區(qū)應(yīng)考慮融入當(dāng)?shù)匚幕浞肿鹬禺?dāng)?shù)氐牧?xí)慣，在產(chǎn)品種類、服務(wù)模式方面進行適度調(diào)整，以適應(yīng)當(dāng)?shù)貙嶋H情況。

（二）求同存異創(chuàng)建企業(yè)獨特的文化

跨國公司面臨的文化背景至少有兩種，甚至更多。在這樣文化氛圍濃厚的工作環(huán)境中，除了命令與服從之外，還應(yīng)該加入豐富多彩的團隊建設(shè)活動，加深員工之間感情與默契，使得多文化背景的員工能夠相互幫助、取長補短，而不是相互排斥，矛盾不斷。

（1）選擇和培養(yǎng)本土化人才。由于在社會環(huán)境文化上存在差異，人才招聘上會存在偏差，要想在當(dāng)?shù)亻_辦成功企業(yè)就得切實了解當(dāng)?shù)氐奈幕?，通過當(dāng)?shù)厝说牧?xí)慣去制定符合當(dāng)?shù)厝说漠a(chǎn)品或服務(wù)策略。選擇并培養(yǎng)本土化人才是實行跨文化管理的第一步。

（2）注意學(xué)習(xí)當(dāng)?shù)匚幕?。一般的管理者，在?jīng)濟全球化的緊張壓迫下，只看重經(jīng)濟，看重效益，往往忽視了人與人之間的交往。如此行事往往造成員工有話不敢說，有話不能說，有話不會說的局面。①李丹：《跨國公司文化沖突應(yīng)對策略——跨文化管理》，《大江周刊·論壇》，2011年第8期。長此以往，矛盾越積越深，企業(yè)的運行會出現(xiàn)不可預(yù)期的瓶頸。領(lǐng)導(dǎo)者要樹立服務(wù)意識，努力推動上下級之間有效的溝通，吸收各方的有效意見，是跨文化管理重要的一步。

（三）加強企業(yè)文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展

企業(yè)文化是無形資產(chǎn)，只能憑借員工的親身經(jīng)歷去感受，但卻是一個企業(yè)親和力的源泉。企業(yè)可以把無形的文化投入到有形的產(chǎn)業(yè)中，設(shè)置企業(yè)文化部門和文化工作室，盡可能地及時避免可能出現(xiàn)的矛盾沖突。

結(jié)合麥當(dāng)勞為提升服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)力所采取的一系列行動，對于零售模式的服務(wù)性組織，在權(quán)力距離背景下，服務(wù)業(yè)的各單元組織的管理需要充分考慮所處的社會背景，領(lǐng)導(dǎo)者—追隨者模型需要做出一些調(diào)整，在領(lǐng)導(dǎo)者的推動下，形成組織領(lǐng)導(dǎo)者與雇員充分溝通、以信任和授權(quán)為同一點的模型，如圖2所示。

圖2 調(diào)整后的“領(lǐng)導(dǎo)者—追隨者”模型

考慮到中國的具體情況，在這一模型中，組織領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)起到主要作用，推動服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)氛圍的建立。組織領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)有明確的人力資源理念，努力將員工團結(jié)在一起，營造親密互助的工作環(huán)境；基于員工的“面子”觀念，目前可采取會議討論、會外溝通相結(jié)合的措施，將矛盾與問題逐一化解，以身作則，引導(dǎo)這一潮流。普通員工也應(yīng)努力培養(yǎng)自身的權(quán)利意識，積極參與到組織的溝通中，為良好人際環(huán)境的構(gòu)造進言獻策；同時也應(yīng)當(dāng)逐步提高自己的素養(yǎng)，顧全大局，短期難以解決的事情，通過溝通和討論慢慢解決，避免造成人際關(guān)系緊張的局面。兩個角色統(tǒng)一于相互之間的信任與授權(quán)。

在中國，像麥當(dāng)勞這樣擁有強勁文化的企業(yè)，施行服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)還可以從以下幾方面進行努力：

（1）引導(dǎo)“小家”成“大家”。人們對公共事務(wù)的漠視，其原因就在于公共事務(wù)似乎于我無關(guān)。要打破這種“私”的、“小圈子”的觀念，就有必要把員工“家”的概念移植到企業(yè)中來。與中國的思想觀念具有不少相似之處的日本或許可以成為一個不錯的借鑒：日本企業(yè)的三大特征是終身雇傭制、年功序列制與企業(yè)工會制，其精髓在于將日本文化中家的概念通過這些制度移植到企業(yè)中，員工愛廠如家，企業(yè)的興衰榮辱與個人的成敗得失緊緊地聯(lián)系在一起，這樣的企業(yè)必然極具競爭力。麥當(dāng)勞同樣可以進一步加強企業(yè)“家”的建設(shè)，獲得員工更多的認同感，從而使員工更加積極地參與到企業(yè)的各項事務(wù)中來；如此，麥當(dāng)勞各項先進理念、各種別有意義的活動，都將順利貫徹和實施，以利于企業(yè)的健康長久發(fā)展。

（2）既要“明”，更要“暗”?！懊鳌本褪潜仨氁龅谋砻婀Ψ?，但是更深的“暗”功夫卻是在后面。曾仕強在《中國式管理》中提到，中國企業(yè)的會議最好是采用3：1：3的形式。就是說如果會議要開1個小時，那么會前最好要做3個小時的準備，會后再做3個小時的溝通，事情才能得到圓滿的解決。因為在會議上，大家是面對面的，各個部門都是從自己的利益出發(fā)，又誰也不愿得罪別人，會議上難以獲得每個人真實的想法，也難以取得解決問題的方案。這就需要把功夫放在“暗”處，會前會后需有足夠的溝通，而在會外的溝通就不會像在會議上那樣難堪，彼此都能表達真實想法。

（3）領(lǐng)導(dǎo)者重視以身作則。從“家”的角度來看，一個家中須有一個強有力的、勵精圖治的家長，這個家才有興旺的希望；從“面子”的角度來看，面對一個以身作則的領(lǐng)導(dǎo)，持“差不多”哲學(xué)下屬才可能會盡量縮小“灰色地帶”。面對一個率先垂范的領(lǐng)導(dǎo)，下屬才敢于、樂于報喜又報憂。

五、結(jié)論與展望

隨著經(jīng)濟改革的深入與外資企業(yè)的廣泛影響，中國服務(wù)業(yè)具有巨大的市場潛力。因而，研究如何在中國本土環(huán)境下高效地運營企業(yè)具有重要意義。由于歷史文化的種種原因，中國社會的方方面面都受到傳統(tǒng)高權(quán)力距離觀念的影響，這些影響往往同當(dāng)代先進的管理思想背道而馳。服務(wù)業(yè)在這樣的社會環(huán)境下實施服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)模式，除了堅持服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)的一般原則外，還應(yīng)當(dāng)結(jié)合中國本土文化的實際情況采取進一步的措施：將“家”的文化移植到企業(yè)中來，在企業(yè)內(nèi)部開展形式多樣的活動，增強員工對企業(yè)的好感；會議上討論與會下溝通相結(jié)合；雇傭當(dāng)?shù)乇M可能多的勞動力，以充分了解當(dāng)?shù)氐纳鐣h(huán)境和思維狀況。

結(jié)合中國的具體實際，采取有效靈活的措施，在企業(yè)內(nèi)部塑造和諧平等的文化氛圍，促進服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)模式的順利施行，具有極大的價值。在這一過程中，文化知識的更新尤為重要。企業(yè)公共服務(wù)部門如何加強對文化工作的管理、留住組織核心資源，是需要進一步深入研究的理論課題。