傅同軍

（開灤集團國際物流有限責(zé)任公司，河北 唐山 063001）

1 引言

隨著全球化進程的加快及物流業(yè)對外開放程度的加深，我國物流業(yè)出現(xiàn)的外資并購現(xiàn)象逐漸增多，而我國物流業(yè)的發(fā)展也因此逐漸形成三足鼎立之勢，所謂的三足即國有物流企業(yè)、民營物流企業(yè)及外資物流企業(yè)。一方面，外資物流企業(yè)的大舉進軍，為尚處轉(zhuǎn)型時期的我國物流業(yè)帶來了先進的商業(yè)及經(jīng)營理念，同時也帶來了先進的物流技術(shù)及規(guī)范的物流服務(wù)。而另一方面，外資物流企企業(yè)在中國物流市場上的跑馬圈地也加劇了這個行業(yè)的競爭程度。

外資并購案例的層出不窮已經(jīng)深刻地影響了我國物流市場的競爭格局，國內(nèi)物流企業(yè)必須直面外資物流尤其是物流巨頭的多重挑戰(zhàn)。然而，通過對2005年以后發(fā)生的主要外資物流企業(yè)并購案例的深入分析，筆者發(fā)現(xiàn)，以并購方式快速進入中國市場的外資物流企業(yè)其在中國的發(fā)展并非一帆風(fēng)順，甚至被一致看好的幾個并購案例還因后期的整合不利而被貼上了失敗并購的標(biāo)簽，相應(yīng)的企業(yè)的市場表現(xiàn)也差強人意。當(dāng)然，行業(yè)內(nèi)也不乏成功收購的案例，而這些成功的收購也對日后相關(guān)細分物流市場的競爭格局產(chǎn)生了重要的影響，例如TNT對華宇的收購，通過有效的整合，天地華宇在整合后的第三年成為了零擔(dān)運輸行業(yè)名符其實的老大。Agility（亞致力）對百歲物流的并購，也使其在日后成為了國內(nèi)冷鏈物流、會展物流等細分領(lǐng)域的領(lǐng)軍企業(yè)。

鑒于外資物流企業(yè)通過并購后在物流市場上的不一表現(xiàn)，他們在企業(yè)并購上開始趨于謹慎，以至于金融危機后國內(nèi)物流業(yè)有影響力的并購案例要遠遠小于金融危機前的情況。因此，在物流市場充分競爭的今天，對外資物流企業(yè)的并購進行總結(jié)，且對其并購的方式、步驟、并購后的整合情況及并購成功失敗的原因進行深入分析至關(guān)重要。

2 外資物流企業(yè)在中國的并購案例總結(jié)及并購特點

2.1 外貿(mào)物流企業(yè)在中國的并購案例總結(jié)

進入2012年，全球物流業(yè)最大的并購案當(dāng)屬UPS對TNT的收購。由于該收購案涉及68億美元，因此成為了UPS105年來最大的一次收購，同時也是近幾年來全球物流行業(yè)內(nèi)最大的一次收購。根據(jù)雙方簽訂的協(xié)議，UPS對TNT的收購也涉及到了TNT在華的所有資產(chǎn)及其業(yè)務(wù)。如此一來，TNT在華全資子公司天地華宇也被納入了被收購的范圍。但據(jù)筆者了解，UPS對中國的公路運輸業(yè)務(wù)興趣不大，因此天地華宇很可能被其出售，因此在國內(nèi)企業(yè)尚難接盤天地華宇的情況下，哪家國際物流巨頭有意收購天地華宇將成為眾人關(guān)注的焦點。

在UPS收購TNT可能影響天地華宇的未來戰(zhàn)略布局外，2011年9月全球物流地產(chǎn)巨頭普洛斯對浙江傳化物流基地60%股份的收購也成為了近期物流業(yè)的熱點。根據(jù)筆者的了解，上述普洛斯并非美國普洛斯，他屬于新加坡政府投資公司即GIC所有，也可以說是新加坡普洛斯。盡管交易雙方均未披露具體的收購金額，但該收購案的發(fā)生卻大大增強了普洛斯在物流地產(chǎn)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)人地位，同時也讓傳化物流基地有了更加充足的資金來發(fā)展其公路港業(yè)務(wù)。

普洛斯收購傳化物流基地之前的一個有影響力的收購案則是2010年8月澳大利亞物流巨頭拓領(lǐng)集團對其在華合資公司深圳新科安達物流剩余49%股權(quán)的收購，至此，拓領(lǐng)集團已100%控股深圳新科安達物流。由于新科安達的強項是在快消品及零售物流方面，因此拓領(lǐng)集團對新科安達的全資收購也讓其迅速進入了中國快消品及零售物流領(lǐng)域的第一陣營。

在上述較有影響力的收購案之外，2007～2009年同樣發(fā)生了數(shù)則能夠?qū)毞治锪魇袌龈偁幐窬之a(chǎn)生影響的收購案。

例如，2008年9月，以項目物流著稱的國際物流巨頭Agility宣布全資收購上海百歲物流。而在此前的2007年，Agility就已經(jīng)收購了廣東潤通國際貨運有限公司及深圳裕賀海運公司，完成了其在中國貨代業(yè)務(wù)上的布局。而借助百歲的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢及其在化工、冷鏈物流方面的優(yōu)勢，Agility不僅成為了上海世博會僅有的三家冷鏈贊助商之一（另外兩家分別為中國外運及青島海程邦達），同時也奠定了Agility在國內(nèi)冷鏈物流、會展物流及化工物流等領(lǐng)域的優(yōu)勢地位。

2007年9月，美國物流巨頭萬絡(luò)國際宣布以6 000萬美元的價格成功收購上海熙可物流。通過對熙可物流的收購，萬絡(luò)國際也迅速躋身于國內(nèi)快消品物流領(lǐng)域的第一陣營，而通過其一貫倡導(dǎo)的精益物流管理理念，萬絡(luò)國際也將包括玫琳凱在內(nèi)的知名品牌企業(yè)囊括在內(nèi)。同樣是在2007年9月，另一家美國物流業(yè)巨頭美國世能達公司旗下的世能達物流宣布收購了天津?qū)氝\物流股份有限公司的主要運營資產(chǎn)，并加強了其在國內(nèi)供應(yīng)鏈咨詢、運輸及物流領(lǐng)域的布局。此外，2007年宣布的有影響力的收購案還包括耶路全球?qū)ι虾＜延钗锪鞯氖召?，涉及的金額及股份分別為4 470萬美元和65%。

再往前尋，在2005年12月中國物流快遞市場全面對外資開放后，物流業(yè)有影響力的并購案例如雨后春筍般出現(xiàn)。例如，嘉里物流對大通國際運輸?shù)氖召?，耶路全球?qū)ι虾Ｊ缆?lián)運通物流及上海錦海捷亞國際貨運的收購，以及聯(lián)邦快遞對大田的收購和TNT對華宇物流的收購。

其中，聯(lián)邦快遞對大田的收購及TNT對華宇物流的收購最具震撼，至今對國內(nèi)物流市場的競爭格局還產(chǎn)生著深遠影響。2006年1月宣布的聯(lián)邦快遞對大田聯(lián)邦快遞有限公司50%股份，以及大田集團在中國的國內(nèi)快遞網(wǎng)絡(luò)的收購，不僅讓聯(lián)邦快遞正式在中國成為了獨資企業(yè)，而且也讓大田集團董事長王樹生獲得了4億美金的收購資金，王樹生也因此躋身2008年福布斯排行榜前300位；而TNT對華宇物流的收購?fù)瑯影l(fā)生在2006年，盡管這則收購案涉及的收購金額為1.35億美元，且華宇掌門人王振華曾一度為“賣不了大田的4億美金的價錢”而耿耿于懷，但這則收購案還是創(chuàng)造了零擔(dān)運輸領(lǐng)域的記錄，也使得TNT一躍成為中國零擔(dān)運輸市場的領(lǐng)軍者之一。

2.2 物流發(fā)生外資并購案例的特點

事實上，根據(jù)筆者了解，自2005后，物流業(yè)發(fā)生的外資并購案例已達數(shù)十起，并呈現(xiàn)出了一些鮮明的特點。

其一，有影響力的收購案例在十幾起左右（見表1），占所有收購案例的1/3左右；其二，被收購的國內(nèi)物流企業(yè)基本上為民營物流企業(yè)，且這些民營物流企業(yè)的負責(zé)人已步入知命之年；其三，被收購的物流企業(yè)基本上為各細分物流領(lǐng)域中較為知名的企業(yè)，且企業(yè)在被收購前大都遇到了發(fā)展上的瓶頸。正如一位當(dāng)事人向筆者傾訴的那樣，“企業(yè)做到這個程度，家族企業(yè)的弊端就開始逐一顯現(xiàn)，我的能力也只能讓企業(yè)發(fā)展到這樣。如今的物流市場已同過去今非昔比，再也不是拉幾個人就能打天下的時代，如果企業(yè)還想繼續(xù)向前發(fā)展，那么就必須讓更有能力的人來操盤，所以我只能選擇'賣'掉企業(yè)”；其四，被收購的企業(yè)基本上集中在珠三角、長三角及環(huán)渤海等經(jīng)濟較為發(fā)達的區(qū)域；其五，部分外資企業(yè)都對被收購企業(yè)的創(chuàng)始人設(shè)定了所謂的三年“服役期”、“沉默期”，即三年內(nèi)，上述的創(chuàng)始人要繼續(xù)在公司服役，以配合公司的并購整合，且三年內(nèi)，上述的創(chuàng)始人不得未經(jīng)允許在行業(yè)內(nèi)的公開場合出席各種會議及接受媒體采訪等，例如華宇物流的王振華、百歲物流的嚴世平等；其六，收購案例發(fā)生的集中期為2005～2006年以及2008～2009年。

3 外資物流企業(yè)在中國完成并購的關(guān)鍵問題及特點分析

作為一種可以實現(xiàn)快速增長和海外擴張的方式，并購成為了越來越多的跨國巨頭搶占中國市場的主要方式，甚至筆者之前接觸的一位外資物流企業(yè)負責(zé)人就曾直言不諱地表示，“公司在中國的增長主要通過并購的方式”。而隨著全球化進程的加快及中國各主要行業(yè)對外資的逐步放開，跨國企業(yè)在國內(nèi)發(fā)生的并購案例呈逐年遞增的趨勢，且并購交易涉及的金額也逐年擴大。據(jù)筆者了解，僅2008年，跨國公司在中國發(fā)生的并購案例就達近1 000起，且并購交易金額達到了近40%的同比增長。

事實上，近十年來，在中國的外商投資中，跨國公司在國內(nèi)發(fā)生的并購在外商直接投資的增長中占據(jù)著越來越重要的地位，盡管不同的并購案例在后期的整合中呈現(xiàn)出了或成功、或失敗的結(jié)果，且個別行業(yè)失敗的案例似乎更多一些，但毫無疑問的是，外商企業(yè)對通過并購來加快其在中國的布局非?？粗?。

由于國內(nèi)的物流企業(yè)已經(jīng)開始嘗試通過“走出去”的方式加快其在海外物流市場的布局，因此，對外資物流企業(yè)在華并購案例的研究勢必對國內(nèi)企業(yè)的海外并購給予某些方面的指導(dǎo)。有鑒于此，筆者通過對2005年后物流業(yè)發(fā)生的并購案例進行深入研究，發(fā)現(xiàn)外資物流企業(yè)在并購過程中非常謹慎，且重點關(guān)注以下幾個關(guān)鍵問題。

其一，要明確并購的目的。對外資物流企業(yè)來說，他們在做出并購的決定前必須明確其進行并購的目的。因為對處于不同發(fā)展階段的外資物流企業(yè)來說，他們進入中國物流市場的心態(tài)各不相同，有的是為了配合其客戶在中國的業(yè)務(wù)拓展而進入中國，即按照“客戶到哪里、服務(wù)就到哪里”的原則來對中國的企業(yè)進行并購；有的是其自身就渴望迅速進入中國市場，但認為自我增長的速度太慢，因此只能選擇并購；而有的則是通過并購來獲得新的客戶，新的市場機會，并借機減少自身的競爭對手，從而獲得更快的增長。而基于不同的目的，外資企業(yè)就會在選擇并購對象上有所側(cè)重。例如聯(lián)邦快遞對大田集團快遞業(yè)務(wù)的收購就是基于其要迅速完成在國內(nèi)快遞市場的布局，從而占領(lǐng)國內(nèi)快遞市場，因此其在選擇收購對象時主要考慮那些快遞網(wǎng)絡(luò)比較健全的企業(yè)，而那些還處于成長期、網(wǎng)絡(luò)有待進一步完善的區(qū)域性快遞企業(yè)則勢必會被排除在外。

其二，并購前的準備工作即調(diào)研、談判、評估、盡職調(diào)查等工作要做足。要想找到一家合適的并購對象，并盡量地降低并購的成本，達到預(yù)期的收益，就必須在并購前期做好包括調(diào)研、談判、評估等方面的工作。據(jù)筆者了解，很多跨國企業(yè)在中國的并購活動，從開始醞釀到最終簽約，一半以上的時間花在了先期的戰(zhàn)略規(guī)劃準備階段。例如，很多外資物流企業(yè)來中國后首先要確定其目標(biāo)并購企業(yè)所在的區(qū)域，通常來說，上海的物流企業(yè)由于其整體實力高出一塊，同時上海也是國際航運中心，因此上海成為了外資物流企業(yè)并購的首選區(qū)域。而在確定好區(qū)域后，這些企業(yè)通常會通過中間人或相關(guān)的中間機構(gòu)來同十幾家甚至是二十幾家潛在的并購對象進行拜訪，了解這些企業(yè)的具體情況、行業(yè)地位、市場占有率、公司的管理情況、網(wǎng)點分布、是否有出售的意向、擬出售的價格、整合的難易程度及整合如何操作、人員如何變動、公司的薪酬體系、客戶情況等。然后再進行篩選，并對篩選后剩下的2、3家企業(yè)進行更深入地溝通，最后確定被收購的對象。

事實上，并購前的準備工作不僅最耗費時間，而且所涉及到的問題及操作環(huán)節(jié)非常復(fù)雜，在這個過程中，并購企業(yè)必須要制定出針對并購及并購后企業(yè)成長的一套既定方針，且該方針還要貫穿于整個并購過程的始末。

其三，要對中國的法律、文化、政策、經(jīng)濟等領(lǐng)域有充分的認識，事實上這一點尤為重要，尤其是并購活動所涉及到的中國法律問題及文化差異上的碰撞問題。具體而言，外資物流企業(yè)要了解其并購行為是否符合中國的產(chǎn)業(yè)政策，是否涉及反壟斷調(diào)查，是否有準入限制等。如果對這些問題缺乏足夠的認識，很有可能導(dǎo)致并購活動的失敗。

4 失敗并購案例的原因分析

由于外資物流企業(yè)對國內(nèi)企業(yè)的并購涉及到方方面面的問題，且操作過程非常復(fù)雜，因此過去十年來，行業(yè)中不乏失敗并購的案例。據(jù)筆者的了解，失敗并購案例主要是因為并購后的整合階段不盡如人意，盡管公司仍然存在，但顯然并購后的整合效果沒有達到外資企業(yè)的預(yù)期，甚至遠遠低于預(yù)期。

通過近幾年的觀察，筆者分析認為，國內(nèi)物流業(yè)中出現(xiàn)的失敗的外資并購案例，其主要原因為以下幾點：

其一，沒有找到一位合適的人選來領(lǐng)導(dǎo)整個并購過程。事實上，外資企業(yè)在中國的并購由于會涉及到復(fù)雜的法律、文化、政策等方面的影響，因此需要一個真正了解中國國情、物流業(yè)發(fā)展?fàn)顩r、善于與人溝通、富有談判技巧的人來領(lǐng)導(dǎo)整個并購過程，緊靠中間人或中間機構(gòu)的牽線搭橋以及所謂的顧問的指導(dǎo)是遠遠不夠的。

其二，沒有找到合適的并購目標(biāo)。尋找合適的并購目標(biāo)極為關(guān)鍵，尤其是對那些想迅速占領(lǐng)中國物流市場的外資物流企業(yè)而言。因此，外資企業(yè)要基于其并購目標(biāo)及其指導(dǎo)方針，在并購對象的物流網(wǎng)絡(luò)、基礎(chǔ)設(shè)施、行業(yè)地位、增長情況、客戶情況、領(lǐng)導(dǎo)人素質(zhì)、企業(yè)文化、薪酬體系等方面的審核上嚴格要求，最后找出真正符合自身要求的被并購企業(yè)。即使在全面搜尋后仍未找到合適的收購目標(biāo)，也不要輕易降低自己的標(biāo)準，以免為企業(yè)的日后發(fā)展留下隱患。

其三，對中國物流企業(yè)的特性缺乏真正了解。這一點往往是造成后期整合失敗最致命的因素。事實上，外資企業(yè)對國內(nèi)企業(yè)的并購整合，在業(yè)務(wù)整合之外最關(guān)鍵的一點就是文化的整合。很多外資企業(yè)雖然在業(yè)務(wù)整合上做的很出色，但文化方面的整合卻差強人意。在中國，很多人都有這樣的判斷，“對物流企業(yè)的管理實際上就是對司機、車隊的管理，如果能管得住司機、車隊，那么公司也就能管得好”。盡管該觀點并非絕對，但國內(nèi)很多專家學(xué)者、企業(yè)從業(yè)者卻比較認可。很多失敗的并購案例就是因為企業(yè)管理層仍然按照西方固有的思維標(biāo)準來對公司進行管理，導(dǎo)致其沒有管好司機，沒有管好具體線路的承包者或加盟商，沒有管好車隊隊長等，以至于后期的整合陷入到艱難的境地，這一點尤其在公路運輸領(lǐng)域表現(xiàn)的非常明顯。