唐 玲

一、集團資金管控的現(xiàn)狀與研究意義

傳統(tǒng)的資金控制偏重以現(xiàn)金收支為中心，出現(xiàn)的問題是“一管就死，一放就亂”，不僅管理層次低，而且十分被動。因為對資金的控制要涉及企業(yè)的絕大多數(shù)經(jīng)營活動，資金的控制與業(yè)務流程再造、全面預算的普及、銀行網(wǎng)銀系統(tǒng)的推進緊密相連，資金控制正在從單純的經(jīng)驗型、粗放型、行政型向市場化、集約化、流程化的方向發(fā)展。

企業(yè)集團由于缺少專門的、統(tǒng)一的、集中的資金管理系統(tǒng)，各個子公司之間資金流動的信息是各自獨立的孤島，缺乏有效的關(guān)聯(lián)，部分子公司資金出現(xiàn)缺口，只能向銀行貸款，另一些子公司資金出現(xiàn)富裕，但由于分散管理，又無法利用，導致整個集團公司的資金成本上升、資源極大浪費。特別是在對外獨立貸款時，子公司并沒有自負盈虧、自擔風險，一旦出現(xiàn)支付問題，風險立即轉(zhuǎn)嫁到集團公司總部。在各個子公司獨立設(shè)賬的情況下，集團公司總部只是在合并報表時才得到全部企業(yè)資金信息，由于信息的不對稱，總部沒有實時了解分部資金情況的手段，真正承擔風險的總部不能控制風險，而導致風險的分部卻不承擔風險。

二、集團資金管控模式

企業(yè)資金管理模式必須依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向和市場變化的要求及時調(diào)整。目前國內(nèi)采用較多的集團資金管控模式主要有結(jié)算中心、內(nèi)部銀行和財務公司等。

結(jié)算中心通常是由企業(yè)集團內(nèi)部設(shè)立的，辦理內(nèi)部各成員或分公司現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務的專門機構(gòu)。它通常設(shè)立于財務部門內(nèi)，是一個獨立運行的職能機構(gòu)。

內(nèi)部銀行是將社會銀行的基本職能與管理方式引入企業(yè)內(nèi)部管理機制而建立起來的一種內(nèi)部資金管理機構(gòu)，主要職責是進行企業(yè)或集團內(nèi)部日常的往來結(jié)算和資金調(diào)撥、運籌。

財務公司是一種經(jīng)營部分銀行業(yè)務的非銀行金融機構(gòu)。其經(jīng)營范圍除抵押放款以外，還有外匯、聯(lián)合貸款、包銷債券、不動產(chǎn)抵押、財務及投資咨詢等業(yè)務。

三、建立結(jié)算中心內(nèi)控機制體系的意義、作用和必要性

（一）建立結(jié)算中心內(nèi)控機制體系的意義、作用

1.資金集中管理使集團能夠從總體上監(jiān)控資金流動狀態(tài)、企業(yè)現(xiàn)金存量、資金運作效果等，為集團的擴大規(guī)模、調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、增加投資等重大決策提供依據(jù)；

2.方便集團成員單位間的結(jié)算，加速了集團內(nèi)部資金周轉(zhuǎn)，并節(jié)約了通過外部銀行結(jié)算而引起的財務費用。

3.通過內(nèi)部貸款、票據(jù)貼現(xiàn)等方式，實現(xiàn)集團資金的內(nèi)部調(diào)劑與合理配置。降低銀行貸款規(guī)模，減少利息支出。

4.集中資金，便于企業(yè)理財與資本，為企業(yè)集團開展資本擴張、收購兼并創(chuàng)造條件。

（二）建立結(jié)算中心內(nèi)控機制體系的必要性

1.資金集中管控、實現(xiàn)資源優(yōu)化配制。資金籌集是企業(yè)資金運動的起點，其目的是有效籌集資金，降低籌資成本，優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)，提高籌資效益。結(jié)算中心是完成這一任務的最有效組織形式。企業(yè)在擴充和發(fā)展的過程中會不斷產(chǎn)生新的資金需求。由于集團內(nèi)各子公司間財務狀況不平衡，資金實力差距和對資金需求的不平衡。建立資金結(jié)算中心之后，核心工作是通過集中結(jié)算把整個集團的閑散資金匯集到一起。當某一子公司資金出現(xiàn)困難，可以有償使用其他子公司的資金，當歸集的資金出現(xiàn)不足時，再由公司向外部借款。從集團的整體利益出發(fā)，充分利用資金籌集使用上的時間差、空間差做適當?shù)馁Y金調(diào)配，使資源配置得以最優(yōu)化。

2.資金集中管控是集團控制子公司的重要手段。集團資金不實行集中管控必然導致資金散亂、監(jiān)控不利，抓集團管理從改善集團資金管控入手、強化資金的監(jiān)督與控制。集團公司建立資金結(jié)算中心，資金由集團統(tǒng)一進行管理調(diào)度，有效的控制了違規(guī)操作，杜絕了盲目投資的行為，體現(xiàn)了集團公司的宏觀管理與監(jiān)督職能，充分利用了集團的信譽，取得了銀行更好的貸款條件，提高了集團成員企業(yè)管理者的積極性，提高了集團企業(yè)整體的經(jīng)濟效益和市場競爭力，增強了企業(yè)自身的活力。

3.市場的激烈競爭，迫使企業(yè)進行資金的集中管理。市場經(jīng)濟對企業(yè)的管理者不斷提出更高的要求，疏忽管理只能使企業(yè)處于劣勢。在效益較好的時期，對資金管控沒有予以充分重視，其間存在的弊端也沒有顯露出來。隨著市場競爭日趨激烈，資金周轉(zhuǎn)緊張，以前的管理漏洞便暴露無疑。

4.中國集團企業(yè)國際化經(jīng)營的必然要求。現(xiàn)金流是企業(yè)的血液，“現(xiàn)金至上”是現(xiàn)代企業(yè)財務管理的基本理念。從現(xiàn)代經(jīng)濟的發(fā)展看，面臨國際競爭的中國大型集團公司的資金管理日益趨向高度集中是歷史的必然。