杜廣秋

引言

財務(wù)管理目標(biāo)是一個企業(yè)的血液，如果血液不暢通，企業(yè)就會休克乃至死亡，在速度與企業(yè)健康的選擇上，許多企業(yè)寧要速度不要健康。歸根結(jié)底是企業(yè)沒有定制出適合自身的財務(wù)管理目標(biāo)，因此，財務(wù)管理目標(biāo)的定制對于民營企業(yè)來說意義重大。筆者所在鄉(xiāng)鎮(zhèn)有大量民營企業(yè)，其財務(wù)管理問題影響重大，本文將結(jié)合實際，探討民營企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)問題，以期對民營企業(yè)的財務(wù)管理工作有所裨益。

一、影響民營企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)定位的因素

1.資金嚴(yán)重不足

民營企業(yè)在發(fā)展過程中一直被資金不足、融資渠道不暢所困擾。究其原因主要有：一是企業(yè)自身的原因。民營企業(yè)由于產(chǎn)品質(zhì)量相對差，缺乏競爭力，經(jīng)營業(yè)績不佳這種現(xiàn)狀給銀行帶來了過大的信貸風(fēng)險，使銀行不愿向中小企業(yè)貸款；二是體制上的原因，民營企業(yè)與國有銀行在所有制上的差異，造成了銀行與企業(yè)之間的距離，銀企聯(lián)系不強(qiáng)，使民營企業(yè)獲得貸款困難。三是民營企業(yè)缺乏企業(yè)文化支撐，自身形象差的負(fù)外部效應(yīng)，降低了金融機(jī)構(gòu)向民營企業(yè)貸款的積極性。

2.管理模式陳舊

在人力資源管理與使用上，民營中小企業(yè)大多采用的是“家族式”管理，財務(wù)由老板單線控制，但是往往又控制不住，于是出現(xiàn)了財務(wù)整體管理混亂、會計基礎(chǔ)工作薄弱、缺乏風(fēng)險控制系統(tǒng)等情況。多數(shù)企業(yè)為了節(jié)省成本而縮減財務(wù)人員，很多企業(yè)甚至從財務(wù)到會計到出納本應(yīng)該由三個人完成的工作交給一個人來完成。實踐證明，這種陳舊的財務(wù)管理模式只利于創(chuàng)業(yè)而不利于發(fā)展，有些民營企業(yè)雖然也有公司管理規(guī)定和相應(yīng)的財務(wù)制度，但是在具體操作中卻因難以嚴(yán)格把關(guān)而導(dǎo)致制度和規(guī)定名存實亡。另外，大部分民營企業(yè)老板對財務(wù)部門在企業(yè)中的定位還停頓在以往的算賬、記賬上，加上由于受到家族式管理的影響及財務(wù)人員整體素質(zhì)水平不高，導(dǎo)致財務(wù)部門沒有真正發(fā)揮其在企業(yè)發(fā)展中的不可替代的作用，從而導(dǎo)致企業(yè)的發(fā)展滯后和管理失控，甚至造成企業(yè)如曇花一現(xiàn)的后果。

3.投資盲目多元化

目前我國民營企業(yè)的老板懂市場、會營銷、善交際的比例較高，而擅長企業(yè)內(nèi)部管理的比例較低，民營企業(yè)在投資中經(jīng)常表現(xiàn)出輕率和違背經(jīng)濟(jì)規(guī)律的行為，缺乏科學(xué)的調(diào)查，主要表現(xiàn)在企業(yè)盲目追求多元化經(jīng)營上，只看到多元化經(jīng)營所帶來的分散風(fēng)險作用和將企業(yè)規(guī)模做大的一時虛榮成就感，而忽略了企業(yè)擴(kuò)張與其資金實力、技術(shù)開發(fā)、市場開拓及內(nèi)部管理等方面的矛盾，且多元化經(jīng)營也不一定能滿足人們分散風(fēng)險的初衷，反而可能導(dǎo)致財務(wù)分散、風(fēng)險增大。

4.企業(yè)資金沉淀嚴(yán)重

民營企業(yè)日常經(jīng)營活動中的財務(wù)管理問題主要表現(xiàn)在：不注意對內(nèi)對外資金加強(qiáng)管理，致使資金呆滯甚至流失。放賬太多或付款太快，產(chǎn)生大額貨款的長期掛賬，催款無門。同時，企業(yè)往往不能抵擋供應(yīng)商特價供應(yīng)的誘惑，而導(dǎo)致存貨積存過多，而且這些不良資產(chǎn)長期掛賬，導(dǎo)致賬實不符、財務(wù)狀況虛假；忽視日?，F(xiàn)金流量的管理，企業(yè)應(yīng)留出最佳現(xiàn)金持有量，企業(yè)管理者對收入、支出、生產(chǎn)、銷售等各種費用要有合理的預(yù)測。

二、民營企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)的確立

考慮到以往民營企業(yè)現(xiàn)實情況，加之我國民營企業(yè)規(guī)模較小，管理不夠完善，新時期民營企業(yè)的財務(wù)管理目標(biāo)是一個以提高效益為核心，具體目標(biāo)多元化的結(jié)構(gòu)體系。具體地說，它包括三個部分：

1.效益最大化目標(biāo)

效益最大化目標(biāo)既包括經(jīng)濟(jì)效益最大化目標(biāo)，也包括社會效益最大化目標(biāo)。

經(jīng)濟(jì)效益最大化包括企業(yè)初期的產(chǎn)值最大化及員工利益最大化。新時期的財務(wù)管理體系下，人力資本價值在企業(yè)的財務(wù)核算和管理過程中，所占的比重逐步上升，且人力資本將成為企業(yè)乃至整個社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的最主要的資源，尤其在民營企業(yè)，它的一個管理通病在于沒有員工的成長機(jī)制。員工在企業(yè)中一方面很難看到升職前景，另一方面很少有充電提高的機(jī)會。同時員工還經(jīng)常由于被提防接觸業(yè)務(wù)核心內(nèi)容而感覺被排斥。所以對于民營企業(yè)來說，股東財富最大化固然重要，但普通員工的利益更不容忽視。

所謂社會效益最大化就是某一社會組織中的民眾對該組織的效益滿意度為根據(jù)，把該組織的有關(guān)機(jī)制完善到運用當(dāng)時的科技成果已不能改進(jìn)的最佳狀態(tài)的過程。如果民營企業(yè)只顧自身發(fā)展而不承擔(dān)社會責(zé)任，不能妥善處理各種社會關(guān)系，不但得不到社會的支持與報償，還會受到社會的懲罰。因此，財務(wù)管理目標(biāo)既要突出經(jīng)濟(jì)性，又不能僅限于經(jīng)濟(jì)性，它必須有助于企業(yè)主動履行社會責(zé)任，追求社會效益與經(jīng)濟(jì)效益的同步優(yōu)化，使企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。

2.能力最大化目標(biāo)

能力最大化目標(biāo)是指，以培育和提升企業(yè)核心能力為基點，選擇最優(yōu)的財務(wù)能力提升戰(zhàn)略，不斷優(yōu)化企業(yè)財務(wù)價值鏈，使各分項財務(wù)能力相互促進(jìn)，以實現(xiàn)財務(wù)能力的最優(yōu)化。一般而言，能力的表現(xiàn)主要是償債能力。企業(yè)經(jīng)營者要從思想上重視企業(yè)的負(fù)債指標(biāo)和償債能力，一方面狠抓企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益的提高；另一方面狠抓企業(yè)的償債能力，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營要有一個合理的償債水平。首先確定合理的資金結(jié)構(gòu)比例，正確運用財務(wù)杠桿理論。財務(wù)杠桿已成為現(xiàn)代財務(wù)管理中協(xié)調(diào)盈利能力與償債能力強(qiáng)有力的武器。

3.協(xié)調(diào)各方利益目標(biāo)

應(yīng)正確地處理和協(xié)調(diào)企業(yè)與各方面的財務(wù)關(guān)系，使各方的合法利益得以保障。各方利益的協(xié)調(diào)是一個全方位、多渠道、長期的過程，只有追求企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最大化，保證了員工的個人利益，企業(yè)得以健康發(fā)展的基礎(chǔ)之上企業(yè)的償債能力、盈利能力、資本運營能力就自然得以提高。

實際上，這三部分目標(biāo)是緊密相關(guān)和有內(nèi)在聯(lián)系的。要提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益，就必須科學(xué)合理地組織財務(wù)活動，保證償債能力、資本營運能力和盈利能力的提高，并以協(xié)調(diào)各種財務(wù)關(guān)系、平衡各方面利益為前提，只有在理論上明確這種統(tǒng)籌兼顧的財務(wù)管理目標(biāo)體系，才能在實際的財務(wù)管理工作中，清楚地把握努力的方向，更好地推進(jìn)財務(wù)管理體制的改革。

三、民營企業(yè)適應(yīng)新的財務(wù)管理目標(biāo)的對策

1.改善外部環(huán)境

在現(xiàn)行的政策與市場機(jī)制的方面，雖然國家已經(jīng)在法律上確定了民營企業(yè)的合法地位，但民營企業(yè)仍無法享受到與國有企業(yè)同等的待遇，現(xiàn)有的法律、政策、社會輿論環(huán)境、政府政策和行業(yè)管理還需要進(jìn)一步的完善，筆者認(rèn)為，政策環(huán)境的改善主要是解決民營企業(yè)融資難的問題，國家應(yīng)制定相關(guān)的法律政策扶持民營企業(yè)這支國民經(jīng)濟(jì)的生力軍，國有銀行應(yīng)給予相當(dāng)大的支持，國有銀行作為大型商業(yè)銀行，即便改制后，也主要定位在為大中企業(yè)和大客戶服務(wù)，因此，為了適應(yīng)我國中小民營企業(yè)的發(fā)展要求，極有必要建立民營中小金融機(jī)構(gòu)，專為解決民營企業(yè)融資問題。

2.強(qiáng)化內(nèi)部監(jiān)督

民營企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模，內(nèi)部審計就顯得非常重要，企業(yè)要嚴(yán)格的對各生產(chǎn)經(jīng)營部門進(jìn)行事前、事中和事后的財務(wù)監(jiān)督和內(nèi)部審計。同時，內(nèi)部審計制度要有創(chuàng)新，要從事后的財務(wù)收支審計向經(jīng)濟(jì)效益審計、管理審計、內(nèi)部控制制度評價、工程預(yù)算預(yù)決算審計、專項審計等領(lǐng)域發(fā)展，善于發(fā)現(xiàn)問題，及時提出解決問題的方法，從而提高整個企業(yè)的財務(wù)管理水平，樹立良好的風(fēng)氣，形成良好的企業(yè)文化。

3.提高人員素質(zhì)

財務(wù)管理已經(jīng)不再是傳統(tǒng)的“算賬、管賬”，財務(wù)管理人員也不再是傳統(tǒng)的“賬房先生”。整體財務(wù)管理工作是一個動態(tài)的閉環(huán)，貫穿于整個企業(yè)的管理流程中，滲透到各個部門，影響到企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、經(jīng)營銷售。擁有一名高素質(zhì)與能力的財務(wù)總監(jiān)，是一個民營企業(yè)老板的榮幸。業(yè)主在網(wǎng)羅到人才后，應(yīng)注重對人才的培養(yǎng)，企業(yè)可以通過集中培訓(xùn)的方式，提高管理層的學(xué)習(xí)意識，激勵員工通過學(xué)習(xí)來提高自身素質(zhì)；另外企業(yè)還可以借助外資企業(yè)培養(yǎng)人才的方式，采用優(yōu)秀人才進(jìn)修或與高校掛鉤培養(yǎng)本企業(yè)所需要的各類人才。

4.構(gòu)建規(guī)范制度

只有建立一系列的科學(xué)的內(nèi)部管理制度，對企業(yè)各職能部門的業(yè)務(wù)活動進(jìn)行組織、制約、考核和調(diào)節(jié)，才能提高經(jīng)營效率和競爭力，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營者要達(dá)到的預(yù)期目標(biāo)。作為企業(yè)經(jīng)營運作的核心部門——財務(wù)部，財務(wù)管理制度及其它相關(guān)管理制度的創(chuàng)建與完善，對企業(yè)整體運作的規(guī)范化起到“牽一發(fā)而動全身”的作用，所以應(yīng)首先創(chuàng)建公司的基本財務(wù)管理目標(biāo)，在此基礎(chǔ)之上再隨企業(yè)的發(fā)展對制度架構(gòu)建設(shè)中的核心制度和其它各類具體制度予以逐步提高。

[1]羅成德：《企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)研究綜述》，載《財會通訊》2008年第12期.

[2]戴成莉：《對企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)的思考》，載《財經(jīng)界》2010年第12期.

[3]荊新、王化成：《財務(wù)管理學(xué)》，中國人民大學(xué)出版社2006年版.

[4]王珉霏：《論財務(wù)管理目標(biāo)與資本機(jī)構(gòu)優(yōu)化》，載《現(xiàn)代會計》2008年第2期.